Цель реинжиниринга бизнес-процессов – выживание в экстремальной ситуации. Он может дать:

• Существенное сокращение издержек.
• Базу для расширения бизнеса.
• Переход на качественно новый технологический уровень.
• Готовность к внедрению автоматизированных систем управления.
• В качестве объектов преобразований выбираются те бизнес процессы, которые в принципе не могут дать ощутимого экономического эффекта после их реинжиниринга.
• Назначается такой «хозяин процесса», который не в состоянии последовательно и жестко выдерживать план-график работ.
• Рабочая команда недостаточно мотивирована конечным результатом работы.
• Не согласованы реальные требования клиентов и возможности поставщиков процесса.
• Ошибочно спроектирована технология нового бизнес процесса.
• Выделены недостаточные ресурсы для проведения изменений или, что еще хуже, бюджет урезан на полпути.
• Нововведения просто непонятны рядовым сотрудникам.
• Эффект реинжиниринга неправильно измеряется или недостаточно ярко презентуется руководству и персоналу компании.
• Компания оказывается не в состоянии самостоятельно разработать необходимые методики и инструментальные средства на должном уровне.
• методическая поддержка;
• координация работ с использованием предыдущего опыта;
• организация и проведение семинаров с высшим руководством;
• тренинг и становление команд, способных самостоятельно решать проблемы;
• объективная оценка ситуации;
• «третья сторона» в контактах, как с внешними клиентами, так и внутри компании.

Увы, практика проведения радикальных преобразований в России пока не внушает оптимизма. Более половины проектов заканчиваются провалом. Последствия неудачных попыток реинжиниринга – впустую потраченные деньги и время, упущенные возможности и разрушенная структура организации.

Основные причины непоправимых сбоев при проведении радикальных изменений – плохая предварительная проработка проекта:

Чаще всего, компании, затеявшие у себя революцию, привлекают для поддержки изменений консалтинговые компании, которые уже имеют опыт в проведении подобных проектов и могут реально помочь избежать грубых ошибок.

Типичные функции, которые отводятся консультантам:

 В начале курса будут рассмотрены подходы и типовые варианты реструктуризации структуры организации, основы теории бизнес процессов, типичные ошибки допускаемые в процессе реинжиниринга. Основной задачей этой части будет осмысление понятия «бизнес-процесса» и возможности управления ими.

В качестве инструмента реинжиниринга бизнес-процессов предлагается использовать методологию SADT (Structured Analysis and Design Technique), относящуюсякклассунаиболеераспространенных CASE-средств (Computer-Aided System Engineering). Преимущество данной методологии перед аналогичными - в простоте ее осмысления различными классами специалистов и руководителей. Этому способствует интуитивно понятная графическая реализации бизнес-процессов и возможность применения данной методологии к решению задач разного уровня сложности.

Программная реализация методологии SADT будет изучена на примере системы BpWinфирмы ComputerAssociates. Данная система позволяет облегчить проведение обследования предприятия и построить функциональные модели.

ТЕМА 1. ПОНЯТИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА (БП)

1. История возникновения понятия БП

Для сложившихся подходов к исследованиям, ориентированных на БП, нет устоявшегося определения бизнес-процесса. Встречающееся в литературе многообразие терминов, в большей мере, объясняется заимствованием из английского языка, а также малым сроком формирования русскоязычной терминологии (например, можно встретить термин “деловой процесс” как синоним бизнес-процесса).

Стандарт IS0 15531-1 определяет процесс “как структурированный набор функций, охватывающий различные сущности предприятия и выполняемый ради единственной цели”. В отечественной литературе широко используется термин технологический процесс, определяемый как: “...часть производственного процесса (или процесса проектирования, процесса закупок и т.д.), содержащая целенаправленные действия по изменению и (или) последующему определению состояния предмета труда” (ГОСТ 3.1109-82).

2. Определения бизнес-процесса

В приведенной ниже табл. 1.1 дан ряд определений бизнес-процесса, используемых авторами в США, Германии, Англии и России. 

Таблица 1.1.

Определения бизнес-процесса

Анализ определений показывает, что бизнес-процессы характеризуются непрерывностью выполнения работ (функций или операций), их логической взаимосвязанностью, наличием на них спроса, т.е. существованием потребителей процесса, как внешних, так и внутренних. Можно утверждать, что бизнес-процессы описывают порядок реализации функций предприятия с учетом их причинно-следственных связей и фактора времени.

