103. Основы теории управления. Основополагающие законы теории управления. Общие понятия о зависимостях, законах и закономерностях управления. Законы: синергии, самосохранения, развития.

Законы развития производства объективны и не зависят от воли и сознания людей. Их действие проявляется только в деятельности че­ловека и, следовательно, зависит от того, насколько полно учтены тре­бования объективных законов. В этом суть проблемы сознательного использования человеком объективных законов развития. Использование законов представляет собой такую организацию деятельности человека, при которой действие закона помогает ему на­иболее эффективно достигать поставленных целей. Это не отрицает сущности и объективного характера закона, но отражает его прояв­ление в деятельности человека в социально-экономической системе. Управление выступает как основное средство использования эко­номических законов в процессе совместной трудовой деятельности людей. Оно вызвано не только организационными потребностями совместного труда, но и необходимостью учета экономических зако­нов, проявляющихся в определении цели, в поиске путей ее реализа­ции и в оценке результатов ее достижения. Однако управление является специфическим видом трудовой деятельности человека, выделившимся в процессе разделения труда. А потому помимо общих законов и закономерностей социально-экономической системы, управление подчиняется также своим соб­ственным специфическим законам и закономерностям.

 

Категории «закон» и «закономерность» относятся к одной группе. Как и законы, закономерности устанавливают общие, существенные и необходимые связи между изучаемыми явлениями. Различия, встречающиеся в использовании категорий «закон» и «закономерность» объясняются, главным образом, характером и уровнем развития менеджмента как науки. В теории управления закономерность рассматривают как первоначальную формулировку закона в начале его теоретического осмысления и исследования.

Основные закономерности:
1. Единство системы управления производством – означает устойчивость внутренних связей системы управления при изменении состояния внешней среды.
2. Пропорциональность производства и управления – непрерывное сопряжение отдельных частей системы управления и ее подсистем (напр.: пропорциональность основного и вспомогательного производства).
3. Централизация и децентрализация управления (их оптимального сочетание).
4. Соотносительность и адекватность управляющей и управляемой систем – соответствие управляющей системы управляемой.

Закон Синергии означает, что целое является большим, чем сумма его частей. Это означает, что целая организация не мо­жет быть определена простым перечислением ее различных отде­лов. Синергия делает упор на взаимозависимость среди всех частей организации. В смысле бизнеса это означает, что отдельные под­разделения внутри организации являются более продуктивными, когда они кооперируются и взаимодействуют, чем, когда они дей­ствуют независимо.

Понятия «зависимость», «закон», «закономерность».

В любой организации имеются управляемые, частично управляемые и неуправляемые процессы. Каждый процесс включает 4 составляющие:

-   входное воздействие (вход) (поступающая информация, распоряжение руководителя)

-   преобразование входящего воздействия (обработка вход воздействия по известным или новым алгоритмам)

-   результат преобразования вод воздействия (управленческое решение или исполнительское действие самого руководителя)

-   влияние результата на входное воздействие (корректировка алгоритма обработки начального входного воздействия или изменение его значения)

Между входным воздействием и выходным результатом имеется зависимость, кот может иметь различный вид: табличный, графический, формульный, словесный.

Зависимости могут быть объективными (формируются независимо от воли и сознания людей) и субъективными (формируются людьми для реализации глобальных целей организации или страны); кратковременными (например, зависимость выбора вариантов решения оперативного планирования от имеющегося времени) и долговременными (например, зависимость заработной платы работника от его производительности); моральными (связаны с соблюдением в обществе норм повеления человека, идеалов добра и зла) и аморальными (связаны с обычаями и традициями, так или иначе нарушающих права человека. Эти зависимости проявляются в незаконных общественных формированиях или в организациях, находящихся в неестественных условиях существования).

Таким образом, все решения и поступки человека так или иначе подчиняются некоторым осознанным или неосознанным зависимостям.

Закон – это зависимость, которая либо зафиксирована в законодательных документах; является общепринятой нормой для большойгруппы людей или организаций (такие нормы в Библии, Коране); получила признание и поддержку авторитетных ученых (законы организации).

Закономерность является частью закона. Закон или закономерность с позиций менеджмента можно представить как связь целей управления со средствами и методами их достижения. Таким образом, закон имеет механизм действия и механизм использования. Механизм действия заключается в формировании зависимости выходных параметров от входных, а механизм использования - это набор правил и норм для реализующего механизм действия работника с указанием перечня его прав и ответственности.

