• Честность, корректность,  терпимость и уважение к людям
• Безупречная деловая репутация
• Развитие способностей и раскрытие потенциала каждого 
• Умение видеть новое в привычном и выходить за рамки возможного

•  Готовность к переменам при постоянном движении  вперед

ГЛАВА 2

ЦЕЛИ ПО ПРОДАЖАМ ДО КОНЦА 2006 ГОДА (SMART)

     Компания на конец 2006 года ставит целью достижение объема продаж 1 миллиард 500 тысяч рублей в год. Доля рынка при этом составит не менее 50%.

     По каналам сбыта это выглядит так:

• Дистрибьюция город – 400 млн. руб. в год
• Собственная розница и франчайзинг – 300 млн. руб. в год
• Дистрибьюция региональная – 700 млн. руб. в год
• Некоммерческие клиенты – 100 млн. руб. в год

ГЛАВА 3

АУДИТ СРЕДЫ

3.1.  Анализ маркетингового окружения PEST

     Ситуация в стране стабильная. Готовящееся вступление России в ВТО приведет к обвалу цен и ожесточенной конкуренции. Выживут абсолютно прозрачные компании, работающие по самым современным стандартам и привлекательные для инвесторов. Областная администрация уделяет очень много внимания развитию малого и среднего бизнеса.

     Экономика региона Перми будет развиваться очень динамично. Это обусловлено наличием основных ресурсов: нефть и газ. Покупательская способность будет расти как и стоимость потребительской корзины. Все больше будет потребностей в увеличении скорости и объема поставки товаров народного потребления. Наличие в соседстве менее обеспеченных регионов: Курган, Омск и части Свердловской области, находящейся в радиусе 150 км от Перми, приведет к созданию региональных распределительных центров по обеспечению указанных территорий ТНП. В пользу этого говорит выгодное географическое положение г. Перми и большая привлекательность города для инвесторов.

     Большое количество ВУЗов и специальных учебных заведений в г. Перми поддерживает достаточный кадровый ресурс. Увеличение представительств ведущих Западных и Российских компаний повышает требования к квалификации специалистов. Большой бюджет позволит создавать благополучную социальную обстановку в регионе.

     Материальное благополучие региона, наличие множества банков и инвестиционных компаний делают доступ к современным технологиям открытыми практически для всех компаний.

• Анализ отрасли, сценарии развития, факторы успеха

     На сегодняшний день рынок дистрибьюции и распределения находится в ранней стадии развития. В городе Перми и области нет ни одной дистрибьюторской компании, которая бы абсолютно по всем параметрам соответствовала самым современным стандартам. Именно в этом мы видим свои главные возможности. Вопрос в том, кто первый. Как показывает опыт Восточной Европы и стран Прибалтики, а также весь мировой опыт, диктует условия тот, кто имеет большее влияние на потребителя, а это розничные и торговые сети. Западные сети, как правило, приходят с собственной логистикой, а дистрибьюторы поставляют лишь продукцию, на которую имеют эксклюзив на регион. Большие возможности влияния дистрибьюторы могут иметь на оставшуюся часть розницы. Обычно это узкоспециализированные и «придомные» магазины. Внедрение принципов работы сети позволяет не только иметь большую долю рынка, но и контролировать рынок.

     В направлении бытовая химия, парфюмерия, косметика ведущую роль играют и будут играть западные производители. Из Российских достойную конкуренцию, возможно, составит Концерн «Калина». Остальные будут терять свою долю рынка и со временем перейдут в разряд второстепенных, производящих локальные бренды и приват-лейбы для сетей и крупных региональных дистрибьюторов.

     После вступления России в ВТО на рынок хлынет поток качественной и недорогой продукции БХПК. Снижение себестоимости за счет производителя будет возможно для тех, кто имеет влияние на потребителя. Основной задачей для дистрибьютора является выполнение главной роли распределителя продукции. Степень его незаменимости для производителя, с одной стороны, и оператора розницы, с другой, будет напрямую влиять на долю дистрибьютора в стоимостной цепочке поставок. На сегодняшний день для этого компании достаточно соответствовать современным стандартам бизнеса. При наличии нескольких равных игроков на рынке решающим фактором станут стопроцентное качество и эффективность ведения бизнеса. 