3. Составляющие бизнес-процесса

Составляющими БП являются вход, выход и процессор. Под процессором понимается совокупность подпроцессов, работ, операций, функций, осуществляемых над входами для получения выходов. Вход процесса - это ресурсы, необходимые и достаточные для реализации процесса, т.е. для получения выхода, востребованным потребителем.

Под выходом понимаются результаты выполнения процесса, которые могут быть физическими (материальный выход) или нефизическими (в виде услуги). Выход может иметь несколько потребителей, это особенно важно, т.к. знания о выходе используются для измерения бизнес-процесса и позволяют выявить истинного владельца процесса. Под владельцем процесса понимается любой (человек или организация), кто потребляет выход БП. Владелец бизнес-процесса может быть как внешним, так и внутренним.

Входы процесса могут быть первичные и вторичные. Первичные входы поступают на начало процесса, вторичные входы возникают в ходе реализации процесса. Выходы также могут быть первичные и вторичные. Первые возникают как запланированные результаты выполнения процесса, вторые как побочные, не отвечающие цели бизнес-процесса.

Входы и выходы БП определяют его границы. При этом первичные входы определяют начальную границу процесса, вторичные входы - верхнюю границу, первичные выходы - конечную границу процесса и вторичные выходы - нижнюю границу процесса. То есть границы любого бизнес-процесса отмечаются точками, в которых процесс начинается и заканчивается и где он соприкасается с другими бизнес-процессами.

Наиболее часто рассматриваются административные бизнес-процессы управления, бизнес-процессы обмена информацией, материально-вещественные процессы преобразования ресурсов в продукты и услуги.

4. Цели выполнения бизнес-процесса

Цель выполнения бизнес-процесса будет определять его тип. Различают:

1. Основные бизнес-процессы;

2. Вспомогательные бизнес-процессы;

3. Административно-управленческие.

К основным относят, прежде всего, те бизнес-процессы, которые создают стоимость (к примеру, производство, снабжение, логистика), т.е. процессы текущей деятельности предприятия, результатом которых является производство выходов, требуемых внешними потребителями. К вспомогательным относят те бизнес-процессы, которые создают инфраструктуру предприятия (например, финансы, информационные технологии и т.д.), т.е. обеспечивающие эффективную реализацию основных бизнес-процессов. Административно-управленческие бизнес-процессы служат для управления указанными процессами и связаны со взаимодействием людей.

5. Характеристики бизнес-процесса

Перейдем к рассмотрению характеристик бизнес-процессов. Можно выделить следующие^[1]:

1.     Окружение. Любой бизнес-процесс существует в некотором окружении, являясь подпроцессом более крупной инфраструктуры, наделенной определенными свойствами. Эти свойства, определяемые вне рассматриваемого БП, могут оказать воздействие на его поведение и, по этой причине, должны присутствовать в качестве внешних переменных.

2.     Изменчивость характеризует обобщенный результат прошлого поведения бизнес-процесса и закладывает основу для его поведения в будущем. Ни один реальный бизнес-процесс не остается статичным в течение длительного периода времени. Те или иные элементы включаются в БП, или же исключаются из него либо в процессе эволюционного развития, либо путем перемещения элементов за его пределы.

3.     Противоинтуитивное поведение связано с тем, что поверхностное ознакомление с деятельностью нетривиального бизнес-процесса может порой привести к необоснованному решению введения того или иного корректирующего воздействия. Однако такое воздействие часто оказывается неэффективным, но и приводит к ухудшению ситуации. Необходимо учитывать временной фактор и тесно связанный с ним запаздывающий эффект воздействия.

4.     Взаимозависимость предполагает невозможность внутри бизнес-процесса организовать полностью независимую деятельность. Каждая деятельность подвержена влиянию предшествующих деятельностей и оказывает влияние на предыдущие. Это свойство, как и свойство организации, логически следуют из определения бизнес-процесса.

5.     Организация. Любой реальный бизнес-процесс состоит из других компонентов (элементов, подпроцессов и инфраструктур), характеризующихся высокой степенью структурированности, организации.

6.     Деградация. Характеристика деградации бизнес-процесса связана с ухудшением со временем его характеристик за счет устаревания организационных и технологических решений, износа оборудования, роста “застойных” тенденций.

Некоторые авторы расширяют набор характеристик.

