ВРЕМЯ

Этап работы

Комментарии

Расстановка зала

• Экран, проектор
• ФЧ – желательно 2
• Столы островами и стулья
• Стол для тренера
• Акустическая колонка

Заготовки

• Распорядок дня – ФЧ
• Правила работы с карточками

Материалы тренера

• Тетради для участников
• Авторучки
• Слайды
• Пульт управления
• Маркеры
• Стандартные – 4 цвета по 6
• Толстые – 4 цвета по 1
• Карточки А4/3 разных цветов
• Малярный скотч широкий
• Клей 3М, клеевой карандаш, клейкая резинка
• Точки для голосования
• Нож для бумаги, ножницы
• Писчая бумага

Открытие программы

СЛАЙД 1 Я МЕНЕДЖЕР (открывающий)

Приветственное слово тренера

СЛАЙД 2 ЗАДАЧИ ТРЕНИНГА

Представляем цели и задачи программы

СЛАЙД 3 СОДЕРЖАНИЕ ТРЕНИНГА

Представляем содержание программы, даём комментарии по каждому пункту, но не забегаем вперёд. Главное – закинуть достаточно крючков внимания и организовать пару интриг, которые будут держать внимание аудитории в ходе программы.

В конце – несколько слов о регламенте – начало-конец рабочего дня, перерывы, где туалеты и прочее.

СЛАЙД 4 МОДУЛЬ 1 ЗЕРКАЛО МЕНЕДЖЕРА

Приглашаем участников располагаться поудобнее и сообщаем им о начале уникального модуля «Зеркало менеджера».

Здесь самое удобное место для того, чтобы поговорить с участниками о том, почему модуль может так называться? Собираем ответы, хвалим и говорим о том, что, да, сейчас мы будем с вами смотреть в волшебное зеркало, которое покажет нам всё про Настоящего менеджера!

СЛАЙД 5 ЦЕЛИ МОДУЛЯ

Представляем участникам цели модуля:

• Обсудить с участниками роли главных участников коммерческого бизнеса. Кто они, что делает игрок в каждой из ролей и какова значимость каждого из них
• Осознать ролевую модель менеджера – чем менеджер отличается от рядового исполнителя, какие перед ним стоят задачи и что от него требуется в современных условиях работы в ГК ВР

Это главное. В конце у нас ещё будет модуль про «Заповеди менеджмента», но он по сути – часть блока про ролевую модель и отличия менеджера, поэтому, можно не анонсировать его заранее.

Теперь нужно сказать несколько слов о формате модуля и правилах работы. Это несложно, вот что главное:

• Этот модуль будет полностью опираться на работу участников – от них потребуется активно думать, высказываться, спорить и отстаивать свои точки зрения, что, кстати, является очень важным навыком для управленца!
• Тренер будет вести процесс в нужном направлении и его надо слушаться
• Правила работы с карточками – вот на этом ФЧ (комментируем быстро)

Лист ФЧ «правила работы с карточками»

ШАГ 1 Предприниматель – Менеджер - Специалист

Говорим о том, что сначала нам нужно определиться с тем, какие вообще бывают роевые модели. И для того, чтобы участники сами сделали свои открытия мы начинаем сразу с практического задания.

Сообщаем, что участникам нужно будет прочитать 3 текста. В каждом из них говорится о некоем человеке, приводятся описания их действий, взглядов и подходов к бизнесу.

После того, как участник прочитает каждый текст, ему будет нужно взять 3 карточки соответствующего цвета (после каждого фрагмента в тетради есть задание) и написать на них 3 главные поступка, которые совершает персонаж, и отдать тренеру.

Пока участники работают, у тренера формируются 3 колоды карточек (3х цветов), которые он будет расклеивать на ФЧ при обсуждении персонажей.

Начинаем группировку карточек. Для этого берём карточки одного цвета и начинаем выклеивать их на залитый клеем лист ФЧ. Клеим все карточки, а если они повторились (или очень похожи), то клеим их кучкой. Если есть какие-то оригинальные карточки – спрашиваем автора, просим комментарий, но всё по-быстрому.

В результате получаем 3 ФЧ, на которых есть описания 3х участников бизнеса. Время – развесить ярлыки.

Если группа сообразительная, то можно попросить их предложить свои названия ролей, но если нет, то делаем это сами и пишем на каждом из ФЧ имя персонажа, про который был создан список характеристик:

(можно заранее приготовить карточку «Предприниматель», «Менеджер», «Специалист»)

• Предприниматель пример и характеристика
• Менеджер пример и характеристика
• Специалист пример и характеристика

Отдельно говорим группе, что это – не должности людей, не названия их позиций или род деятельности – это ОБРАЗ МЫСЛИ, а значит, и действий. И самые большие проблемы возникают тогда / так, где модель мышления / образ мысли человека входят в противоречие с формальной должностью.

Примеры – когда Предприниматель пытается управлять бизнесом, вместо того, чтобы заниматься придумыванием и запуском новых проектов. Когда Менеджер пытается делать работу Специалиста, сам вставая к станку или садясь писать письмо клиенту. Или когда бухгалтер решает открыть свою собственную фирму, оказывающую бухгалтерские услуги (играет в Предпринимателя)

У каждого участника -

3 карточки 3х цветов

Маркер

ШАГ 2 Кто такой Менеджер

На этом шаге мы начинаем говорить более предметно именно про управленцев. Для этого разыгрывается визуализация. Её целью является формирование у слушателей ярких образных ассоциаций о роли менеджера.

Сообщаем участникам, что на следующей странице в их тетрадях находится задание и список персонажей для анализа. Просим внимательно прочитать этот список и выбрать из него 5 персонажей, который по мнению участника являются образцовыми менеджерами.

Участники выписывают 5 имён в бланк после списка персонажей.

По мере готовности решений приглашаем участников к центральному ФЧ, чтобы они отметили на нём свой выбор – таким образом у нас возникнет хит-парад всех персонажей.

Выбираем и выписываем на новый лист 5 лидеров (можно и 3-4, по ситуации).

Обсуждаем лидеров. Для этого делим группу на несколько команд по числу лидеров хит-парада (если будут отобраны 3 или 4 лидера – то на 3 или 4 команды).

Задание – напишите по 3 карточки с качествами, которые делают персонаж идеальным менеджером

Участники в группах рисуют по 3 карточки и выходят приклеивать их на доску и комментировать

В итоге получаем рейтинг менеджеров с 3 главными качествами каждого.

Итак, говорим мы, это наиболее образная картина, а теперь будем конкретизировать её и приводить к реалиям вашей управленческой работы в ГК ВР. Кстати, это уже неважно, в любой другой коммерческой компании суть работы менеджера такая же.

Положение менеджера ГК ВР в структуре бизнеса

Просим участников перевернуть страницу и подумать о том, какие 4 основные группы лиц есть вокруг, с которыми он регулярно взаимодействует.

Через несколько минут начинаем обсуждение и выводим группу на правильные ответы:

• Подчинённые (иначе какой же он менеджер)

• Коллеги (то есть, равные ему по статусу)
• Начальник / компания (даже у Гендиректора есть начальник (учредитель))
• Клиенты / партнёры (это ясно, ведь в ГК ВР все взаимодействуют с внешним миром, у менеджеров тоже есть задачи общаться с заказчиками и партнёрами)

Дальше мы будем говорить о том, что должно происходить в идеальной ситуации именно в компании ГК ВР – обратите на это внимание слушателей, это важно иначе может сложиться ощущение, что задание повторяется.

Формируем из участников 4 мини-группы, разводим максимально по углам, чтобы они не мешали друг другу, и предлагаем каждой из них выбрать себе тему из числа групп, с которыми работает менеджер ГК ВР.

ЗАДАНИЕ – напишите по 3 – 5 задач, которые стоят перед менеджером ГК ВР в «вашем поле».

Участники заполняют свои листы, после чего тренер сводит их вместе на одной стене и даёт командам прокомментировать. Если тренер видит, что участники не вполне понимают задачи менеджера, то он пишет правильные задачи на отдельных карточках и доклеивает в нужных полях.

Принципиально важно, чтобы у участников сформировалось правильное понимание списка задач менеджера ГК ВР безотносительно его профессионального направления!

Теперь говорим, что это идеальная картина, а теперь нужно понять, какова же картина реальная – на каждом листе ФЧ есть шкала, она не размечена, но надо просто понимать, что низ – это совсем далеко / глубоко / холодно и пр. А верх, соответственно – очень близко, высоко / жарко. Будем считать, что шкала 36 градусная J

ЗАДАНИЕ – возьмите 4 точки для голосования и напишите на каждом из них ручкой ту отметку, которой по Вашему мнению достигают Ваши навыки / таланты в каждой из областей менеджерской работы.

Участники ставят отметки на своих точках и отдают их тренеру, чтобы он приклеил их на градусниках. Так получается максимальная анонимность, что позволяет участникам не бояться и оценивать себя честно

Смотрим вместе с ними на получившиеся результаты и обсуждаем результаты работы.

Говорим о разрывах и сообщаем, что успех менеджера возникает от пересечения навыков (о которых мы будем говорить позже) и взглядов / подходов к ситуации, которые отличаются от взглядов рядовых сотрудников. И вот сначала об этих подходах – мост к модулю Заповеди менеджмента

Список персон на центральном ФЧ

Заготовленные ½ листов ФЧ со шакалами

Светлые точки для голосования (чтобы ручку было видно)

СЛАЙД 6 ЗАДАЧИ И НАВЫКИ МЕНЕДЖЕРОВ

Начинаем со слов о том, что теперь посмотрим на менеджера с точки зрения баланса его навыков и компетенций с теми задачами, которые он решает в бизнесе. Понятно, что чем выше менеджер, тем более общие / стратегические задачи перед ним стоят и тем более обще универсальными должны быть и его компетенции.

Показываем слайд с анимацией – сначала список позиций с комментариями и примерами разных должностей, чтобы участникам было понятно.

Потом правое поле.