     В будущем прогнозируется развитие международных и национальных логистических  компаний, выполняющих основную функцию распределения. На локальном уровне будут развиваться региональные распределительные центры и на их базы торговые дома, которые будут осуществлять дистрибьюцию товаров БХПК на территории с плечом поставок до 1500 км.

      3.2.1. Благоприятные внешние возможности

• Слабая конкуренция (по современным стандартам).
• Привлекательный регион для деловой активности.
• Г. Пермь – удобный транспортный узел.

      3.2.2. Внешние угрозы

• Вступление на рынок мощных западных конкурентов 9 (сети, логистические компании).
• Очень сильная активность национальных сетей.
• Вход в розницу операторов из других регионов.
• Позиционирование компании в головах заказчиков – местная фирма.

3.3. SWOT-анализ

      3.3.1. Сильные стороны предприятия

• Большой опыт работы в своем регионе.
• Наличие эффективной системы управления и мотивационной модели (зарегистрирована в РИД).
• Наличие собственных площадей (2 базы), которые не заложены в банках. Имеется дополнительный финансовый ресурс в виде банковских кредитов, которые не используются.
• По основным видам товаров – прямые дистрибьюторские контракты.
• Логистика предприятия очень близка к современным стандартам.
• Владельцы ведут бизнес предприятия на позициях управленцев и согласовано.

3.3.2. Слабые стороны предприятия

• Слабое маркетинговое планирование. Реактивная деятельность отдела маркетинга.
• Слабое финансовое планирование. Неэффективное использование финансовых ресурсов.
• Обучение и развитие персонала несистемное.
• Очень высокие издержки.
• Даже не очень большое увеличение доли рынка требует значительных финансовых вливаний.
• Удаленное расположение офиса.
• Недостаточность складских площадей.
• План продаж в межсезонье существенно отличается от факта.

3.4. Выводы

     Исходя из данного анализа очевидно, что компания имеет достаточно возможностей для своего развития и укрепления на рынке. Выявленные проблемы вполне решаемы и не представляются непреодолимыми. Социальное благополучие региона обеспечивает становление компании как высокопрофессиональной. Ресурсная база компании имеет потенциал, который можно и нужно реализовать. Многие бизнес-процессы в компании уже сегодня обеспечивают высокое качество обслуживания заказчиков и конкурентоспособны в современных стандартах.

     В то же время темпы развития недостаточно высокие. Существует явный дефицит времени для трансформации компании местного значения в современную бизнес-единицу, способную играть в высшей бизнес-лиге.

     Маркетингу компании необходимо работать на опережение. Финансовая служба компании должна решать проблемы финансирования строительства складских площадей (на собственной территории), а также неэффективного использования ресурсов.

     Коммерческому отделу необходимо поставить технологию продаж и внедрить стандарты работы с клиентами для обеспечения выполнения плана по продажам.

     Но и решение всех важных и текущих задач для достижения современного уровня работы не будет достаточным условием развития и укрепления компании. Для конкурентоспособности необходимо формирование уникальности компании. Требуется иметь качества, отличительные черты в методах, способах и формах деятельности, которые будут выгодно выделять компанию среди конкурентов. И еще одно условие должно строго выполняться: принятое решение должно подтверждаться действием.