7.     Целенаправленность. Основное отличие бизнес-процесса от процесса состоит в том, что он ориентирован на потребителя выхода БП. То есть бизнес-процессы должны обладать ценностью для потребителя, и реализация бизнес-процесса должна осуществляться с позиций решения определенной бизнес-задачи.

8.     Дополнительность. Характеристики окружения и изменчивости бизнес-процессов порождают свойство дополнительности, согласно которому реальный бизнес-процесс во взаимодействии со своим окружением, внешней средой может проявлять различные свойства.

9.     Человеческий фактор. Современная тенденция такова, что бизнес-процессы выполняют связующую роль между предприятием и клиентами, поставщиками и потребителями. Успешная реализация бизнес-процесса зачастую во многом зависит от привлеченного к его выполнению сотрудника предприятия. Поэтому следует учитывать вклад человеческого фактора в реализацию бизнес-процесса. Под понятие “человеческого фактора” можно отнести факторы, влияющие на интеллектуальные способности, а также психологическое состояние работника предприятия.

Необходимо отметить, что бизнес-процессы, основанные на знаниях сотрудников, как правило, сложно формализуемы, и вследствие этого, их трудно подвергнуть реорганизации. Если утеряно “know-how” бизнес-процесса (например, увольнение сотрудников), то это может означать “исчезновение” бизнес-процесса. К примеру, российский банковский сектор, имевший до 17 августа 1998 года достаточно прогрессивные технологии, уволив многих сотрудников был вынужден предпринимать значительные усилия для восстановления отдельных направлений бизнеса.

ТЕМА 2. ПОНЯТИЕ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ (РБП)

1. Концепция РБП

Появлению концепции реинжиниринга бизнес-процессов предшествовали распространение системной технологии вмешательства (СТВ), теоретические исследования в области теории бизнес-процессов, внедрения информационных технологий, а также работы в области стратегического планирования и менеджмента, в частности, идеи П. Друкера, о том, что в конце XX века в связи с революцией в информационных технологиях и интернационализацией бизнеса будут происходить принципиальные изменения в организациях, переориентация на потребителя.

В 1993 г. американские специалисты по менеджменту Майкл Хаммер и Джеймс Чампи сформулировали концепцию реинжиниринга бизнес-процессов. По их мнению, “реинжиниринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность”.^[1] Это есть метод совершенствования характеристик предприятия, который приводит к радикальным изменениям наряду с такими методами, как стратегическое планирование, управление изменениями, достижение тотального качества. В табл.2.1 приведены развернутые определения реинжиниринга бизнес-процессов, используемые авторами в США, Швейцарии, Англии и России.

2. Определения РБП

Таблица 2.1.

Определения реинжиниринга бизнес-процессов

Определения, приведенные в хронологическом порядке, позволяют проследить эволюцию взглядов на РБП: от быстрого и радикального перепроектирования основных бизнес-процессов (работы 1993-1995 гг.) до систематизированного, организованного подхода к перепроектированию бизнес-процессов предприятия.

Следует отметить, что термин “реинжиниринг бизнес-процессов” вошел в широкое употребление только после выхода в 1993 году книги Хаммера и Чампи “Reengineeringthecorporation: amanifestoforbusinessrevolurion”.

В литературе также встречаются другие термины для описания перестройки бизнес-процессов. Так Т. Davenport использует термин “инновация процессов”, определяя как “существенное снижение стоимости процесса или сокращение времени, или значительное улучшение качества, гибкости, уровня обслуживания или других параметров бизнеса”.

Если обратиться к работам отечественных исследователей то можно сделать вывод, что некоторые идеи РБП были изложены еще в 70-ые годы. Так, в теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), предлагаемой Г.С. Альтшуллером, существует принцип “вынесения”, заключающийся в том, что необходимо отделить от объекта “мешающую” часть (свойство) или, наоборот - выделить единственно нужную часть (нужное свойство). В предлагается перестраивать работу уничтожением: “реконструируйте работы не автоматизацией, а упрощением или удалением”. Отечественным аналогом методологии реинжиниринга является дисциплина “научная организация труда” (НОТ).

Информационные технологии рассматриваются, как инструментарий реинжиниринга. В своей первой работе (1993 г.) Хаммер и Чампи отмечают “..информационные технологии играют определяющую роль в реинжиниринге бизнеса, но их возможности легко неправильно истолковать. Современные передовые информационные технологии являются неотъемлемой частью любого реинжинирингового мероприятия, существенным конструктивным фактором его успеха, поскольку они позволяют проводить реинжиниринг...”.