Главные мысли:

• В начале карьеры у работника задачи простые – выполнение технической работы (ролевая модель Специалист) и должны быть развиты только технические и профессиональные компетенции
• По мере роста по карьерной лестнице задачи меняются – все больше становится организации людей и задач (в этот момент и происходит перелом – специалист становится менеджером). Дальше – взаимодействие целых подразделений, а потом уже – управление целым бизнесом (региональным / национальным и проч.)
• В соответствии с изменением задач меняются и требования – технические навыки уходят на второй / третий план и остаются ключевые управленческие компетенции, такие как:
• Коммуникация (мы о ней вспомним в цикле управления)
• Навыки презентации – умение доносить свои мысли
• Влияние и убеждение
• Понимание бизнеса / умение смотреть на проблему в целом
• Мотивация и развитие подчинённых

Но на каком бы уровне иерархии не находился менеджер, его успех (а об этом мы поговорим в начале следующего модуля!) возникает на перекрёстке трёх его умений – переход к следующему слайду.

СЛАЙД 7 – СОСТАВЛЯЮЩИЕ УСПЕХА МЕНЕДЖЕРА

Показываем слайд в следующем порядке:

• Управление собой – понятно, что всё начинается с себя, как можно управлять другими, если человек не способен организовать самого себя?!
• Управление другими – думается, что все понятно (пусть и на уровне ощущений), что управление – это про работу других. Вот, собственно, поэтому...
• Управление процессами – кроме людей в бизнесе есть ещё и процессы, которыми необходимо управлять.

Быстро представили слайд и пошли комментировать подробности из каждого круга.

СЛАЙД 8 – УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

Просто комментируем то, что является важным в каждой из составляющих успеха

• Понимание себя – все проблемы в мире происходят из-за неадекватной самооценки. Нет смысла пытаться быть Женей Чермашенцевым или Машей Комаровой – их роли уже заняты и нужно искать свой путь
• Сильные стороны и ограничения – мы добиваемся успеха только за счёт своих сильных сторон, но не знать свои слабости – колоссальная неосмотрительность, которая ведёт к неудачам, потерям сил и времени на преодоление последствий
• Своя ролевая модель – какой Вы – ребёнок-фантазёр, заботливый родитель, мудрый взрослый – хорошо бы это понимать, чтобы реализовать свой потенциал в полной мере
• Лидерский стиль – у каждого из нас есть врождённая модель лидерства, кто-то доминантен и ведёт за собой, кто-то поддерживает и направляет – важно это осознавать
• Последний пункт понятен без комментариев

СЛАЙД 9 – УПРАВЛЕНИЕ ДРУГИМИ

• Понимание других – ключ к эффективному воздействию на людей. Перед Вами не роботы, а живые люди, к которым нужен подход
• Эмпатия – умение «влезть в шкуру другого человека», испытать его эмоции, понять, что он чувствует
• Партнёрство – здесь можно спросить группу – «Кто кому больше нужен – менеджер команде или команда менеджеру?» Правильный ответ – они взаимозависимы, они нуждаются друг в друге, на партнёры!
• Цикл управления – выделено потому что про это наш тренинг!

СЛАЙД 10 – УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ

• Понимание бизнеса – как можно делать дело, чей смысл и закономерности непонятны?!
• Анализ ситуации – важнейшая привычка менеджера. Важно только ,чтобы после этого анализа менеджер принимал решения!
• Определение процессов – менеджер отвечает не за то, чтобы всё работало пока он рядом, а чтобы «машинка крутилась сама» даже если он в отпуске, в ЦО или вообще покинул компанию
• Обеспечение результатов – это отдельная работа менеджера, она изучается в модуле про КОНТРОЛЬ немного и в тренинге по Управлению эффективностью (Performance management) – полностью.

На этом – почти всё! Говорим, что весь наш тренинг будет про конкретные управленческие навыки, но напоследок – уникальное задание.

ШАГ 3 Заповеди Менеджера

Говорим участникам о том, что в каждой профессии, а менеджмент, как мы уже успели понять, я надеюсь, тоже профессия, есть свои уникальные Знания, которые относятся к разряду фундаментальных, а оттого – универсальных. То есть, действующих в любых обстоятельствах, всегда и везде. И они объединяют менеджеров в инвестиционном банке Лондона, средней школе города Нарьян-Мара или в краснодарском филиале ГК ВР.

И наше заключительное упражнение будет именно о Заповедях менеджмента.

Решаем, разделить группу на пары или дать им работать индивидуально (если в группе больше 6 человек, то делайте пары хотя бы из части участников!).

Говорим, что сейчас вам будет нужно расшифровать секретный текст! Для начала – демонстрируете пример на заготовленных заранее карточках, выкладывая их в правильной последовательности и образуя из них фразу про менеджмент (чтобы сделать это быстро и не запутаться, на комплекте карточек для примера нанесены карандашом маленькие номера)

Раздаём участникам комплекты карточек и предлагаем поиграть в сыщиков!

Ориентировочно через 10 минут команды должны уже быть близки к успеху. Поддерживаем их, где-то можно и подсказать, но чуть-чуть.

Когда все готовы, организуем представление карточек. Варианты:

• На общем столе в центре (если мало народу)
• На стене
• На ФЧ

По мере презентаций можем (опционально) спрашивать участников о том, как они это понимают, что они об этой Заповеди думают и всё такое.

Финальный вопрос - менеджерами рождаются или становятся?! Обсуждаем точки зрения и выводим участников на правильный ответ – менеджменту можно научиться. И вот наш тренинг – это и есть инструмент для тех, кто хочет СТАТЬ менеджером!

Комплекты карточек со словами из Заповедей

(6 – участникам, 1 – для тренера (с метками)

СЛАЙД 11 – СОВЕТ

В финале просто говорим участникам, что очень важно для их развития наблюдать за работой старших, более опытных коллег, читать книги про другие компании и других руководителей, ставших знаменитыми из-за своих успехов, но вот вам совет – открываете слайд – больше думайте о том, КАК это решение было принято!

Причина проста – менеджер всегда принимает уникальные решения хотя бы потому, что ситуация всё время меняется, поэтому правильнее УЧИТЬСЯ НАХОДИТЬ РЕШЕНИЯ!

13.00

60

ОБЕД

14.00

МОДУЛЬ 2 ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ

СЛАЙД 12 – ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ

Представление Цикла управления как 4хступенчатого процесса, который не имеет конца – когда один цикл завершается, начинается следующий и так далее, пока существует бизнес.

Формат – интерактивная дискуссия с выводом участников на правильный ответ. Можно использовать слайд, но лучше рисовать на ФЧ.

СЛАЙД 13 – ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТЕРМИНА МЕНЕДЖМЕНТ

Представляем слайд, комментируем – ничего сложного. Главное – обращаем внимание участников на последний абзац и нарисуйте на ФЧ классический треугольник менеджера:

• Цель
• Сроки
• Деньги

Поясните, что в каждом, совершенно в каждом случае, когда меняется хотя бы одно из условий – меняется вся система.

Пример – если у вас выбыл один из работников (ушёл в отпуск по уходу за ребёнком), то Вы вынуждены перестраивать всю работу, чтобы успеть в отведённое время выполнить поставленную задачу (резервы системы). И вполне возможна ситуация, когда это просто не окажется возможным – придётся выбирать:

• либо сделать задачу позже (меняются сроки)
• либо выполнить только часть работы (меняется задача)

В этом и состоит работа менеджера – как сделать так, чтобы достичь нужных целей в отведённое время теми ресурсами, которые доступны?!

СЛАЙД 14 – УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ

Очень важный момент для понимания участниками главной особенности управленческой деятельности – принятия управленческих решений.

СЛАЙД НЕ ОТКРЫВАЕМ!

Не нужно спрашивать участников о том, что это такое – понятие специфическое, а создавать у группы лишний раз осознание собственной некомпетентности ни к чему. Итак, сразу начинаем с примера.

Представьте себе бухгалтера по подотчётным лицам / инженера эфирной студии / специалиста по договорной работе (одним словом, линейного исполнителя). Тренер должен сам подобрать пример, наиболее понятный собравшейся аудитории!

Продолжаем – по ходу своей работы бухгалтер принимает множество решений об отнесении затрат или по выполнению, скажем, проводок. И теперь вопрос – считаете ли вы, что бухгатер принимает в этих случаях управленческое решение?

Правильный ответ, разумеется, нет, он НЕ принимает управленческие решения, он выбирает из заранее принятых решений то, которое соответствует текущей ситуации, и исполняет это решение. А кто это решение принял за него? Разные варианты, например, разработчики Закона РФ о бухгалтерском учёте (в плане правил проводок) или... Главный бухгалтер (в плане решения об отнесении затрат), кто угодно, но только не линейный бухгалтер.

Так происходит потому, что он – НЕ МЕНЕДЖЕР, а исполнитель.

А менеджером в описанной ситуации является главный бухгалтер, который анализирует все обстоятельства ситуации и принимает уникальное решение (то есть, то, которое относится только к этой конкретной ситуации и завтра оно уже может быть совершенно другим, поскольку ситуации два раза не повторяются)

Теперь открываем слайд, читаем его и убеждаемся в том, что слушатели осознали уникальность своей роли в истории – роли менеджера.

СЛАЙД 15 – ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ

Задаем вопрос с чего начинается работа с подчинёнными?

Собираем ответы, уж какие есть, хвалим участников, особенно, если кто-то из них всё-таки произнесёт правильный ответ – Постановка целей. Если группа почти вот-вот до этого догадается – подталкиваем и помогаем, если тупит, то по-быстрому сами рассказываем.

Кроме собственно четырёх шагов Цикла, нужно ещё обязательно рассказать о том, что в центре круга есть 2 важнейшие задачи менеджера, а именно:

• Обучение и развитие персонала
• Мотивация персонала

И финалом картинки является то, что весь этот круг опирается на фундамент, который называется коммуникация, и она есть ткань всего этого процесса, без неё ничего не возможно было бы делать.

В конце тренер обводит маркером те поля, которые будут обсуждаться в ходе этого тренинга, и говорит о том, что остальные модули – развитие, мотивация, коммуникация – будут в следующих сериях.

