ЧТО И КАК НЕОБХОДИМО СДЕЛАТЬ?

Как внедрять изменения?

1. Основным провайдером изменений в компании является руководство. Самостоятельно сотрудники компании не будут проводить масштабных изменений в своей работе, в лучшем случае, они будут использовать определенные «мульки» и «фишки», которые они получили на тренинге.  Системных преобразований без влияния руководства не будет.  Люди постоянно оглядываются на мнение и поведение своего менеджмента.
2. Дополнительной сложностью, несмотря на все замечательные характеристики руководителей двух отделов продаж — Надежды и Гульнары, — является то, что некоторыми продавцами, особенно более старшими по возрасту, они все же могут считаться либо неопытными, либо просто слишком молодыми. Это может не особо проявляться в регулярной работе отделов (все свыклись и «приняли» двадцатилетних боссов), но в ситуации внедрения перемен может оказаться актуальным.
3. Важно решить и определить (лучше в первые дни после тренинга – среда или четверг), какие изменения внедряться вами будут, а какие не будут. Решить окончательно и однозначно и то, что решили внедрять – внедрять, а на то, в чем сомневаетесь, - забить и не париться.
4. Лучше всего сделать план изменений на ближайшее время. Например: к такому-то числу – базу данных и стратегию контактов, к такому-то – проведение еженедельных встреч-семинаров.
5. При этом, лучше начинать сначала с маленьких и четко-понятных изменений (например, внедрение скриптов или чеклистов, или установка регулярной рассылки), а потом переходить к более сложным. Не стоит все изменения внедрять скопом — это труднее.  Лучше поэтапно внедрять маленькими шагами нововведения.
6. О своих решениях объявить всем, назначить ответственных за внедрение и четко контролировать исполнение. При любых сбоях – снова на планерке обсуждать, почему изменения тормозятся.  Стоит говорить: «Мы понимаем, что неизбежно будет сопротивление (согласно формуле изменений), важно выработать что мы все вместе сделаем, чтобы эти сопротивления преодолеть и действительно заработать больше денег».

Что приводит к успеху?

• Системность и стратегичность продаж – то есть внедрение и четкий контроль за ведением трех вещей: (1) базы данных, (2) взвешенного прогноза продаж и (3) стратегии контактов.   Это гораздо важнее, чем непосредственные феньки и фишки в переговорах.
• Внедрение на базе этих систем (прогнозов и баз) единой системы критериев эффективности и параметров оценки деятельности каждого продавца — не только общая сумма сбора за месяц, как это часто делают («клуб 100 000 рублей»), но и — количество сделок, средняя сумма чека, количество клиентов, и т.д. Имеет смысл сделать эти цифры и коэффициенты прозрачными и публичными, в том случае если они рассчитываются единым для всех продавцов способом.
• Разбивка задачи «продать» на подкомпоненты и последовательная отработка каждого этапа в штабной работе (приоритетность клиентов и набирание эмоционально-значимых контактов с ними) и в полевой работе (выработка утп – оформление – презентация – преодоление возраженией - переговоры об условиях – ценовые переговоры).   
• Организация групп и подгрупп продавцов (команд, капитанов команд, ведущих продавцов), для большей управляемости и командного взаимодействия. Возможно, и даже наверняка, когда отделы Нади и Гульнары вырастут до 9-10 человек, их придется дробить на две команды (во главе со старшими продавцами или «капитанами» команд, потому что предел эффективной управляемости — это 6-7 человек, дальше лучше дробить  своих бойцов на «октябрятские звездочки» и т.д.)
• Поддержка продавцов «корпоративной артиллерией» - рассылками, директ мейлом, цветными бюллетенями, эвентами, брендированием, открытками, сувениркой и т.д., то есть теми «ресурсами продаж», которые повышают вероятность сделки.  Имеет смысл создать и утвердить единую систему этой арт-подготовки.  Возможно, выделить отдельного человека, ответственного за рассылки и директ-мейл, а всех остальных — обязать при появлении нового клиента вставлять его в базу данных на рассылку.
• Самоощущение «звездности» и профессионализма продавцов. Кто они – маленькие девочки, только что закончившие институт, которые ходят по клиентам и впаривают рекламу большим дядькам, или профессиональные маркетологи-консультанты, которые успешно решают для своих партнеров их маркетинговые задачи?  Это самоощущение надо развивать разными способами (см. ниже). 
• Экспертность продавцов, которая достигается и уровнем их образования, и другими вещами (четкость брифа, структурированные вопросы на встрече, бренд самой компании, сопроводительные материалы). Профессионализм и простота объяснения (через метафоры типа «маркетинговых столбиков»).    Часто это даже будет приводить к тому, что клиент-менеджеры будут даже немного  обучать рекламодателей.  Возможно, имеет смысл узаконить эту практику и открыть «клуб маркетологов» при РМГ, где 2 раза в месяц вы будете своими силами устраивать какие-нибудь завтраки или ланчи, куда вы будете бесплатно приглашать маркетологов разных бизнесов.  Выступать перед ними могут какие-нибудь челябинские маркетологи или бизнес-тренеры из тренинговых компаний, которые будут делать это бесплатно в обмен на небольшой промоушн.
• Регулярность образовательных мероприятий, сделанных собственными силами (обсуждения, мини-семинары, встречи, тренировки преодоления возражений и т.д.), хотя бы 2 часа раз в неделю.