ГЛАВА 4

Таблица 4.1

Ассортиментно-продуктовая матрица

Таблица 4.2

Продукт/рынок

     Ассортиментный портфель компании складывается таким образом, что компания может обеспечить 100 % снабжения и управления товарным запасом розничную точку или отдел в направлении БХПК. Возможно смещение ассортимента в сторону парфюмерии, косметики и в сторону хозяйственной группы. В существующих категориях товара (стиральные порошки, шампуни, мыло, предметы женской и детской гигиены, средства по уходу за телом, хозяйственная группа, парфюмерия, косметика) верхнюю строку занимают все существующие и известные бренды. Ежеквартально, а также по мере сезонной необходимости требуются изменения в ассортименте, а, именно,  от 5 % до 10 % низкооборачиваемого ассортимента выводится, взамен вводятся новинки. Территориально по условиям многих существующих контрактов компания может присутствовать в г. Перми и Пермской области.

4.1. Выводы

     Для обеспечения качественной дистрибьюции, для удержания приверженцев и привлечения новых клиентов компании необходим максимальный контроль над всеми цепочками поставок. Для этого необходимы прямые контракты с поставщиками по основным брендам. Необходимость для поставщиков компании обеспечит высокой степенью влияния на розницу. Для того чтобы получить такое влияние компания должна позиционировать себя не только на поставщиков, но в основном как организация, занимающаяся развитием и поддержкой бизнес-направления БХПК.

ГЛАВА 5

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

     Рынок дистрибьюции направления БХПК сложился так, что поставщики и производители, стремясь занять большую долю рынка, копировали лучший опыт своих конкурентов, часто меняли свою политику в отношении дистрибьюторов, и это привело к тому, что их основная часть стала на одно лицо. Вследствие этого у многих компаний-дистрибьюторов единственным рычагом для повышения конкурентоспособности стало снижение цены, что отражается на качестве и, как правило, обуславливается медленным ростом бизнеса БХПК в розничной торговле. Эту нишу быстро занимают сети и крупные розничные операторы. В этой ситуации компания выбрала стратегию широкой дифференциации.

5.1. Достижение стратегической цели

• Широкий охват рынка позволит осуществлять функции контроля и обеспечит устойчивость компании.
• В основе должна лежит способность компании развивать и поддерживать бизнес своих клиентов.
• У клиентов должно быть право выбора продукции: от минимального (доставка широкого ассортимента) до максимального (ведение бизнеса клиента). Основное отличительное свойство – высокое качество обслуживания в соответствии с самыми современными стандартами.
• Акцент в услугах – доставка точно в срок при 100 % качестве.
• Акцент в маркетинге :
  • у клиентов компании самая высокая оборачиваемость полки;
  • высокая прибыль клиентов компенсирует им высокую цену продукции.
• Опора стратегии:
  • общая известность уникальности компании;
  • внедрение инноваций производится с опережением конкурентов.

5.2. Выводы    

     Следуя стратегии широкой дифференциации, компания обеспечит себе большую долю рынка, привлекательность для производителей и клиентов. Контроль над всей цепочкой поставок позволит значительно повысить свою долю в стоимостной цепочке.

ГЛАВА 6

ПРГРАММА ПРОДВИЖЕНИЯ

     Отдел маркетинга предприятия разрабатывает ассортиментно-продуктовую матрицу, соответствующую для поддержки развития направления БХПК в розничных магазинах и отделах. Затем определяется целевая клиентская аудитория и проводится семинар-презентация для клиентов. В дальнейшем  осуществляется постоянная плановая информационная поддержка: пресс-релиз, демонстрация успешного опыта, промоакции и т.д.

     Отдел логистики и закупок основную часть (50 %) товарного запаса (около 30 млн. руб.) на консигнацию.

     Производственный отдел должен увеличить складские площади до 10 тыс. кв.м.  и внедрить стандарты и контроль над качеством услуг.

       Коммерческий отдел совершенствует технологии продаж и системную работу с клиентской базой.

     Отдел по работе с персоналом в соответствии с планами отделов разрабатывает программу оценки (Assessment-Center), обучения и развития персонала.

     Отдел по развитию бизнеса обеспечивает плавный переход компании на новый программный продукт и совместно с планово-экономическим отделом связывает ключевые финансовые показатели с мотивационной моделью для всех отделов.

     Финансовый отдел разрабатывает программу финансирования.