После этого – переход к следующему модулю.

МОДУЛЬ 2 ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ

ШАГ 1 ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

СЛАЙД 16 - ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

Объявляете, что вот теперь наконец-то и идёте дальше.

СЛАЙД 17 – СТРУКТУРА МОДУЛЯ

Компактно говорим о том, что в рамках этого модуля мы будем говорить вот об этих двух навыках. И ещё о том, что один из них не работает без другого – почти никогда у нас не получается выполнить поставленную нам задачу одним движением (звонком, процессом), поэтому нужен навык декомпозиции.

А он, в свою очередь, не работает, если нет правильно сформулированной входной задачи – замкнутый круг! Поэтому мы и будем говорить и об одном, и о другом!

СЛАЙД 18 – СМАРТ-ПОДХОД (ЗАСТАВКА)

С удовольствием цитируем автора бессмертного Маленького принца и идём дальше!

СЛАЙД 19 – ЦЕЛЬ – ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Всё начинается с определений и в каждом нашем модуле будет такой слайд, дающий отправное определение.

Показываем слайд и комментируем выделенные слова о преднамеренном стремлении (мы же на работе, а не мечтаем об абстрактном Принце-на-белом-коне) и направлении – всё-таки цель для того и нужна, чтобы у нас было направление движения...

Для того, чтобы процесс достижения цели мог быть эффективным, критически необходимо корректно описать ожидаемый результат. Если этого не сделать, то может получится вот что – переход к следующему слайду.

СЛАЙД 20 АНТИ-ПРИМЕРЫ ЦЕЛЕЙ

Говорим, что все это – выдержки из реальных оценочных форм разных компаний. Спрашиваем, какая из этих формулировок позволит реально сделать дело, а какие- полная фигня?

Правильный ответ – никакая, все формулировки полная фигня! J

• Наладить отношения с маркетингом – что это значит? Как это будет выглядеть?
• Продать больше – если продадим больше на 1 рубль, это всех устроит?
• Быстро заполнить вакансию – «быстро» - это когда именно?
• Стать умнее – понятно...

И вот для того, чтобы формулировка Вашей задачи действительно работала не интересы Вашего отдела / филиала / ГК ВР, она должна быть корректной. И именно о методике корректной формулировки целей мы и начинаем говорить.

СЛАЙД 21 МОДЕЛЬ СМАРТ

Итак, важно дать понять, что эта методика предполагает, что формулировка задачи должна отвечать ряду требований, суть которых и образует акроним названия этого метода, а именно:

• Конкретная
• Измеримая
• Достижимая
• Относящаяся к делу, соответствующая
• Ограниченная во времени

Какие акценты делаются при изучении модели:

• Конкретная
• Не размытая / общая формулировка, а чёткое и однозначно понимаемое описание
• Обязательная глагольная форма – получить, обеспечить, сделать, найти, создать, продать и так далее
• Измеримая
• 2 стороны измеримости:
• Количественная
• Качественная
• Особенности определения индикаторов измеримости в сложных / составных и связанных задачах
• Достижимая
• Критерии оценки достижимости задачи:
• Ресурсы всех видов
• Экспертиза
• Мотивация
• Соответствующая задачам бизнеса
• Ограниченная во времени
• Различные варианты фиксации временных рамок
• Точное время
• До указанного времени
• В течение периода
• «После, но до...»

Теперь давайте попробуем посмотреть на пример и попытаемся провести оценку одной цели, взятой из годовой оценки в одном из филиалов ГК ВР. По понятным причинам не все имена в ней соответствуют реальным...

СЛАЙД 22 ЗАДАНИЕ НА СМАРТ

Просим участников внимательно прочитать задание и формулировку цели. После этого им нужно проставить свои оценки на шкале, расположенной в тетради ниже задания.

Пока участники работают, рисуем на ФЧ такую же шкалу и готовимся собрать их ответы.

Через несколько минут опрашиваем и выписываем все ответы группами у каждой отметки шкалы. Примерно оцениваем среднее значение.

Просим дать комментарии авторов, чьи оценки максимально отличаются от средних.

А теперь – самое что ни наесть серьёзное задание на отработку навыка. Все вы становитесь бизнес-консультантами, нанятыми Татьяной Финк для помощи менеджерам в постановке задач.

СЛАЙД 23 - ЗАДАНИЕ

Разбиваем участников на пары или даём индивидуальные задания (если их меньше 6 человек)

Раздаём карточки с текстами.

Суть задания такова - проанализировать полученную цель по СМАРТ и предложите новую формулировку, такую, чтобы она максимально соответствовала СМАРТ

Участники работают, а потом начинают представлять результаты. Тренер на экране показывает слайд с той формулировкой, которую участники получили для работы, а они сами представляют свой вариант (переделанный)

Вся остальная группа оценивает формулировку по СМАРТ, голосуя, а тренер отмечает оценки на градуснике. Проводится короткое обсуждение и тренер с улыбкой заставляет участников соглашаться с ним.

Кроме собственно целеполагания, как мы уже говорили, есть второй аспект / навык, о котором необходимо упомянуть – декомпозиция задач. Что это такое?

СЛАЙД 24 ДЕКОМПОЗИЦИЯ ЗАСТАВКА

Два слова о великом Эдиссоне и комментарий о том, что по сути, изобретение лампочки было огромной по масштабам проблемой.

Эдиссон занимался тем, что организовал перебор вариантов решения небольших задач, которые должны были привести его к успеху. Одна группа инженеров работала над материалом нити накаливания, другая над колбой, патроном, инертным газом и так далее – огромная задача, разбитая на кусочки, в конце концов была решена!

ДЕКОМПОЗИЦИЯ ЗАДАЧ

СЛАЙД 25 ДЕКОМПОЗИЦИЯ - ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Декомпозиция целей – это процесс разделения исходной задачи на задачи более низкого порядка, которые будучи выполненными параллельно, обеспечивают достижение исходной цели.

Читаем для участников это определение и ещё раз приводим в пример Томаса, показывая, что так всё и было. И ведь сработало!

СЛАЙД 26 ДЕКОМПОЗИЦИЯ – КОГДА?

Мы уже упоминали об этом, но не грех и повторить, ведь многим начинающим менеджерам кажется, что декомпозиция это удел топ-менеджеров, а не рядовых начальников отдела продаж красноярского филиала. Однако, это не так…

Декомпозиция делается в двух случаях:

• Когда исполнитель один, но цель сложна и не может быть достигнута реализацией одного процесса
• Когда исполнителей более одного (есть хотя бы один подчинённый) для увеличения производительности за счёт распараллеливания работы и обеспечения согласованности действий нескольких сотрудников

Надо признать, что это практически неформализуемая управленческая задача, являющаяся по сути солью работы менеджера. Именно за способность находить такую комбинацию подзадач, которая ведёт подразделение к успеху, менеджеру и платят большие деньги.

СЛАЙД 27 ДЕКОМПОЗИЦИЯ – ПРИМЕР

Показываем слайд, комментируя пример для осознания участниками сути инструмента. В тетрадях участников заполнен только верхний прямоугольник «Закрыть вакансию КД». Остальные поля они будут заполнять вместе с тренером.

Рассказывая о принципе декомпозиции, сначала скажите, что найм КД – это задача нулевого уровня (самая главная). Дальше обсудите с ними, какие основные задачи надо решить для того, чтобы вакансия смогла быть закрыта? Это должно быть понятно после небольшой дискуссии даже на обывательском уровне – нужно кандидата НАЙТИ, его нужно ОФОРМИТЬ НА РАБОТУ и его нужно АДАПТИРОВАТЬ. Последнее часто не приходит в голову слушателям – помогите им сами.

Если участники сразу будут говорить что-то типа «надо дать объявление в газету» (то есть, называть задачу более низкого уровня), спрашиваем – а для чего это нужно? В конце концов, показываем, что подача объявления нужна для того, чтобы найти кандидата.

Итак, сначала полностью заполняем уровень 1, а потом быстро обсуждаем две части уровня 2 – для простоты в примере подготовлены только декомпозиции для блоков НАЙМ и АДАПТАЦИЯ.

После этого подводим участников к незабываемому упражнению – Бизнес-проект «Албанское радио»!

СЛАЙД 28 БИЗНЕС-ИГРА АЛБАНСКОЕ РАДИО

Технология реализации:

Ключевая игра «Албанское радио»

Перед началом игры очень важно показать участникам, что эта игра требует от них именно того, о чем мы говорили в «Зеркале менеджера» - управленческого мышления, способности оценивать ситуацию в целом, видеть и думать, исходя из задач бизнеса, а не конкретной функции или процесса!

Далее делим участников на 2 команды, рассаживаем подальше друг от друга и даём вводную информацию (основной текст есть у них в тетрадях):

• Вы отобраны ГК ВР для реализации первого зарубежного проекта. Компания приобрела первый актив за пределами страны – радиостанцию United Albania FM. Ваша задача – создать и запустить филиал ГК ВР в Албании на мощностях купленной радиостанции. Через 1 год филиал должен показать следующие результаты:
• Цифры есть в тетрадях
• Для реализации этой задачи от вас потребуется:
• Решить, как может нужно развивать этот проект
• Построить пирамиду целей путём декомпозиции главной бизнес-задачи на 2 уровня (главная цель – уровень 0)
• Об Албании вам известно то, что рассказал маркетинг, то есть, практически ничего...

Команды готовят стратегию работы и рисуют на ФЧ структурные схемы задач, которые нужно решить.

Далее организуем выступления команд. В ходе каждой презентации лишь уточняем, почему было принято то или иное организационное решение, и НЕ ОБСУЖДАЕМ «КАК ПРАВИЛЬНО»!

Обычно в игре бывает 2 сценария:

• Классический – когда команда реализует в точности известную из бизнес-модель своей компании
• Ситуационный – когда команда реально отталкивается от существующих условий задачи

Тренер может сам решить, какой из них хороший, возможно, оба, но Разработчик уверен, что эффективнее использование варианта, близкого ко второму – поскольку он позволяет оптимальнее распределить имеющиеся ресурсы. Главное, что обязательно надо взять из «классики» - проверенные технологии и решения.