Сейчас наблюдается очень много работ по расширению аппарата теории РБП, и, в частности бизнес-процессов. Они ведутся в направлениях унификации представлений БП. Кроме того, стандартизация БП будет способствовать развитию тиражируемых бизнес-моделей. В настоящее время уже существуют модели- “прототипы” для бизнес-процессов, можно ожидать широкого распространения тиражируемых решений для бизнес-моделей.

Уникальный вариант бизнес-модели будет заменятся на усредненный, широко распространенный, позволяющий уменьшить стоимость внедрения и интеграции взаимодействующих бизнес-процессов. Это также следует считать усилением влияния информационных технологий на принципы организации бизнес-процессов. Чем более взаимосвязаны бизнес-процессы, тем схожи бизнес-модели.

3. Классификации моделей реинжиниринга

Перейдем к классификации моделей реинжиниринга.

Целевая модель. На предприятии проводится целевой реинжиниринг, при котором бизнес-процессы полностью реорганизуются в соответствие с целями бизнеса. Движущей силой служит стремление получить преимущество, а не желание избежать расходов на старое и неэффективное решение.

Модель жизненного цикла. Реинжиниринг с использованием модели жизненного цикла является результатом стремления постоянно переоценивать существующие бизнес-процессы. При этом изменения происходят постепенно, основные бизнес-процессы остаются в целом нетронутыми, а лишь слегка видоизменяются, адаптируются к новым требованиям. Часто применяется автоматизация бизнес-процессов, основной упор делается на упрощение бизнес-процессов.

Кризисная модель. Проводится на предприятиях, находящихся на грани краха и желающих спасти свое положение. «Кризисный реинжиниринг применяется в организациях, у которых нет другого выхода». Организации, полагающиеся на кризисный реинжиниринг, обречены на регулярные кризисы, требующие реинжиниринга. В таких организациях господствует отношение “лучше всего оставить все как есть”. Поэтому энтропия постоянно нарастает до тех пор, пока не требуется предпринять действие. Поскольку реинжиниринг вынуждается определенной ситуацией, он часто проводится наспех и нерационально.

На практике чаще применяются все три модели: “...Кризисная ситуация инициирует реинжиниринг, руководство предприятия вырабатывает долгосрочную цель, которая обеспечит условия для начального проекта и серии последовательных усилий по реинжинирингу, направленных на достижение результата. Наконец, сама стратегическая цель будет неоднократно корректироваться в рамках жизненного цикла, при котором воображаемая модель регулярно сравнивается с реальной”.

Анализ проведенных проектов по реинжинирингу позволил выявить весьма узкий диапазон бизнес-процессов, обладающих наибольшим потенциалом к проведению реинжиниринговых мероприятий:

• бизнес-процессы выпуска и получения продукции;
• бизнес-процессы закупок;
• бизнес-процессы логистики;
• выполнение заказов;
•    бизнес-процессы обработки счетов клиентов.
  • Своевременно выявлять необходимость реструктуризации и заниматься развитием элементов новой структуры компании. Например, своевременное освоение конкурентоспособной продукции даст возможность соответственно перераспределить ресурсы компании при проведении реструктуризации.
  • Необходимо замедлять процессы разрушения существующей структуры компании с целью ее сохранения до того момента, когда будут спроектирована и начнет внедряться новая система управления.
  • Первый принцип перестройки управления компанией состоит в том, что сокращение производственных издержек не должно быть самоцелью. Перестройку стоит осуществлять на основе фундаментального анализа компании, ее возможностей и того, какие людские, материальные и финансовые ресурсы могут обеспечить будущий успех.
  • Второй принцип перестройки управления компанией состоит в том, что ее не нужно путать с освоением передового опыта. Конечно, достичь “мирового класса” на каком-либо направлении – дело похвальное и стоящее, но даже к такой цели нельзя стремиться вслепую. Всему этому должно предшествовать изучение основных процессов и видов деятельности, и решение, насколько нужно и полезно их изменять, следует принимать с осторожностью.
  • Третий принцип состоит в том, что к перестройке управления компанией можно приступать только после предельно точного определения стратегических целей, намерений и приоритетов компании.
  • Четвертый принцип состоит в том, что начинать перестройку системы управления имеет смысл, только если этот процесс будет учитывать как поставщиков, так и клиентов компании.
  • Традиционная организация, в которой существовало много уровней управления, постепенно заменяется системой управления, в которой самого низшего работника отделяет от высшего руководства не так уж много уровней. Организационная структура при этом выглядит более плоской.
  • В традиционных организациях основными подразделениями являются функциональные подразделения. В современных компаниях на первый план выходит рабочая команда.
  • В традиционных организациях между подразделениями и/или функциями существуют четкие границы. В современных компаниях границы между подразделениями или функциями более размыты и непостоянны.
  • В традиционных организациях границы между подразделениями или филиалами часто мешают решению проблем межфункционального характера. В современных компаниях проблемы зачастую решают на межфункциональной основе и в процессе общения между подразделениями. Организации стремятся ликвидировать внутренние границы.
  • В современных компаниях, по сравнению с традиционными, более часто проводят собрания, в которых участвуют представители разных уровней, подразделений и функций.
  • В традиционной организации линейные функции (производство, обслуживание клиентов и т.д.) отделены от выполнения функций обеспечения (технического обслуживания, ведения документации и т.п.), а различные типы работы поручают разным подразделениям. В современной организации линейные и штабные функции постепенно интегрируются.
  • В традиционной организации большинство сотрудников не могут сказать, что отвечают за свое “дело” в рамках большой организации. В современной компании многие работники считают, что у них есть свое “дело” в рамках компании. Люди работают в составе подразделений или команд, производящих конечный продукт или предоставляющих определенную услугу. Поэтому они начинают идентифицировать свою деятельность с конечным продуктом (или услугой), производимым их подразделением.
  • Проектирование структуры управления. Подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией компании. Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг.
  • Эволюционное развитие структуры управления. Данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании.
    • Разделение компании на отдельные самостоятельные части;
    • Выделение из состава предприятия отдельных частей;
    • Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения;
    • Слияние компании с другими компаниями.
    • Сокращение компании, бизнеса и т.д.
    • Перераспределение ответственности подразделений;
    • Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и наоборот;
    • Изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение функций и т.д.
    • Реинжиниринг бизнес-процессов.
    • бизнес-инжиниринг, то есть проектирование бизнес-процессов и системы управления компанией “с чистого листа”;
    • бизнес-реинжиниринг, то есть перепроектирование уже существующих в компании бизнес-процессов и системы управления.
  • Выбирайте те подходы к реструктуризации компании, которые соответствуют вашим целям и стратегии вашей компании.
  • Сочетайте те подходы к реструктуризации компании, которые соответствуют вашим целям и стратегии вашей компании.
  • При выборе основного подхода к реструктуризации компании учитывайте как объективные, так и субъективные факторы.
  • Отвечать требованиям формализации процессов;
  • Выявлять недостатки процессов, влияющие на эффективность;
  • Содержать изменяющиеся параметры и структурные характеристики процессов
    • Такие задачи должны быть выражены в виде письменной директивы руководства;
    • Руководители, принимающие решения, должны понимать достоинства и недостатки методов бизнес-реинжиниринга;
    • После принятия решения о проведении бизнес-реинжиниринга проводится разъяснительная работа среди работников предприятия;
    • Для проведения бизнес-реинжиниринга осуществляется выделение необходимых материальных, организационных и финансовых ресурсов и создаются команды для разработки проекта бизнес-инжиниринга. В состав команд обычно включают консультанта по управлению, который владеет технологиями бизнес-инжиниринга.
    • Участие первых лиц;
    • Разъяснительная и обучающая работа;
    • Выделение необходимых ресурсов;
    • Создание целевых команд.
    • Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость в специальной группе сотрудников для устранения этих ошибок;
    • Улучшается управляемость компании за счет уменьшения количества людей и более четкого распределения ответственности между ними, уменьшается количество проверок;
    • Минимизируется количество необходимых согласований между сотрудниками;
    • Исполнители получают возможность самостоятельно принимать решения;
    • Наделение сотрудников большими полномочиями в сочетании с четкостью организации работы приводит к значительному повышению отдачи;
    • Реинжиниринг создает организационную среду, в которой резко сокращается число уровней внутрифирменной иерархии, работники становятся более квалифицированными, а структуры более гибкими. Акцент в этой среде делается на работе, а не администрировании.
    • При принятии решения о проведении бизнес-реинжиниринга своей компании обдумайте все положительные стороны этого решения и все риски.
    • Четко сформулируйте стратегические приоритеты и цели своей компании, ради которых вы начинаете реинжиниринг.
    • Обращайтесь за помощью к специалистам, их участие в работе позволит сократить время и затраты на проведение реинжиниринга компании.