Законы организации.

Законы организации имеют в своем составе общее и особенное. Общая часть закона имеет механизм действия независимо от географического расположения, страны, сферы деятельности организации, а особенное – это та часть закона, которая не меняет его сути и отражает особенности организации как социальной системы. (Например, общий уровень культуры и профессиональной подготовки).

Законы играют решающую роль в теории организации, в том числе образуют теоретический фундамент, способствуют переходу от эмпирического подхода к профессиональному, позволяют правильно оценить возникающую ситуацию и анализировать зарубежный опыт.

Законы организации по важности делятся на 2 уровня:

основополагающие (законы синергии, самосохранения, развития)

менее важные (информативности-упорядоченности, единства синтеза и анализа, композиции и пропорциональности, специфические законы социальной организации).

Закон синергии.

Любая организация характеризуется следующими элементами: производительность, заинтересованность, научный потенциал, отношение к внешней среде, микроклимат в коллективе, кадровый потенциал, технический потенциал, перспективы развития, имидж. Они определяют потенциал организации, ее способность к деятельности. Процесс существенного усиления или ослабления потенциала материальной системы называется синергией.

Закон: Для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров), либо существенно меньше.

Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер. (Пример: Можно ли создать молодую семью, потенциал которой всегда будет в области созидательной энергии? Ответ: Очень трудно, так как на все элементы необходимые для синергии, находятся в сфере управления семьи – пьющие родители, влияние внешней среды.)

Заранее спроектировать условия достижения синергии достаточно трудно. Также трудно оценить возможное увеличение общего потенциала организации. Измерение синергетического эффекта пока не производится. Однако проводятся накопления статистических данных о влиянии синергии, формируются простейшие модели условий ее достижения.

Для успешной реализации закона синергии существует ряд методов. Метод «вопросы и ответы» наиболее прост в организационном исполнении, его реализация может быть частично формализована с помощью компьютера путем создания информационной базы возможных вопросов, ответов и последствий их реализаций. Весьма перспективен метод «конференция идей», в основе которого лежит стимулирование процесса мышления на уровне сознания. С обычной конференцией здесь мало общего. Основные принципы данного метода: число участников 4-12; запрещаются насмешки, критика, даже позитивная; для обсуждения формулируются 1-2 зависимые друг от друга задачи; продолжительность конференции 30-50 мин; ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных. В США распространен метод «мозговой атаки», в его основе лежит стимулирование подсознания, который является неиссякаемым источником человеческого духа, появления блестящих идей.

Все методы должны быть направлены на усиление действий закона синергии.

Закон самосохранения.

Теоретической основой для анализа общего состояния организации является закон самосохранения.

Закон: каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс).

В аналитическом виде данный закон имеет следующий вид:

Σ Ri > Σ (V1i + V2i);

где   Ri   - потенциал (ресурс) организации в области i (экономика, политика, финансы и так далее), способствующий ее развитию.

V1i – ресурс внешнего разрушительного воздействия.

V2i – ресурс внутреннего воздействия, стремящегося ликвидировать организацию или нанести ей ощутимый вред.

Таким образом , общая сумма созидательных ресурсов организации должна быть больше суммы внешних и внутренних разрушительных ресурсов.

Левая часть в формуле называется “энергией удержания”, а

правая – “энергией. ликвидации”. Энергия удержания должна быть больше, чем энергия ликвидации.

Для анализа положения организации очень важен показатель «уровень самосохранения» (УР). Он вычисляется по формуле: разность ресурсов удержания и ликвидации поделить на суммарный объем ресурсов удержания. УР= (У-Л / У) * 100%.

Представляют практический интерес 7 уровней самосохранения. (В них встречаются такие характеристики как: «организацию следует немедленно ликвидировать» или же «Нормальная, благоприятная ситуация в рыночной экономике».)

Как поддерживать на достаточном уровне или увеличить положительный ресурс организации (то есть ресурс удержания)? Этого можно добиться за счет правильной работы с внешней средой. Здесь существуют и используются 4 стратегии.

Пассивно-индивидуальная. Основана на ожидании партнеров и предложений для заполнения свободных ниш в деятельности сторонних организаций. Эта стратегия предполагает проведение умеренной рекламной кампании.