Важно – конкретные цифры целевого значения выручки приведены в игре с двумя целями:

• Команды должны работать на достижение конкретной цели
• Команды должны понимать, что строят бизнес, который сразу должен начать давать результат, а не просто «давайте откроем корпункт в Албании»

Принципиально требовать от участников доказательства того, что такой план действий реально принесёт заданную выручку, не нужно, это всё-таки базовый тренинг!

Обсудив игру и похвалив обе стороны, переходим к правилам декомпозиции.

По 1 листу ФЧ рядом с рабочим местом команды

СЛАЙД 29 ПРАВИЛА ДЕКОМПОЗИЦИИ

Просто идём по слайду, представляем и изящно комментируем пункты, приводя примеры по мере необходимости

• Всегда начинайте с пирамиды целей – комментарии излишни

• Двигайтесь только сверху вниз – не нужно пытаться сразу написать какую-либо задачу до того, как она «вытечет» из какой-то задачи более высокого порядка
• Декомпозиция возможна только по какому-то одному критерию, например, по функции – можно оперировать чем-то одним
• Задавайте вопрос «откуда это можно получить?» - это просто удобно. Например, нужно заработать 100 рублей – что для этого нужно / как это сделать? – найти клиента, найти продукт, произвести продукт, доставить продукт, провести оплату, заплатить налоги
• Не покидайте уровень, пока не определите все задачи на нем – желательно проверить, всё ли на текущем уровне учтено, прежде чем идти дальше. Иначе всплывшая задача может существенно изменить всю пирамиду целей
• Мыслите максимально широко и обще
• Стремитесь понимать бизнес как таковой
• Не пытайтесь копировать – ищите решения для каждой конкретной ситуации
• Опирайтесь на здравый смысл

СЛАЙД 30 ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ ИТОГИ

Просто представляем итоги и подводим черту – модуль окончен, все молодцы!

МОДУЛЬ 2 ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ

ШАГ 2 ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ ПОДЧИНЁННЫХ

СЛАЙД 31 ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ ЗАСТАВКА

Ничего особенного, просто возвращаемся к циклу управления и говорим, что шаг 1 Целеполагание мы прошли, теперь, когда цели определены, начинается пора подготовки их реализации – планирование.

СЛАЙД 32 СТРУКТУРА МОДУЛЯ

Представляем структуру модуля:

• Планирование и организация собственного времени
• Планирование работы своих подчинённых

СЛАЙД 33 ПЛАНИРОВАНИЕ СОБСТВЕННОГО ВРЕМЕНИ ЗАСТАВКА

Просто показываем, вспоминаем The Beatles и идём дальше

СЛАЙД 34 ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ – ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Как обычно – начинаем с определения.

Если группа живая и сообразительная, можно поговорить с ней о том, а что такое «эффективное использование своего времени»?

Правильный ответ – это когда мы и работу успеваем сделать, и с детьми пообщаться до того, как они пригласят вас на свадьбу. Иными словами – баланс работы и личной жизни.

СЛАЙД 35 ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ТМ

Начинаем с того, что ТМ возник очень давно, задолго даже до Великих пирамид, и начинался он с банальной фиксации дел (анимация слайда)

Потом стало понятно, что дел всё прибавляется и к тому же начинается взаимодействие с другими людьми, у каждого из которых свои дела... Так появился следующий виток эволюции – календарное планирование (анимация)

Но через какое-то время, хоть и немалое, стало ясно, что задачи конфликтуют друг с другом и борются за наше время – ответом на это стало Планирование по приоритетам (анимация)

Но современный ТМ, учитывая все инструменты предыдущих витков развития, сформировал свой взгляд на то, как эффективно организовывать своё время (анимация). И именно на главный инструмент современного ТМ, динамическое планирование, мы и выйдем в конце этого модуля.

Всё рассказываем кратко, не забегая вперёд, чтобы было о чём ещё говорить...

СЛАЙД 36 ФИКСАЦИЯ ДЕЛ ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Начинаем с определения, зачитываем, комментируем.

Рассказываем о том, что когда-то, до возникновения ТМ, даже фиксации дел не было, поскольку дел у наших пещерных предков было очень мало. И все они решались по мере их возникновения и очереди из дел просто не было. И даже если вдруг и возникали дела, то не больше двух или трёх, а их легко было удержать в памяти...

Но в какой-то момент количество дел резко выросло и стало мешать спокойно жить. То есть, просто делать одно дело за другим – дела стали забываться. И вот для того, чтобы это предотвратить наши предшественники придумали фиксацию дел.

Тупой карандаш лучше острой памяти – сказали они и стали записывать дела, делать зарубки, раскладывать камушки в кучки, в общем, как-то фиксировать все свои задачи.

Вопрос аудитории – скажите, а сегодня фиксация дел всё ещё актуальный инструмент управления временем? Обсуждение и правильный ответ – ДА, это до сих пор фундаментальный инструмент ТМ!

Ну и что бы не терять времени, переходим к упражнению, которое станет сквозным, оно у нас будет востребовано в разных частях модуля – переворачивайте страницы в тетрадях.

СЛАЙД 37 ЗАДАНИЕ

Просим участников индивидуально (!) в специальном месте тетради выписать ВСЕ свои дела на следующий после тренинга рабочий день. Настаиваем, чтобы они писали подряд, как приходит в голову (чем более путанный будет список, тем лучше). Пишем всё, что требует времени, включая обед и звонки папе с мамой.

Сразу предупреждаем, что мы никак не будем обсуждать эти списки – пусть пишут праву, это упражнение не для тренера, а для них самих. И оно про их РЕАЛЬНУЮ работу, что делает его вдвойне полезным.

Желательно, чтобы они написали не меньше 12 дел (иначе будет не очень наглядно потом)

Участники работают, тренер ждёт.

Когда задание выполнено, начинаем обсуждение. Его проводим, задавая участникам вопросы, примерно такие:

• Всё ли у вас получилось записать? (может сложиться так, что что-то забыли или перепутали)
• Скажите, если завтра прямо с утра начать работать по этому списку, вот первое дело, потом второе, потом третье – это получится? Будет реально? (скорее всего, скажут, что нет, не реально, потому что дела записаны не по порядку, а как вспоминались)

СЛАЙД 38 ФИКСАЦИЯ ДЕЛ ПЛЮСЫ-МИНУСЫ

Показываем слайд и в процессе обсуждаем, давая примеры.

Важно на выходе показать, что фиксация дел – до сих пор базовый инструмент и вообще, ТА развивается по спирали, не заменяя старые инструменты на новые, а именно добавляя новые к старым.

На это всё и переходим к календарному планированию!

СЛАЙД 39 КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Как всегда в начале – определение, потом короткий рассказ о том, как этот этап сформировался.

Напоминаем, что сначала всё было хорошо и без ТМ, потом дел стало много и их пришлось записывать, а потом... а потом стало много контактов с другими людьми, у которых тоже были дела, и вот в этот момент и обнаружилось, что есть множество дел, которые не могут начаться раньше какого-то момента или должны быть закончены к какому-то моменту.

Так, собственно, и сформировалась необходимость как-то учитывать календарь в построении планов...

А теперь маленький, но очень показательный кейс, который продемонстрирует одну из ловушек календарного планирования!

СЛАЙД 40 ЗАДАНИЕ

Настраиваем участников на внимание и самостоятельную работу, просим перевернуть страницу и повторяем условие задачи, проговариваем его вслух, потому что часто не понимаю с первого раза.

Просим участников ответить на вопрос (в тетради есть бюллетень для голосования) и потом спрашиваем, кто считает, что ДА и кто считает, что НЕТ?

Прежде, чем говорить правильный ответ, выслушиваем тех, кто против, потом тех, кто за. Спрашиваем, скажите, а в вашей работе такая ситуация могла бы произойти?

Кончено могла бы – представьте, что вы верстаете медиа-план для КП одному из клиентов. К вам заглядывает РОП и говорит – мне нужно, чтобы ты подготовил(а) мне справку по новым клиентам к шести вечера. Я пойду к ДФ на встречу

Вы говорите, что сейчас заняты, на что РОП отвечает – конечно, конечно, когда сделаешь эту работу, но до шести часов, ладно?

Итак, а теперь – правильный ответ. Исходя из логики, как математической, так и бизнеса, сотрудник должен прерваться и выполнить второе задание. Причины простые – если он не сделает этого, то гарантировано не выполнит задание 2. К этому прибавляется отсутствие гарантии выполнения задания 1 – результат провальный.

Кроме того, задание 1 не «прибито» по времени окончания (по крайней мере, в рамках описываемого интервала времени), а задание 2 – «прибито». Из логики следует, что в формуле «ПОСЛЕ-НО ДО» последний критерий оказывается критичным.

СЛАЙД 41 ПЛАНИРОВАНИЕ ПО ПРИОРИТЕТАМ

Показываем слайд и комментируем по пунктам и по мере надобности.

Начинаем рассказ об Эндрю Карнеги (миллиардер, сталепромышленник, магнат и филантроп XIX – XX, самый богатый предприниматель последних пары веков (140 млрд. долларов в пересчёте на нынешние деньги))

Однажды он, будучи уже главой целой империи и очень успешным бизнесменом, понял, что не справляется с валом дел и задач, которые ему каждый день приходится разгребать. Он работал с восьми до восьми, но куча дел не уменьшалась.

В этой ситуации, где-то в начале прошлого века, он пригласил к себе консультанта и изложил ему свои проблемы. Проанализировав положение дел, консультант, чьё имя достойно быть увековеченным на всех скрижалях бизнеса, предложил заказчику 3 правила, следуя которым тот сможет радикально решить создавшиеся проблемы. Вот эти 3 правила:

• Каждое утро просматривать список всех дел на день и выделять одно, самое главное дело
• Начинать заниматься им немедленно
• Не прерываться и не начинать никаких других дел до тех пор, пока не будет выполнено самое главное дело

Спрашиваем группу, что она думает, сработали эти правила, особенно, если учесть, что через 3 месяца мистер Карнеги отправил консультанту чек на 25.000 долларов (тогда, когда люксовую машину можно было купить за 200-300 долларов!)