     Юридический отдел и отдел экономической и информационной безопасности обеспечивают правовую и экономическую защищенность всех существующих отношений с поставщиками и клиентами.

ГЛАВА 7

БЮДЖЕТ ПРОДВИЖЕНИЯ

Бюджет продвижения

Таблица 6.2

Источники финансирования

ГЛАВА 8

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

См. «График Гантта стр.17»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В период становления рынка и движения России в сторону ВТО вполне очевидно что необходимо компаниям для успешного ведения бизнеса. Изобретать велосипед не нужно. Основной и главный оппонент предпринимателей находится в их же голове. Как только определяется проблема или вопрос, тут же начинают путаться под ногами рамки и убеждения. Страх перед неизведанным мешает предприятиям совершать прорывы и переходить на новый уровень развития. Многие идеи предпринимателя и их сотрудников тонут под шквалом критики владельцев, партнеров и некоторых «экспертов». Многие владельцы и руководители сами не уверены в своем бизнесе, поэтому неохотно вкладывают в него деньги. Тут уже нечего говорить об инвесторах. Банки занижают стоимости активов почти в 2 раза. Долгосрочное финансирование очень сложно получить. Инвестиции в развитие бизнеса требуют очень много средств, времени и терпения. Низкий уровень мотивации персонала не дает возможности раскрыться талантам и способностям, способствует развитию коррупции, воровству и злоупотреблению менеджеров разных уровней. Все это является основной причиной низких темпов развития малого и среднего бизнеса. Свободные и слаборазвитые ниши бизнеса занимают иностранные конкуренты.

     С одной стороны, ясность и понимание того, какой должна быть компания будущего, и очень ограниченное количество таких компаний, с другой стороны, дает очень хорошие шансы и возможности для многих предпринимателей и организаций. Успешность зависит от того, кто и как эффективно распорядится отпущенным временем.

     Идей у предпринимателей очень много. Вопрос в том, кто их будет претворять в жизнь. Ответ – организация, сотрудники, которые лучше всех замотивированы на реализацию всех своих талантов и способностей именно для решения задач, поставленных собственником. Основной принцип материального вознаграждения – высокая зарплата в обмен на высокую производительность. Основой для морального вознаграждения служит понимание каждым сотрудником того, что все, что он делает, чего добивается – значимо, достойно уважения и признания его как высококлассного специалиста. Ощущение собственной важности и ценности для компании способно сделать из сотрудника настоящего приверженца своей фирмы и вдохновить на новые достижения. В вопросах мотивации у нас есть огромное пространство для творчества. А знание нашей культуры и традиций – основное преимущество перед входящими в Россию иностранными конкурентами.

     Что касается технологии и современных стандартов, то все уже давно известно. Здесь очень важно иметь постоянную готовность к изменениям. Очень умелое сочетание казалось бы несовместимых методов ведения бизнеса способно создать уникальную, неповторимую компанию, скопировать которую довольно сложно. А постоянное движение вперед и работа на опережение сделает копирование практически невозможным.

     Недостаточное финансирование можно преодолеть в первую очередь, научившись эффективно использовать имеющийся ресурс. Прозрачность компании, чем могут похвастаться немногие Российские предприятия, поставит ее в первые ряды бизнес-единиц и сделает особо привлекательной для инвесторов.

     Очень хороший знак для среднего и малого бизнеса то, что администрация все чаще привлекает предпринимателей для диалога. Создан Пермский филиал «Опора России».

     У компании есть все для того, чтобы сделать свой бизнес лидирующим, независимым от обстоятельств и от собственных амбиций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ари де Гиус. Живая компания. – СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. – 221 с.
2. Гэд Томас. 4D брэндинг: взламывая корпоративный код сетевой экономики. – СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. – 228 с.
3. Коллинз Джим. От хорошего к лучшему. – СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. – 303 с.
4. Материалы семинара «Перспективы развития парфюмерно-косметического бизнеса в России». – Таиланд, 2005, Концерн «Калина».