Основная особенность такой стратегии – предпринимательский риск. Ведь по сути, руководитель просто сидит и ждет, потребуются ли кому-нибудь услуги или товары его организации. Эту стратегию стоит применять, когда у предпринимателя уже есть иной стабильный источник доходов, ведь здесь довольно велик риск быть невостребованным и обанкротиться.

Пассивно-коллективная. Основана на заинтересованности государства или какого-либо общества в развитии определенной сферы производства товаров, услуг, информации, знаний в какой-либо области, то есть государство каким-либо образом поддерживает организацию, руководители же опять довольно пассивны.

Активно-индивидуальная. Стратегия постоянного поиска фирмы своей ниши в науке, технологии и информации.

Активно-коллективная. Предполагает создание руководителем собственной инфраструктуры под собственную организацию (организацию-лидер).

Удержаться на заданных уровнях самосохранения компании помогает страхование ресурсов и рисков. Уменьшая потенциал организации на сумму страховых взносов, руководитель существенно увеличивает стабильность (постоянство) этого потенциала.

Страхование рисков по всей управленческой и производственной цепочке деятельности фирмы может существенно увеличить страховое поле и уменьшить количество конечных рисков. Для комплексного страхования юридического лица необходимо реализовать 9 отраслей страхования (среди них такие как страхование имущества, транспортное страхование, страхование профессионализма персонала, страхование интеллектуальной собственности.)

Закон развития.

Развитие – это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания. Две формы развития – эволюционное (постепенные количественные и качественные изменения, изменение сознания сочетается с изменением материи) и революционное (скачкообразный неосознанный переход от одного состояния материи к другому, либо скачкообразным изменением сознания без соответствующего изменения базиса). Выделяют также прогрессивное и регрессивное развитие.

Развитие организаций обусловлено следующими факторами:

- изменение внешней среды (экономика, политика, этика, культура и др.)

- изменение внутренней среды (перемещения работников, переход на новые технологии и др.)

- потребности и интересы человека и общества (потребность в самовыражении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.)

- старение и износ материальных элементов (оборудования, человека, технологии)

- изменение экологии

- технический прогресс

- глобальное состояние мировой цивилизации

Закон развития: каждая материал система стремиться достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Закон развития опирается на принципы:

инерции – изменение потенциала (суммы ресурсов) системы начинается спустя некоторое время после начала воздействий изменений во внешней или внутренней среде и продолжается некоторое время после их окончания;

эластичности – скорость изменения потенциала зависит от самого потенциала. На практике эластичность системы оценивают в сравнении с другими системами исходя из статистических данных или классификаций. В чем состоит значение эластичности. Например, для организации обладающей высокой эластичностью: при резком долговременном уменьшении спроса на продукцию работники в короткие сроки освоили и стали выпускать новую продукцию, пользующуюся большим спросом;

непрерывности - процесс изменения потенциала системы идет непрерывно, меняются лишь скорость и знак изменения;

Стабилизации - система стремится к стабилизации диапазона изменения потенциала системы. Этот принцип основан на известной потребности человека и общества к стабильности;

Успешное развитие и рост организации могут привести к синдрому большого бизнеса, который характеризуют следующие признаки:

- крайне централизованный и разбухший аппарат управления;

- всеохватывающая система специальных форм и процедур для принятия повседневных решений;

- рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений;

- передача решений и ответственности из одного отдела в другой.

Снять синдром большого бизнеса позволяют методы регрессивного развития путем движения назад к более простым структурам

Бизнес-план - это основа эффективной реализации закона развития. Он является правопреемником известного среди многих поколений экономистов бывшего СССР промфинтехплана (промышленно-финансового технологического плана). Бизнес-план – это соединение фоновой (пояснительной) информации со строгой системой расчетов промфинтехплана. Он рассчитан на широкий круг специалистов, каждый из которых найдет в нем интересующую его информацию.

Законы организации имеют в своем составе общее и особенное. Общая часть закона имеет механизм действия независимо от географического расположения, страны, сферы деятельности организации, а особенное – это та часть закона, которая не меняет его сути и отражает особенности организации как социальной системы. (Например, общий уровень культуры и профессиональной подготовки).

Законы играют решающую роль в теории организации, в том числе образуют теоретический фундамент, способствуют переходу от эмпирического подхода к профессиональному, позволяют правильно оценить возникающую ситуацию и анализировать зарубежный опыт.