Обсуждаем кейс и спрашиваем – а что в этих правилах таит главную опасность? Правильные ответы:

• Ошибиться с определением самого главного дела
• Зависнуть на самом главном деле и многое другое не успеть сделать

Да, инструмент не был совершенен и сейчас мы обсудим, как избежать этих проблем.

Вопрос участникам – как вы лично определяете самое главное дело? Иными словами, каким критериям должна удовлетворять задача для того, чтобы быть признанной самой главной?

Собираем ответы на ФЧ, а потом показываем следующий слайд.

СЛАЙД 42 ВАЖНАЯ ЗАДАЧА – ЭТО...

Показываем, комментируем, даём примеры. Обязательно указываем на те предложения слушателей, которые повторяет этот слайд, хвалим, говорим, что они молодцы, а этот слайд – дополнение к их мнениям.

СЛАЙД 43 ЗАДАНИЕ

Просим участников вернуться к заданию из раздела фиксация дел и проанализировать список их дел на завтра с учётом этих критериев. После этого нужно поставить буквы А рядом с самыми важными делами и составить дробь, как показано в задании в тетради.

Опрашиваем участников в произвольном порядке об их дробях, выписываем их на ФЧ и переходим дальше, но не открываем следующий слайд.

Говорим о том, что есть один способ, чтобы понять, корректно ли мы определили задачи категории А (самые главные) – его называют правилом Парето или 20/80. В чём заключается это правило?

СЛАЙД 44 ПРАВИЛО ПАРЕТО

Это правило, которое, кстати, Вильфреджио Парето (итальянский учёный, инженер, социолог) не открывал, заключается в том, что только 20% усилий обеспечивают 80% последствий (результатов). Формула эта эмпирическая, то есть, её нельзя доказать в рациональных выражениях, но статистика говорит о том, что она работает.

Показываем примеры для тех, кому это впервой.

А потом возвращаемся к дробям, которые мы недавно выписали на ФЧ – обводим те, где соотношение примерно соблюдается зелёным маркером и говорим, что, вот, мол, похоже на правду. Хотя и тут ошибки возможно, но статистически – это самый надёжный вариант.

Потом обводим варианты, где числитель совсем мал и где он очень велик и переходим к следующему слайду.

СЛАЙД 45 ЕСЛИ ЗАДАЧ А...

Объясняем (если группа слабенькая) или спрашиваем и решаем вместе, что может означать слишком малое значение дроби и слишком большое её значение.

Показываем слайд в конце.

СЛАЙД 46 АВС-АНАЛИЗ

Говоря о задачах А нужно пояснить, что этот термин из теории приоритетного анализа, который так и называется АВС-анализ. Суть его показана на слайде, который мы начинаем показывать и комментировать.

Здесь же и принципы определения задач категории В и С.

СЛАЙД 47 СРОЧНОСТЬ – ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Напоминаем о том, что этот термин уже звучал раньше, но мы прежде поговорили о важности, как характеристике задачи, теперь переходим к срочности.

Читаем определение и комментируем приведённые примеры.

СЛАЙД 48 ГЛАВНОЕ

Показываем слайд (пока без анимации) и спрашиваем аудиторию, что она думает о рекламном слогане (анимация – овал)

Обсуждаем с участниками философский вопрос, связаны ли друг с другом эти понятия, и выводим их на то, что это не так (анимация – сначала зачёркивание, потом – строка внизу)

Срочность – это только про сроки, не более того. Отсюда вытекает следующее задание...

СЛАЙД 49 ЗАДАНИЕ

Говорим, что эти два критерия (важность и срочность) и являются ключевыми при принятии решений о составлении плана дел. Поговорим теперь о комбинациях, в которые могут складываться эти критерии.

Просим участников написать в своих тетрадях 4 примера целей (у них есть место в тетрадях). Цели должны быть реальными из их повседневной деятельности, без адаптаций на аудиторию, «которая может быть не в курсе»

Опрашиваем, собирая по одному ответу из каждой категории. Желательно, чтобы они были сформулированы по СМАРТ (обращаем внимание аудитории, просим уточнять, если это не так).

Обычно есть проблемы с двумя целями:

• НЕВАЖНАЯ СРОЧНАЯ
• Вариант ответа – подписывание директором филиала открыток для сотрудников на Новый год за час до начала вечеринки
• ВАЖНАЯ НЕСРОЧНАЯ
• Пример – подготовка годового баланса филиала бухгалтером, когда на календаре сентябрь (баланс сдаётся до 1 апреля)

СЛАЙД 50 ЗАДАНИЕ

Просим участников использовать полученные знания – взять тот же самый список дел на завтра и оценить все дела по «важно / срочно». После этого заполнить маленькую формочку в тетради и быть готовыми рассказать нам о результатах.

Пока они работают, рисуем на ФЧ квадрат Эйзенхауэра и по окончании подготовки – собираем ответы. Для этого просто опрашиваем в одном и том же порядке всех участников и выписываем их ответы (числа) в соответствующие квадраты.

Смотрим на получившуюся картину и быстро обсуждаем, что они думают обо всём этом? Не много ли дел ВС? И так далее...

А теперь говорим, что главным вопросом менеджера в такой ситуации является такой вопрос – в какой последовательности делать все эти дела, а так же, что делать самому, а что делегировать?!

И вот как раз об этом – следующий слайд!

СЛАЙД 51 КВАДРАТ ЭЙЗЕНХАУЭРА

Два слова о старике Айке (это было домашнее прозвище 34-го президента США Дуайта Эйзенхауэра) – что он был военным и весьма организованным человеком. И что считается, что это он придумал следующую модель, позволяющую принимать решения о последовательности дел.

СЛАЙД 52 ГЛАВНОЕ

В разговоре с группой, изящно приходим к той последовательности, которая на слайде. Пояснения простые:

1. ВАЖНОЕ / СРОЧНОЕ – тут и говорить не о чем, понятно, почему это первое. Айк называл этот квадрат «САМ» (то есть, то, что надо делать самому – пишем это на ФЧ, где ответы участников)
2. НЕВАЖНОЕ / СРОЧНОЕ – тут всегда споры. Убеждаем, что СРОЧНОЕ оказывается вторым, потому что время не ждёт, увы и ах. И говорим о том, как обидно, когда приходится носиться, как мокрый веник, но не за «металл», как в первом случае, а делая какую0то фигню, которую просто надо было сделать раньше!
3. ВАЖНОЕ / НЕСРОЧНОЕ – говорим о том, что это САМЫЙ ЭФФЕКТИВНЫЙ квадрат! Почему? Потому что нет спешки, можно подумать, найти решения, есть время отработать технологию и всё такое, нет прессинга, нет цейтнота...

Тут же говорим про квадраты 2 и 3 – спрашиваем, как Президент разделял эти квадраты между Заместителем и Секретарём? Правильный ответ: менее квалифицированный Секретарь – квадрат 2, потому что дело не очень важное, самый квалифицированный сотрудник (Заместитель) – квадрат 3...

1. НЕВАЖНОЕ / НЕСРОЧНОЕ – (Корзина) – главный момент – все дела, которые попадают в неё, могут постепенно менять свой статус. Они иногда могут вдруг стать важными и (всегда!) двигаются в сторону срочных, поскольку время идёт непрерывно. Поэтому, корзину нужно проверять!

СЛАЙД 53 ОДИН ДЕНЬ ИЗ ЖИЗНИ ОБЛОМОВА

Ключевая игра на современное (динамическое планирование).

Создаём несколько команд (обычно их 3, но можно сделать и меньше) и рассаживаем их в стороны. Поясняем ещё раз задачи и правила. Всё, что им надо знать, написано на слайде.

После этого раздаём ключевую раздатку со списком дел и запускаем время, за которым следим очень строго – всё-таки модуль по тайм-менеджменту! 30 минут!

В ходе игры делаем вбросы информации:

• 10 минут – рассказываем о том, что соседний отдел, с которым Обломов полгода готовил проект, готов в послезавтра запускаться, но перед этим требуется консультация с Иваном, как с носителем ключевой экспертизы. Встреча назначена на 12.00 и будет длиться 30 минут
• 15 минут – сообщаем всем, что звонила секретарь Ивана Таврина и сказала, что он приедет (тут смотрим на то, как уже заполнено расписание у команд, подбирая самое «неудобное» для них время) в ... и встреча продлится «наверное где-то час» (цитата со слов секретаря).

Если же какая-то из команд спросит об этом времени раньше, то отвечаем им лично и говорим какое-то время. Только потом не забываем сказать остальным то же самое!

• 20 минут – сообщаем, что директор филиала собирается на большой слёт в Москву в ЦО. Он просит Ивана сделать ему презентацию по итогам работы отдела с начала года. Он собирается поработать с материалом в самолёте, поэтому, презентация должна быть готова к отъезду директора из офиса в 15.30. Продолжительность подготовки презентации – 1 час.

В целом, это всё, твёрдой рукой прекращаем работу участников через 30 минут и просим представлять свои решения.

Участники выступают по очереди, организуем аплодисменты и всё такое, как обычно

После этого подводим итоги и показываем на узкие места / ошибки или, наоборот, грамотные решения. Основные из низ такие:

• Два дела А подряд – проблема в том, что если первое затянется (а его надо будет доделать, ведь это дело А!), то второе – сползёт
• Дело А первым за день – сложно работать «на холодную», лучше бы сделать что-то простое с утра, чтобы разогреться и почувствовать драйв
• Дело А вплотную к сроку сдачи (пример с презентацией для директора) – риск в том, что если что-то надо будет переделать или случится с почтой / флешкой и проч, времени не останется и дело А окажется сорванным
• Попытка распланировать каждую минут, когда всё идёт подряд одно за другим без пауз на отдых и форс-мажоры

Дела А в игре:

• Встреча с Тавриным
• Костоглотов
• Презентация для директора

Остальное – можно обсуждать, но не делаем это слишком рьяно, пусть попробуют просто распланировать день в условиях постоянно меняющихся обстоятельств и новых вводных (как в жизни)

Раздатка «Обломов»

СЛАЙД 54 ДИНАМИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Если не рисовать самому, то нужно показать слайд и прокомментировать его.