Что надо внедрить? (предварительный перечень)

1. Важно внедрение практики базы данных, как инструмента выделения приоритетов в коммуникации – по критериям температуры и размера. Так, чтобы не «цейтнот» диктовал, кому надо позвонить, и чтобы звонки совершались не по принципу «я давно должна была ему позвонить», - а была целостная система, которая выделяла бы максимум времени продавцов на САМЫХ ГЛАВНЫХ клиентов.  Это действительно важно, чтобы не эмоции диктовали клиент-менеджеру, кому звонить, а стратегичность продаж.  Наличие базы данных с обязательными полями «дата последнего контакта» и т.д. позволит руководителю контролировать кому звонит и с кем в первую очередь работает продавец – со «своими» или с тем, с кем надо.
2. Имеет смысл поручить каждому клиент-менеджеру разработать собственный шаблон-чеклист, по которому бы он отслеживал осуществление контактов по ключевым клиентам (см. пример). Важно обсуждать и обмениваться этими чеклистами, шаблонами, скриптами и т.д.  Лучше опять же указонить это регулярной практикой в каждом отделе (или в обоих отделах одновременно, но тогда будет сложнее модерировать работу – 6-7 человек легче обсуждают вопросы, чем 15-16).
3. Стратегию контактов надо контролировать. Можно поручить каждому разработать свою систему, и потом однажды в пятницу все клиент-менеджеры презентуют друг другу те системы набора контактов с клиентом, которые они придумали.  Количество контактов невероятно важно.
4. Систематизировать рассылку советов/рекомендаций для клиентов. Каждому клиент-менеджеру поручается «розыск информации» в некоторых отраслях.  Потом они обмениваются этими «мульками» и оптом рассылают всем своим клиентам.
5. Возможно, имеет смысл внутри отделов РР/Р7 и Е+/Ретро уже существующих там 6-7 человек разбить на команды уже сейчас, не дожидаясь роста сотрудников к марту-апрелю. Разбивка на команды даст возможность уже сейчас «протестировать» некоторых сотрудников на роли капитанов команд.
6. Важно накачивать «звездность» самоощущения продавцов. Открытками, особыми названиями их должностей («менеджер по работе с VIP-клиентами»), подарками, чем-то еще, стимулированием и т.д. 
7. Сделать собственную библиотеку книжек по маркетингу. Имеет смысл купить туда не учебники, а веселенькие книжки, но при этом, по делу (список некоторых книжек есть у нас, можем потом еще добавить).  Можно пойти дальше и придумать даже небольшие собственные маркетинговые семинары для себя, где дается задание каждому продавцу подготовить интересный рассказ о том или ином аспекте работы (на базе сайтов и т.д.). 
8. Накачать ценность собственной переговорной – все дипломы, лицензии, фотографии, благодарности и большую «книгу спасиб» и т.д. вывесить на стену.
9. Обязать сотрудников периодически отсылать нам свои презентации и УТП для комментирования. Мы с готовностью будем отвечать на ваши письма – если в Москве, то в тот же день, если в регионе – то в течение 2-3 дней.
10. Ввести практику «мыследрома» — еженедельные собрания по вторникам или четвергам, вечером на 2-3 часа с вином или пивом, но при этом – структурированное обсуждение сложных мест и «затыков» в коммуникации с клиентами. Советы и рекомендации клиент-менеджеров друг другу.  Отработка и тренировка по преодолению возражений (например, каждый продавец предлагает самое жесткое возражение за эту неделю и все придумывают, что можно в ответ на это сказать). Кроме практической выгоды ( продажи) — это еще приведет к улучшению внутрикорпоративной среды.
11. Развивать маркетинговое мышление продавцов – обязательные легкие книжки по маркетингу (типа «Маркетинг для чайников»)
12. Имеет смысл нанять одного маркетолога (можно 2-3 вменяемых студентов за копейки, которым надо проходить практику), который будет готовить типовые экспертные материалы для продавцов (искать в интернете, проводить микроисследования), а продавцы потом будут использовать эти разработки для утепления отношений с клиентами (бесплатные бонусы).
13. Для особых клиентов (больших , горячих и теплых) ввести практику мультимедийных презентаций .Так как это дополнительный мотиватор для начала /продолжения работы с вами ( И удачи и неудачи не вечны).В дальнейшем , когда вы осознаете эффективность такого подхода, есть смысл ввести должность аналитика, который будет готовить эти презентации.
14. Необходимо выработать скрипты (шаблоны) всех точек коммуникации с клиентом ( письма, звонки, переговоры, и т.д.)
15. Разработать общую презентацию РМГ ( не более 15 слайдов) с ответами на вопросы :-почему выгодно работать с нами ? чем мы отличаемся от других ? в чем наши преимущества?. Презентация проводится максимум за 10 минут, структурировано и по пунктом обьясняя преимущества компании именно как рекламоносителя , а не как радио.  Обязать продавцов начать реализовывать эту практику, даже несмотря на то что «и так все хорошо».