Законы организации по важности делятся на 2 уровня:

-   основополагающие (законы синергии, самосохранения, развития)

-   менее важные (информативности-упорядоченности, единства синтеза и анализа, композиции и пропорциональности, специфические законы социальной организации).

Основополагающие законы организации.

Закон синергии.

Любая организация характеризуется следующими элементами: производительность, заинтересованность, научный потенциал, отношение к внешней среде, микроклимат в коллективе, кадровый потенциал, технический потенциал, перспективы развития, имидж. Они определяют потенциал организации, ее способность к деятельности. Процесс существенного усиления или ослабления потенциала материальной системы называется синергией.

Закон: Для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров), либо существенно меньше.

Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер. (Пример: Можно ли создать молодую семью, потенциал которой всегда будет в области созидательной энергии? Ответ: Очень трудно, так как на все элементы необходимые для синергии, находятся в сфере управления семьи – пьющие родители, влияние внешней среды.)

Заранее спроектировать условия достижения синергии достаточно трудно. Также трудно оценить возможное увеличение общего потенциала организации. Измерение синергетического эффекта пока не производится. Однако проводятся накопления статистических данных о влиянии синергии, формируются простейшие модели условий ее достижения.

Для успешной реализации закона синергии существует ряд методов. Метод «вопросы и ответы» наиболее прост в организационном исполнении, его реализация может быть частично формализована с помощью компьютера путем создания информационной базы возможных вопросов, ответов и последствий их реализаций. Весьма перспективен метод «конференция идей», в основе которого лежит стимулирование процесса мышления на уровне сознания. С обычной конференцией здесь мало общего. Основные принципы данного метода: число участников 4-12; запрещаются насмешки, критика, даже позитивная; для обсуждения формулируются 1-2 зависимые друг от друга задачи; продолжительность конференции 30-50 мин; ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных. В США распространен метод «мозговой атаки», в его основе лежит стимулирование подсознания, который является неиссякаемым источником человеческого духа, появления блестящих идей.

Все методы должны быть направлены на усиление действий закона синергии.

Закон самосохранения.

Теоретической основой для анализа общего состояния организации является закон самосохранения.

Закон: каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс).

В аналитическом виде данный закон имеет следующий вид:

Σ Ri > Σ (V1i + V2i);

где   Ri   - потенциал (ресурс) организации в области i (экономика, политика, финансы и так далее), способствующий ее развитию.

V1i – ресурс внешнего разрушительного воздействия.

V2i – ресурс внутреннего воздействия, стремящегося ликвидировать организацию или нанести ей ощутимый вред.

Таким образом , общая сумма созидательных ресурсов организации должна быть больше суммы внешних и внутренних разрушительных ресурсов.

Левая часть в формуле называется “энергией удержания”, а

правая – “энергией. ликвидации”. Энергия удержания должна быть больше, чем энергия ликвидации.

Для анализа положения организации очень важен показатель «уровень самосохранения» (УР). Он вычисляется по формуле: разность ресурсов удержания и ликвидации поделить на суммарный объем ресурсов удержания. УР= (У-Л / У) * 100%.

Представляют практический интерес 7 уровней самосохранения. (В них встречаются такие характеристики как: «организацию следует немедленно ликвидировать» или же «Нормальная, благоприятная ситуация в рыночной экономике».)

Как поддерживать на достаточном уровне или увеличить положительный ресурс организации (то есть ресурс удержания)? Этого можно добиться за счет правильной работы с внешней средой. Здесь существуют и используются 4 стратегии.

Пассивно-индивидуальная. Основана на ожидании партнеров и предложений для заполнения свободных ниш в деятельности сторонних организаций. Эта стратегия предполагает проведение умеренной рекламной кампании.

Основная особенность такой стратегии – предпринимательский риск. Ведь по сути, руководитель просто сидит и ждет, потребуются ли кому-нибудь услуги или товары его организации. Эту стратегию стоит применять, когда у предпринимателя уже есть иной стабильный источник доходов, ведь здесь довольно велик риск быть невостребованным и обанкротиться.

Пассивно-коллективная. Основана на заинтересованности государства или какого-либо общества в развитии определенной сферы производства товаров, услуг, информации, знаний в какой-либо области, то есть государство каким-либо образом поддерживает организацию, руководители же опять довольно пассивны.