Главная идея в том, что дела НЕ ВСТАВЛЯЮТСЯ в расписание, а просто берутся из правой колонки и делаются одно за другим с учётом их важности и продолжительности.

СЛАЙД 55 ДИНАМИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ – КАК

Представляем слайд и комментируем по пунктам.

После этого говорим, что это теория, а вот как может выглядеть реальный динамичный план на день в современном ТМ. Дальше можно показывать слайд, но я настойчиво предлагаю рисовать схему своими руками на ФЧ!

СЛАЙД 56 ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ ПОДЧИНЁННЫХ

Пара слов – и вперёд!

СЛАЙД 57 ПЛАНИРОВАНИЕ – ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Представляем определение и комментируем слайд.

Особое внимание обращаем на второй абзац, где говорится о том, что важно так спланировать новую работу своим подчинённым, чтобы он и её смог выполнить, и ту работу, которая у него уже есть, не завалил! Это ровно про то, что что вообще менеджмент – достижение результата имеющимися ресурсами.

СЛАЙД 58 ЧТО ОПРЕДЕЛЯЕТ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

Дальше задаёмся вопросом – что же нужно учитывать при планировании? Если группа тянет, то можно обсудить, если нет – сообщаем ей, что план очевидно зависит от:

• Характеристики задачи
• Характеристики ситуации

Параллельно с рассказом открываем слайд

СЛАЙД 59 ХАРАКТЕРИСТИКИ ЦЕЛИ

В характеристики задачи входит всё, что касается её сути и заданных в ней условий, а именно:

• Суть задачи
• Знания / навыки, необходимые для ее выполнения
• Бюджет и другие ресурсы
• Сроки
• Цена вопроса – что поставлено на карту

Последний пункт – особенный. Он про то, что иногда встречаются особые задачи, которые невероятно важны, причём зачастую не для работника и даже не для его менеджера, а для всего филиала или компании ГК ВР.

СЛАЙД 60 ХАРАКТЕРИСТИКИ СИТУАЦИИ

Здесь говорим и приводим примеры тех обстоятельств, которые необходимо принимать в расчёт, касательно положения дел. Есть 3 группы этих факторов, они разложены на слайде

• Сотрудник
• Знания, навыки
• Соответствующий задаче опыт
• Личные особенности / предпочтения
• Мотивация
• Другие задачи в работе
• Команда / ресурсы
• Другие члены команды
• Возможности команды
• Внешние обстоятельства
• Условия, в которых необходимо выполнить работу
• Смежные подразделения
• Доступные технологии

СЛАЙД 61 АЛГОРИТМ ПЛАНИРОВАНИЯ

Добавить пример

По ходу речи плавно открываем слайд и комментируем.

Стало быть, если мы говорим  о том, в какой последовательности и что должен делать менеджер при планировании деятельности своих подчинённых, то этот алгоритм таков:

• Декомпозировать входящую задачу (см. предыдущий шаг)
• Оценить подзадачу, определённую к делегированию по следующим критериям:
• Что именно нужно сделать (см. СМАРТ)
• Что требуется для успеха (знания, навыки, технологии и прочее)
• «Время – деньги» - что стоит на кону, насколько важная задача, будет ли время исправить / скорректировать работу, если сотрудник ошибётся / не сделает работу с первого раза
• После этого – рассмотреть состав своего подразделения для того, чтобы выбрать сотрудника, способного выполнить поставленную задачу. Для этого необходимо:
• Сравнить знания, навыки и соответствующий задаче опыт сотрудников
• Объем и важность остальной выполняемой ими работы
• Мотивацию каждого сотрудника
• Кроме этого дополнительными обстоятельствами, которые могут повлиять на принятие решения о делегировании являются:
• Дополнительные ресурсы смежных подразделений
• Технологии, доступные по запросу
• Если прямой анализ даёт отрицательный ответ о возможности выполнения работы одним из подчинённых, необходимо начать комбинаторные исследования, открывающие возможности:
• Обмена задачами между сотрудниками
• Привлечения дополнительных ресурсов / технологий
• Изменения статусов текущих задач работников
• Проанализировав указанные факторы, менеджер может принять осмысленное решение о возможности достижения сотрудником поставленной цели. Останется поставить ему задачу и проконтролировать мотивацию. При этом очевидно, что часть исследований перед принятием подобного решения менеджер должен провести совместно с подчинённым / подчинёнными

СЛАЙД 62 ПЛАНИРОВАНИЕ – ИТОГИ

Просто резюмируем то, о чём говорилось всё прошедшее время, и переходим к следующей теме тренинга.

МОДУЛЬ 2 ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ

ШАГ 3 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

СЛАЙД 63 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Вспоминаем вместе с участниками, какие модули уже прошли и приглашаем на следующий шаг.

СЛАЙД 64 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – ОПРЕДЕЛЕНИЕ

здесь нет смысла испытывать судьбу и опрашивать зал, лучше сразу представить им определение и прокомментировать его.

Обратите внимание аудитории особенно на второй абзац - делегирование не снимает с руководителя окончательной ответственности за общие итоги деятельности возглавляемого им подразделения!

Ключевые слова – полномочия и ответственность.

Ключевая мысль – без делегирования управленческая деятельность невозможна в принципе, она и есть суть работы менеджера!

СЛАЙД 65 БАРЬЕРЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Не показывая слайд, начинаем с разговора с группой на следующую тему - почему менеджеры мало и плохо делегируют? Обязательно обсуждаем это с группой и выписываем ответы на ФЧ.

Только после этого открываем слайд, говоря, что это не «правильный ответ», а дополнение к их очень хорошим ответам!

В тетрадях этот слайд пустой, поэтому, призываем участников записывать!

СЛАЙД 66 ФОРМУЛА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Говорим, что на этом и стоит делегирование.

Если мы будем вполне уверены в себе и не будем бояться, что нас подсидят, что будет казаться, мол, мы мало работаем и так далее, но мы не будем доверять сотруднику – ничего не получится.

В обратной случае – результат тот же, помним, что менеджмент это взаимная зависимость команды и её лидера!

Дополнительно даём комментарий, что доверие сотруднику складывается немного не так, как мы себе это представляем в обычной жизни. В данном случае доверие определяется как комбинация:

• Квалификации подчинённого (он может быть отличный парень, но он ди-джей, а не бухгалтер)
• Мотивации сотрудника (она может быть отличным маркетологом, но если она чем-то подавлена и не  вовлечена в работу, то толка от неё будет как от того ди-джея в бухгалтерии)

Следующий важный вопрос, который нужно сейчас задать – что можно делегировать и что нельзя?

Классическое решение:

Создаём 2 команды и рассаживаем по углам. Просим подумать одну команду над вопросом «Что нельзя делегировать? Что менеджер обязан делать сам?», а вторую – «Что желательно делегировать?»

Участники работают каждая со своим заданием, а потом отправляют делегатов выступать. Для того, чтобы сэкономить время, даём каждой команде по листу ФЧ, чтобы они сразу на низ писали свои предложения.

Мы со своей стороны внимательно смотрим на получившиеся списки, а потом показываем слайды...

Листы ФЧ у каждой команды

СЛАЙД 67 НЕЛЬЗЯ ДЕЛЕГИРОВАТЬ

Показываем после презентации команды, которая думала на эту тему. Особое внимание обращаем на последний пункт – нельзя делегировать то, что поручено менеджеру лично.

Кроме того, в ГК ВР у менеджеров немало самостоятельной (не организационной / управленческой) работы, так что этот пункт один из важнейших!

СЛАЙД 68 НУЖНО ДЕЛЕГИРОВАТЬ

Обязательно говорим о факторах развития подчинённых и их мотивации – это вообще одна из ключевых задач менеджера (вспоминаем круг Цикла управления)

СЛАЙД 69 ЛОГИКА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Возвращаемся к словам про формулу делегирования и восстанавливаем в памяти участников формулу: уверенность в себе + вера в сотрудника. И говоря сейчас уже именно о сотруднике, выводим, что уверенность в нём возникает как сумма:

• Квалификации
• Мотивации

В идеале – рисуем самостоятельно на ФЧ, это гораздо более наглядно и эффективно с точки зрения восприятия слушателями. Но так или иначе, весь разговор строится вокруг вот этой таблицы.

Основная идея – пока мотивация (по любым причинам) ниже плинтуса, то ни о каком делегировании с заранее успешным результатом не может идти и речи. Значит, если она низкая, необходимо провести работу с мотивацией и только после успеха поручать сотруднику выполнить задание.

Теперь о вариантах, когда мотивация в порядке, но может быть разной квалификация работника. Тут тоже все просто – если работник вполне квалифицирован, то нужно предоставлять ему больше возможностей для рассуждений, поиска решений и составлении плана работы.

Если же он не слишком опытен в этой работе, то с ним необходимо общаться в рамках наставнического управленческого поведения, но при этом – оставлять все решения за собой.

СЛАЙД 70 МОТИВАЦИЯ

Здесь аккуратно отводим детей от края дороги и говорим, что сейчас мы просто заглянем за занавеску и быстренько и ОЧЕНЬ В ОБЩЕМ поговорим о таком понятии как мотивация.

 И о том, что мотивация, как одна из важнейших задач менеджера, это огромная тема, которую они, возможно, будут изучать в дальнейшем, а сейчас мы лишь затронем основные понятия и возьмём то, что можно использовать прямо сейчас – алгоритм работы с низкой мотивацией.

Показываем слайд и внимательно комментируем. Даём осознать, переспрашиваем, чтобы убедиться в понимании.