4. Этапы РБП

Как уже было отмечено, концепция РБП во многом опирается на системную технологию вмешательства. Это проявляется, прежде всего, в последовательности проведения реинжиниринговых мероприятий, предполагающих, выполнение следующих этапов.

Диагностика текущего состояния предприятия в целях определения источника проблем. На этом этапе производится детальное описание бизнес-процессов. В качестве исходной информации при проведении обследования служат: данные по организационно-штатной структуре предприятия, информация о принятых технологиях деятельности, результаты интервьюирования сотрудников предприятия, нормативно-справочная документация. В качестве инструментария широко используется  программное обеспечение для моделирования деятельности предприятия. В этот этап называется обратным или ретроспективным инжинирингом.

Формирование желаемого (с точки зрения будущего) образа предприятия. Определение требований к создаваемой модели предприятия, уточнение целей РБП исходя из стратегии предприятия, текущего состояния. На этом этапе используются результаты интервьюирования руководителей предприятия, методики стратегического анализа.

Разработка новой модели. Согласно идеологии РБП, предприятие следует подвергнуть радикальной перестройке, поэтому в разрабатываемой модели должны быть предложены действительно новые методы организации работы. Согласно это этап, так называемого, прямого инжиниринга.

Внедрение новой модели в хозяйственную реальность предприятия. Самый сложный, зачастую полностью, так и не реализованный этап реинжиниринговых мероприятий.

ТЕМА 3. ПОДХОДЫ И ТИПОВЫЕ ВАРИАНТЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

1. Причины перестройки системы управления

Какие причины подталкивают российские компании к принятию решения о перестройке системы управления?

В последнее время одной из самых важных причин для перестройки системы управления в компаниях становится постоянно растущая конкуренция на российских рынках. Для многих компаний вопрос сводится к тому, как адаптировать привычную организацию бизнеса к внешним изменениям. Иными словами компании ищут возможность приспособиться к новой ситуации и наиболее эффективный вариант для этого – перестройка системы управления.

В ряде случаев такое решение бывает связано с кризисной ситуацией, как во внешней среде, так и внутри компании. Главным фактором в данной ситуации выступает неопределенность и нестабильность условий, в которых приходится действовать предприятию при кризисе. Это исключает использование жестких организационных форм и приводит к необходимости использовать более гибкие и адаптивные формы управления.

2. Перестройка системы управления в кризисной ситуации

Можно ли успешно провести реструктуризацию системы управления компанией в кризисной ситуации?

Во время кризиса условия для внутреннего перераспределения имеющихся ресурсов компании достаточно ограничены, поэтому снижение эффективности функционирования существующей структуры не погашается результатами становления новой структуры предприятия. В этой ситуации необходимо:

3. Перестройка системы управления в стабильной ситуации

Что нужно учитывать при принятии решения о перестройке системы управления компанией в относительно стабильной ситуации?

Кроме того, необходимо понимать, что в ходе организационной перестройки придется в полной мере учитывать противоречия между качественно новыми внешними требованиями к деятельности предприятия и инерционностью его внутренней структуры. Практически при любых организационных преобразованиях каждая последующая по очередности преобразования структура управления компанией наследует предыдущую структуру, и на первых порах предопределяется ею. Лишь по мере становления новой структуры компании, отвечающей внешним условиям ее деятельности, происходят окончательные и реальные организационные изменения. С учетом этого, большинство российских компаний при прохождении через реструктуризацию системы управления сталкивается с этапом организационной “многоукладности”, когда в компании уже действует новая структура управления, но по-прежнему действуют старые правила принятия решения, старые традиции и нормы.

4. Современные подходы к перестройка системы управления

Какие подходы к перестройке системы управления компанией считаются наиболее современными?

Можно назвать определенные тенденции в процессах структурной перестройки управления компаний в последнее время:

5. Варианты реструктуризации

Какие типовые варианты реструктуризации компании вообще существуют?

Реструктуризация – это изменение структуры какой либо системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация – это изменение организационной структуры, если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация – это изменение бизнес-процессов.

Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов:

В процессе перестройки управления компанией может происходить:

Изменение конфигурации компании, в том числе:

Преобразование организационной структуры компании, в том числе:

Изменение способов функционирования компании, в том числе:

Каждый их применяемых подходов и сценариев к реструктуризации компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры управления для компании на практике связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры отношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов.

В данном модуле мы предпочли остановиться на применении бизнес-реинжининга в компании, как на наиболее современном подходе к реструктуризации системы управления компанией, ориентированном на повышение эффективности бизнеса в целом.

В теме реинжиниринга обычно используются такие понятия как:

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

ТЕМА 4. ПРИМЕНЕНИЕ БИЗНЕС-РЕИНЖИНИРИНГА В КОМПАНИИ

 1. Принципы бизнес-инжиниринга

Что такое бизнес-инжиниринг и зачем компании используют этот метод?

При проведении кардинальных изменений в компании количество и скорость изменений требуют от руководителей применения все более формализованных и технологичных методов. Ноу-хау бизнес-инжиниринга заключается в детальном и формализованном описании элементов управления бизнесом, в том числе ее бизнес-процессов, способствующих реализации функций. Применение методов бизнес-реинжиниринга (реинжиниринга бизнес-процессов) дает возможность проводить необходимые изменения в компании более фундаментально, радикально и технологично.

На каких принципах основан бизнес-реинжиниринг компании?

Изменения бизнеса при помощи реинжиниринга основано на признании ценности процессов деятельности (бизнес-процессов) и ориентации напотребности так называемых “клиентов бизнес-процессов”, то есть тех лиц внутри или за пределами организации, которые являются получателями результатов различных процессов деятельности компании.

Поскольку при реинжиниринге приходится существенно изменять процессы деятельности и, следовательно, выходить за рамки функционального принципа построения подразделений, это сопровождается столь же радикальными переменами в построении и характере подразделений, осуществлявших прежние бизнес-процессы.

В настоящее время общепризнанно, что реинжиниринг невозможен без моделирования исследуемого объекта. При реинжиниринге фактически пересматривается модель бизнеса, так как появляются новые способы деятельности предприятия. Моделирование бизнес-процессов позволяет временно абстрагироваться от структуры предприятия и сосредоточиться на выполнении его основных функций. При этом модель должна:

2. Этапы реинжиниринга

Из каких основных этапов и шагов состоит реинжиниринг компании?

В целом работа по реинжинирингу бизнеса состоит из двух основных этапов: “обратного” и “прямого” инжиниринга компании.

Для того, чтобы изменить систему управления, ее нужно сначала описать и оценить. Поэтому реинжиниринг начинается с описания и оценки ситуации “как есть”. Для того чтобы понять, как и зачем менять, надо разработать цели и стратегию изменений, модель системы управления “как нужно”. После этого реинжиниринг системы управления требует разработки плана действий по переходу из ситуации “как есть” в ситуацию “как надо”. Поэтому в качестве необходимых шагов реинжиниринга компании можно выделить:

1.      Выбор стратегических приоритетов компании для формулирования целей бизнес-реинжиниринга и определения наиболее важных бизнес-процессов компании.

2.      Создание модели существующей компании “как есть” на основе моделирования бизнес-процессов и функциональной структуры компании до начала проведения изменений.

3.      Анализ модели существующей компании и выявление узких мест в компании c точки зрения функциональной структуры компании и ее бизнес-процессов.

4.      Разработка новой функциональной структуры и бизнес-процессов компании на основе методов бизнес-реинжиниринга

5.      Разработка и организация использования поддерживающих информационных систем. При этом определяются требуемые ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и при необходимости реализуется специализированная информационная система.

6.      Переход компании на новую функциональную структуру и бизнес-процессы, то есть внедрение новой системы управления в практику.

Как правило, перечисленные шаги выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые шаги повторяются несколько раз.

Обязательно ли выполнять все этапы и шаги реинжиниринга?

Различают реинжиниринг в узком смысле (перепроектирование отдельных бизнес-процессов) и широком смысле (полная реструктуризация организационной структуры и бизнес-процессов). Какой вариант выбрать компании зависит от целей реинжиниринга, которые в свою очередь формируются в зависимости от стратегических приоритетов компании.

Многие компании, задумав использовать методы бизнес-инжиниринга, ограничиваются “обратным” бизнес-инжинирингом, то есть построением и анализом модели бизнес-процессов “как есть”, так как он представляет самостоятельную ценность, поскольку дает возможность выявлять узкие места компании, оценивать последствия увеличения (уменьшения) ресурсов в некотором подразделении, сравнивать между собой последствия различных вариантов и т.п.

3. Бизнес-реинжиниринг для небольших компаний

Актуально ли использование технологий бизнес-реинжиниринга для небольших компаний? Видимо, такие технологии все же эффективнее применять для крупных компаний?

Даже в маленькой компании число функций исчисляется десятками. Обычно они более или менее распределены между сотрудниками, но достаточно часто при этом бизнес-процесс “ломается” и качество работы подразделений и компании в целом не устраивают ни руководителей , ни клиентов компании. Поскольку качество работы подразделений зависит не только от распределения функций, но и от правильно организованной последовательности бизнес-процессов, даже в небольшой компании является целесообразным применение методик бизнес-реинжиниринга. Небольшие компании обычно применяют технологии бизнес-реинжиниринга в упрощенном виде: вместо использования специального программного обеспечения бизнес-процессы документируются в “бумажном” виде. Кроме того, компания может сосредоточиться только на более крупных элементах бизнес-реинжиниринга в компании – на стратегии, организационной структуре, функциональной модели компании и только на нескольких наиболее важных бизнес-процессов для компании

4. Преимущества и недостатки реинжиниринга

Чем отличается реинжиниринг от всех других методик проведения изменений в системе управления компанией? В чем его преимущества и недостатки по сравнению с другими методами?

Выделяют два типа преобразований бизнес-процессов: эволюционный (реструктуризация) и революционный (реинжиниринг). Методы бизнес-инжиниринга были созданы для стандартизации процессов изменений системы управления с помощью введения стандартных процедур и моделей. За счет упрощения описания разных сторон компании и использования информационных технологий во много раз по сравнению с другими методиками увеличиваются возможности анализа различных вариантов проведения изменений и глубина проводимых изменений. При этом за счет той же стандартизации при проведении реинжиниринга не рассматриваются более субъективные стороны жизни компании, также сильно влияющие на проведение изменений (например, отношения между ключевыми сотрудниками).

5. Реинжиниринг и бизнес-планирование

Чем реинжиниринг бизнес-процессов отличается от бизнес-планирования?

Можно считать, что бизнес-план – это тоже попытка моделирования бизнеса, которая позволяет описывать на модельном уровне лишь финансовое положение компании, а все другие состояния (организационная структура, основные бизнес-процессы) описываются словами. Подходы бизнес-инжиниринга пошли дальше и позволяют описывать управленческие решения с помощью бизнес-моделей. Таким образом, с помощью моделирования бизнес-процессов поддерживается не только финансовое планирование, но и весь бизнес компании

6. Организация работ по реинжинирингу

Что нужно для того, чтобы организовать работу по бизнес-реинжинирингу в компании?

Постановку задачи для реинжиниринга на основе приоритетов компании должны осуществлять руководители компании.

Таким образом, для успеха при проведении реинжиниринга компании необходимо:

7. Результаты реинжиниринга

К каким конкретным результатам приводит проведение бизнес-реинжиниринга в компаниях?

Как правило, в компаниях, которые провели бизнес-реинжиниринг:

Но после проведения реинжиниринга созданными заново процессами следует управлять так, чтобы достичь адекватным им уровней экономических результатов, однако для большинства компаний управление новыми бизнес-процессами является новым вызовом. Обучение тому, как работать и управлять в подобной организации, является критически важным условием, иначе пожинать плоды реинжиниринга не придется.

8. Бенчмаркинг

Можно ли пользоваться опытом других компаний при проведении бизнес-реинжиниринга?

Реинжиниринговые команды могут использовать так называемый бенчмаркинг (benchmarking). В сущности бенчмаркинг состоит в поиске компаний, которые делают что-то лучше всех, и в изучении того, как они этого добиваются, чтобы использовать эту информацию для проведения реинжиниринга собственной компании.

Проблема использования бенчмаркинга состоит в том, что он может ограничить мысленную работу реинжиниринговой команды рамками того, что у же сделано в отрасли. Используемый таким образом бенчмаркинг является средством только догнать конкурента, а не резко вырваться вперед. Бенчмаркинг способен, однако, обогатить реинжиниринговые команды идеями, особенно в том случае, когда в качестве образцов рассматриваются компании других отраслей.