СЛАЙД 71 РАБОТА С НИЗКОЙ МОТИВАЦИЕЙ

Прежде чем начинать показывать алгоритм, нужно донести до слушателей то, что не бывает «просто низкой мотивации». Пусть они в это просто поверят. Бывает недостаточная мотивация к выполнению конкретного задания в конкретный момент времени.

И вот об этом мы и будем говорить.

Вообще, есть множество моделей мотивации и, соответственно, инструментов для поддержания этой самой мотивации у подчинённых. Но все они достаточно громоздки для разбора их в рамках этой программы.

Есть и более компактная модель, её можно держать в уме и обсудить с какой-то особо продвинутой или просто смышлёной группой, вот она коротко.

Нежелание выполнять поставленную задачу, то есть, отсутствие осознанного стремления, не обязательно саботаж и вредительство, возникает в следующих случаях:

• Когда подчинённому непонятно, что он должен делать
• Когда подчинённому понятно, что он должен делать, но ему это не нравится
• Когда подчинённому понятно и нравится делать работу, но не нравимся мы

Эта модель взята из работ Рика Маурера, одного из гуру теории управления изменениями современности.

Соответственно, разобравшись в том, что движет подчинённым, менеджер должен работать адресно именно с этим обстоятельством до тех пор, пока не преодолеет его. А до тех пор, пока этого не произойдёт, нет смысла надеяться на то, что подчинённый будет грызть гранит.

Какие решения принять и какие использовать инструменты в каждом из случаев – предмет отдельной дискуссии, однако, мы поговорим о более простых моделях.

Начинаем показывать слайд, открывая его построчно и комментируя каждую из них.

Сначала – 2 строки с базовыми идеями – нужно обязательно донести до слушателей, что по-другому никак. Человек вообще может выполнить работу максимально хорошо только если:

• Он знает, как её сделать
• Он умеет её делать
• Он ХОЧЕТ её делать

Без последнего пункта первые два ничего не стоят. Вернее, стоят – человек сделает порученную работу на минимально приемлемом уровне и всё, пойдёт домой. Он не будет биться за компанию до победного конца, если не будет этого хотеть!

Дальше двигаемся по слайду и задерживаемся на втором абзаце – надо проговорить, как понять неправильную мотивацию на нашу задачу. В списке приведены самые разные примеры поведения. Комментируем.

И теперь – соль земли – алгоритм работы с низкой мотивацией. Главные идеи следующие:

• Сначала мотивация – потом всё остальное
• Говорим с подчинённым о нём, но не переходим личных границ. Помним о такте
• Если не получается вытащить причины низкой мотивации, то переходим к обсуждению того, что может помочь
• Обязательно демонстрируем поддержку и понимание
• САМОЕ ВАЖНОЕ – не смешиваем личное и служебное, то есть, поддерживаем человека, но продолжаем говорить о работе, видеть цель компании и искать решения поставленных задач!

СЛАЙД 72 АЛГОРИТМ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

По сути, этот слайд – компиляция всего того, о чём мы говорили только что, и того, что мы прямо сейчас и будем отрабатывать в эпическом упражнении «Русская рулетка»!

Накрутив интригу, быстро резюмируем по слайду и идём вперед, играть!

СЛАЙД 73 РУССКАЯ РУЛЕТКА

Ключевой упражнение всего модуля – потребуется настроить участников на сложную работу. Из особенностей данного упражнения можно отметить следующее:

• Менеджеров играют только 4 человека. Если мы хотим, чтобы сыграли все, то придётся повторять игру, что потребует дополнительного времени (раунд идёт 20 минут без обсуждения)
• Каждый из играющих подчинённого сыгрывает свою роль совершенно одинаково все 4 раунда. Нужно сразу им это сказать на предварительном брифинге
• Если участников меньше 8 человек, то нужно играть парами, а нечётный участник будет наблюдателем

Техника проведения:

• Расставляем 4 стула в центре в квадрат спинками в центр, а перед ними ставим по стулу лицом к ним
• Выбираем 4х менеджеров, сажаем их на внутренние стулья и даём инструкции
• Выбираем 4х подчинённых, даём инструкции и говорим, что они смогут сами выбрать себе роли, но только в коридоре
• Тем временем инструктируем наблюдателей, если они будут
• Если 1 наблюдатель – к сотруднику с высокой квалификацией и низкой мотивацией
• Если 2 – то плюс еще к тому, кто неопытный, но оптимист
• Если 3 – то плюс к полостью проваленному по всем критериям
• Если 4 – то к каждому игроку
• Запускаем подчинённых и даём им самим сесть, где захочется перед менеджерами
• Ещё раз говорим задачу и правила, после чего даём старт раунду 1
• Участники играют, как умеют. Мы и наблюдатели (если они есть) наблюдаем
• Стоп. Просим подчинённых пересесть по часовой стрелке к следующему менеджеру, а потом:
• Менеджерам – записать на карточке, кто из сотрудников был перед ними (пара «квалификация – мотивация»)
• Подчинённым – свои ощущения о том, как с ними отработал менеджер
• Дальше по той же схеме играем 3 остальных раунда, строго отмеряя время – 4 минуты
• Потом обсуждаем игру, постепенно расспрашивая менеджеров «А вот, кого по вашему мнению играла Алёна?» Они что-то отвечают по своим записям – спрашиваем, почему они так решили, даём Алёне признаться и дать правильный ответ.
• Потом спрашиваем её, каково ей было, нашли ли менеджеры к ней подход, у кого это получилось лучше всего и что он для этого сделал?
• Сюда же подключаем наблюдателя, если он был, в общем – традиционный разбор игры. В конце – вопрос к менеджерам, что получилось / что не получилось?
• Потом говорим про следующего подчинённого и так до конца

Дополнительная инструкция по организации и проведению игры находится в пакете материалов для упражнений.

СЛАЙД 74 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – ИТОГИ

Просто подводим итоги и обращаем внимание участников на важнейшее наблюдение мелким шрифтом – оно как раз про менеджерское поведение!

МОДУЛЬ 2 ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ

ШАГ 4 КОНТРОЛЬ

СЛАЙД 75 КОНТРОЛЬ

Говорим о том, что «Крепость накануне сдачи, смелее, Полковник!» (с) – финиш программы уже виден, однако впереди ещё много важных инструментов!

СЛАЙД 76 СТРУКТУРА МОДУЛЯ

Ничего особенного – просто рассказываем участникам о том, что их ждёт, желательно накручивая лёгкую интригу...

Можем прокомментировать термин регресс, правда, всё равно, потом будет слайд с определением, но лучше, если они заранее хотя бы услышат определение, чтобы не томиться в неведении.

Даём очень общее определение. Регресс – это когда подчинённый не справился с поставленной задачей. Примеры – не выполнил месячный план продаж, некорректно провёл исследование рынка и так далее.

СЛАЙД 77 КОНТРОЛЬ ЗАСТАВКА

Просто приводите очень показательную цитату, делаете многозначительное лицо и идёте дальше!

СЛАЙД 78 КОНТРОЛЬ - ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Показываем определение по частям и обсуждаем выделенные слова. О том, что это про наблюдение за процессом, что после этого обязательно должна быть управленческая реакция и всё такое.

СЛАЙД 79 СОСТАВЛЯЮЩИЕ КОНТРОЛЯ

Прямым следствием только что обсуждавшегося определения служит слайд с составляющими контроля – он раскладывается на 2 основные процедуры:

• Мониторинг
• Управленческая реакция

В свою очередь, управленческая реакция предполагает какую-то обратную связь, о которой мы подробно поговорим чуть позже.

СЛАЙД 80 ВИДЫ КОНТРОЛЯ И РЕАКЦИИ

Показываем и даём нужные примеры для понятности. Спрашиваем, чтобы провести связки с предыдущим модулем, когда или кого нужно проверять пощагово, а кого – периодически?

Что может дать случайный контроль?

И так далее. Ничего особенного.

Отдельно фиксируем внимание аудитории на пункте «Реакция на результаты». Вариантов два:

• Поддержание процесса – если всё в порядке
• Коррекция – если что-то идёт не так

И финальный аккорд – про поддержание status-quo – принципиально важно донести до слушателей мысль о том, что важно не просто узнать, что всё в порядке, важно понимать, КАК это было достигнуто. КАКИЕ у нас есть резервы на случай повышения нагрузки и так далее – это привычка мудрого и дальновидного менеджера!

СЛАЙД 81 ВАЖНО!

Подводя итоги раздела, даём слушателям следующие комментарии:

• Мониторинг без дальнейших действий бессмысленен. Зачем знать, что доля рынка UA FM в Тиране упала на 4% от прошлого периода, если после этого не будет предпринято никаких действий
• Мониторинг можно и нужно делегировать, принятие управленческого решения по оценке результатов работы – нет (вспоминаем раздел про то, что нельзя делегировать и что нужно)

СЛАЙД 82 ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Можем вспомнить незабвенного автора «Одесских рассказов» и «Конармии» Исаака Бабеля, а можем просто сказать, как это важно, когда люди просто встречаются, садятся за стол и говорят друг с другом.

СЛАЙД 83 ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Поясняем, что значит этот термин, и отдельно говорим о том, что это – ГЛАВНЫЙ управленческий инструмент вместе с... можно спросить аудиторию, с каким ещё инструментом, или самим сказать – ДЕЛЕГИРОВАНИЕ.

СЛАЙД 84 ЗАДАЧИ ОС

Исходя из видов реакции на результаты мониторинга (см. предыдущий раздел), а именно – поддержание status-quo и коррекция, у ОС так же две возможные задачи. Но поскольку обратная связь это про поведение, то и цели соответствующие:

• Поддержание желательного поведения
• Корректировка нежелательного поведения

Говоря вообще, главной задачей ОС является нахождение таких решений, которые позволят рассчитывать на то, что желательно поведение в будущем будет продолжаться, а нежелательное – не повторится.

Одним словом, ОС – это про будущее, а не про прошлое!

СЛАЙД 85 ЛОВУШКИ ОС

Показываем слайд и комментируем. Периодически спрашиваем, сталкивались с такими случаями? И если да, то каково вам было?

Ну, в общем, добрый разговор.

СЛАЙД 86 ЭФФЕКТИВНАЯ ОС

Раз уж мы поговорили о ловушках, самое время поговорить о том, как выглядит эффективная ОС, какой она должна быть для того, чтобы приносить больше пользы, чем вреда?

Показываем слайд и комментируем. Обязательно даём примеры, а то многие не поймут. Можно протащить через весь слайд пример про опоздания сотрудника – он простой и понятный.

Итак, список:

• Своевременная – не затягиваем, говорим о случившимся при ближайшем удобном случае
• Сфокусированная на поступках, а не на личности – про то, что человек опоздал, а не про то, что он безответственный
• Опирающаяся на факты – про то, что «за прошлую неделю ты 3 раза опоздал на работу более чем на 15 минут»
• Адаптированная под собеседника – подстраиваемся под собеседника, под его возраст, ментальность, знания и профессиональный уровень...
• Сбалансированная – говорим и о достижениях, и о том, что нужно улучшить
• Реалистичная – о том, что можно изменить – не говорим о том, что когда сотрудник волнуется, он начинает заикаться, например
• Ваша личная – только от первого лица, был фраз «есть мнение» и всё такое

25056

СЛАЙД 87 МОДЕЛЬ B.O.F.F.

Представляем модель. Обстоятельно и с примерами.

B Поведение – опираемся только на факты. Никак не оцениваем, просто констатируем. Самое главное – нужно на этом этапе получить согласие подчинённого с фактами, послужившими причиной этого разговора. Если этого не добиться, то весь дальнейший разговор не принесёт никакой пользы, сотрудник не будет считать, что его действие является ошибкой / проблемой

O Последствия – либо спрашиваем (если сотрудник адекватный, опытный и «сотрудничает со следствием», либо говорим сами. Это важно для фиксации факта того, что данное событие является значимым для бизнеса и заслуживает времени, которое отведено на эту встречу

F Ощущения – момент, когда есть смысл Вам высказаться, как человеку, а не начальнику. Например, «Вчера, когда мы с заказчиком ждали тебя 15 минут, я был готов под стол провалиться, так мне было неловко перед ними» или «Когда я узнал, как ты помогла отделу продаж, меня просто распёрло от гордости за наш отдел!»

ВАЖНО – если даётся ОС по поддержке желательного поведения, то на этом всё заканчивается! Если же мы занимаемся коррекцией, то нужен последний шаг:

F Будущее – разговор о том, что будет дальше. Как и в начале, если работник сам всё понимает, то спрашиваем его, если не очень – говорим сами. Принципиальные моменты:

• Должны быть выработаны конкретные шаги подчинённого, направленные на предотвращение подобных ситуаций в будущем
• Это должны быть шаги, которые он может сделать сам вне зависимости ни от чего / кого
• Сотрудник должен заявить о том, что он готов и собирается это делать

ОЧЕНЬ ВАЖНО – разговор должен завершиться конкретными обязательствами сотрудника, а не фразами типа «Такое больше не повторится!» - важно договориться о том, что именно будет делать работник, чтобы это не повторилось?

В конце обязательно высказываем свою уверенность в том, что всё получится, и предлагаем подчинённому свою помощь в разумных пределах (не выполняя работу за него!)

СЛАЙД 88 ВАЖНО!

Просто подводим итог представлению модели. Причина, почему похвала не использует Шаг 4, наверное, понятна. Будет смешно, если мы станем расспрашивать отличившегося сотрудника о том, что он будет предпринимать для того, чтобы в будущем вести себя так же хорошо...

СЛАЙД 89 ПОГОВОРИ СО МНОЮ, МАМА!

Упражнение на отработку модели ОС.

Выбираем несколько желающих, раздаём им инструкции (каждая ситуация имеет отдельную инструкцию для менеджера и для подчинённого – не перепутайте!)

Открываем на экране слайд 88 и предлагаем менеджерам не стесняться и пользоваться им при игре – нам важно, чтобы у них получилось пройти по алгоритму, хотя бы и с подсказкой, это очень полезно!

При организации игрового места:

• Сажаем менеджера так, чтобы он мог спокойно видеть экран со схемой
• Во всех играх одного тренинга сажаем всех менеджеров на один стул, а всех подчинённых – на другой, чтобы потом не путаться при просмотре или просто наблюдении за игроками

Играем и сразу разбираем результат каждой пары. Скорее всего на видеосъемки времени не будет, а после трёх-четырёх сценок никто уже не сможет вспомнить, что было в первой.

Хотя можно просто отснять и отдать участникам на домашний просмотр.

Последовательность опроса участников после упражнения:

1. Менеджер – Как прошло? Получилось ли то, что планировал, схема БОФФ и другие вопросы по ситуации (смотря на то, как прошла игра)
2. Наблюдатели – а как им показалось, была ли выполнена схема БОФФ, как они увидели со стороны то, о чём говорил менеджер
3. Подчинённый – как он себя ощущал, как ему показался разговор, было ли логично, понимал ли он, что происходит, было ли давление, слушали ли его и проч., по ситуации
4. Тренер – подводит итоги, обобщает, вдохновляет и проч., ну, как всегда

СЛАЙД 90 РАБОТА С РЕГРЕССОМ ЗАСТАВКА

Просто представляем заключительную часть трилогии про Контроль и идём дальше.

СЛАЙД 91 РЕГРЕСС – ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Поясняем определение. Говорим, что по сути, это ситуация, когда работник не справился с поставленной задачей – провалил план продаж, не разработал вовремя медиаплан и так далее.

После этого начинается представление алгоритма работы с регрессом. Его нет на схеме в тетрадях по причине сложности рисования в компьютере. Кроме того, когда слушатели начертят схему сами вместе с тренером, им будет понятнее логика этого алгоритма.

Итак, мы рассказываем и чертим на ФЧ, а участники рисуют ту же схему на пустом листе, который идёт как раз следующим.

Суть этого принципа в следующем – всё начинается с изучения причин произошедшего. Ещё раз стоит напомнить участникам, что ОС вообще про будущее, а не про прошлое! Что этап обсуждения причин нужен лишь для того, чтобы найти такое решение, которое позволило бы предотвратить повторение провала в будущем. Таким образом, алгоритм работы с регрессом, он тоже про будущее и тоже начинается с вопросов о причинах.

Сотрудник может «сотрудничать со следствием», а может запираться и отказываться от обсуждения. Начинаем со второго, эта ветка короче. Если сотрудник отказывается сообщить нам истинные причины, приведшие к провалу, или сообщает, но обсуждение приводит нас к понимаю того, что это отговорка, то нам необходимо сказать ему о том, что это партнёрство – необходимое условие продолжения сотрудничества компании и его. И что сейчас ему нужно принять решение, хочет ли он продолжать сотрудничать с Компанией? А значит? Работать в не?

Важно показать участникам, что у менеджера нет задачи искать причины и вообще решения за подчинённого. Важно оставить мяч на его стороне поля и поставить его перед необходимостью принимать решения самостоятельно.

Если сотрудник отказывается работать с компанией на таких условиях – путь в отдел кадров. Если демонстрирует желание продолжать работать, то возвращаемся на первую клеточку и терпеливо продолжаем обсуждать причины провала.

Далее – причина, которая не позволила добиться успеха, может быть разрешимой, а может – неразрешимой. Сначала говорим о второй. Открыто говорим сотруднику, что расстраивающее его отсутствие перспективы стать директором филиала в течение ближайших 6 месяцев, объективна и непреодолима по законам физики, действующим в этой части Вселенной. И снова возвращаем ему мяч и предлагаем принять решение о продолжении сотрудничества.

Если он согласен и готов сотрудничать, то идём туда, куда и из квадрата «проблема имеет решение» - даём второй шанс.

После провала, разумеется, необходимо усилить меры контроля для того, чтобы максимизировать вероятность успеха в новой попытке. Об этом говорит пункт «Руководим подробно».

Если после этого успех пришёл, то постепенно отпускаем клещи контроля и выпускаем сотрудника в поле на самостоятельную работу. Но если и в этом случае сотрудник не смог показать нужный результат, то необходимо рассмотреть другие варианты его трудоустройства в компании, но  очевидно, что в этой должности он не может работать дальше. Хотя возможно, что в соседнем отделе или на другой должности он найдёт себя и все будут счастливы.

СЛАЙД 92 КОНТРОЛЬ – ИТОГИ

Представьте цитату и поясните её вместе со словами мелким шрифтом.

СЛАЙД 93 ИТОГИ ПРОГРАММЫ – ЗАДАНИЕ

Суть этого задания – вспомнить всю прошедшую программу по модулям в их взаимосвязи и последовательности. Для этого участникам даётся специальный лист в тетради, где некоторые из модулей уже упомянуты и стоят на своих местах.

ЗАДАНИЕ – впишите недостающие модули в тех местах, где они были в программе. Разумеется, это нужно делать по памяти, как смысл проверять знания, если слушатели будут переписывать их из тетради?!

После окончания работы, обсуждаем, у кого что получилось, выписывая вместе с участниками на ФЧ правильную структуру пройденного тренинга. В каждом модуле, который вспомнили и выписали, спрашиваем кого-то из участников про самую главную мысль из этого модуля и с улыбкой заставляем вспомнить.

Варианты вопросов / заданий:

• Произнесите слово, которое хочется сейчас сказать
• Что именно вы ощущаете сейчас
• Что больше всего запомнилось?
• Что кажется наиболее сложным для применения?
• Что хочется попробовать сделать прямо сейчас?
• Что бы вы сделали в первую очередь, если бы сейчас оказались на работе?
• Что бы вы сказали коллеге, который собирается на этот тренинг завтра?

ФИНАЛ

Традиционные формы окончания программы, такие как:

• Что мне больше всего запомнилось из инструментов?
• Что я буду по-новому делать прямо завтра?
• Анкеты ОС
• Заключительное слово тренера – благодарность за работу и уверенность в том, что у участников всё получится, если они будут стараться и применять полученные знания и инструменты J