Активно-индивидуальная. Стратегия постоянного поиска фирмы своей ниши в науке, технологии и информации.

Активно-коллективная. Предполагает создание руководителем собственной инфраструктуры под собственную организацию (организацию-лидер).

Удержаться на заданных уровнях самосохранения компании помогает страхование ресурсов и рисков. Уменьшая потенциал организации на сумму страховых взносов, руководитель существенно увеличивает стабильность (постоянство) этого потенциала.

Страхование рисков по всей управленческой и производственной цепочке деятельности фирмы может существенно увеличить страховое поле и уменьшить количество конечных рисков. Для комплексного страхования юридического лица необходимо реализовать 9 отраслей страхования (среди них такие как страхование имущества, транспортное страхование, страхование профессионализма персонала, страхование интеллектуальной собственности.)

Закон развития.

Развитие – это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания. Две формы развития – эволюционное (постепенные количественные и качественные изменения, изменение сознания сочетается с изменением материи) и революционное (скачкообразный неосознанный переход от одного состояния материи к другому, либо скачкообразным изменением сознания без соответствующего изменения базиса). Выделяют также прогрессивное и регрессивное развитие.

Развитие организаций обусловлено следующими факторами:

- изменение внешней среды (экономика, политика, этика, культура и др.)

- изменение внутренней среды (перемещения работников, переход на новые технологии и др.)

- потребности и интересы человека и общества (потребность в самовыражении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.)

- старение и износ материальных элементов (оборудования, человека, технологии)

- изменение экологии

- технический прогресс

- глобальное состояние мировой цивилизации

Закон развития: каждая материал система стремиться достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Закон развития опирается на принципы:

инерции – изменение потенциала (суммы ресурсов) системы начинается спустя некоторое время после начала воздействий изменений во внешней или внутренней среде и продолжается некоторое время после их окончания;

эластичности – скорость изменения потенциала зависит от самого потенциала. На практике эластичность системы оценивают в сравнении с другими системами исходя из статистических данных или классификаций. В чем состоит значение эластичности. Например, для организации обладающей высокой эластичностью: при резком долговременном уменьшении спроса на продукцию работники в короткие сроки освоили и стали выпускать новую продукцию, пользующуюся большим спросом;

непрерывности - процесс изменения потенциала системы идет непрерывно, меняются лишь скорость и знак изменения;

Стабилизации - система стремится к стабилизации диапазона изменения потенциала системы. Этот принцип основан на известной потребности человека и общества к стабильности;

Успешное развитие и рост организации могут привести к синдрому большого бизнеса, который характеризуют следующие признаки:

- крайне централизованный и разбухший аппарат управления;

- всеохватывающая система специальных форм и процедур для принятия повседневных решений;

- рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений;

- передача решений и ответственности из одного отдела в другой.

Снять синдром большого бизнеса позволяют методы регрессивного развития путем движения назад к более простым структурам

Бизнес-план - это основа эффективной реализации закона развития. Он является правопреемником известного среди многих поколений экономистов бывшего СССР промфинтехплана (промышленно-финансового технологического плана). Бизнес-план – это соединение фоновой (пояснительной) информации со строгой системой расчетов промфинтехплана. Он рассчитан на широкий круг специалистов, каждый из которых найдет в нем интересующую его информацию.

Законы организации второго уровня.

Закон информированности-упорядоченности.

Все коммуникации в организации основаны на получении, обработке, передаче и хранении данных. Данные – это сообщения, результаты мыслительной деятельности, сведения любого происхождения, вида и назначения. Управленческая информация – это данные, несущие в себе новизну и полезность для работника, принимающего решение. Информация здесь рассматривается как часть данных.

Обычно информацию разделяют на 2 больших класса: объективную (овеществленную в товаре ( например о работнике – диплом об образовании, трудовая книжка)) и субъективную (отраженную, организованную людьми).

Категория «информация» имеет смысл лишь тогда, когда есть источник (информатор) и ее получатель (информант).

Информация обладает такими характеристиками как объем, достоверность, ценность, насыщенность и открытость.

Информатизация управления вносит коррективы в существующие формы управленческого труда и расширяет их состав. Она способствует усилению позитивного действия законов и принципов управления, в первую очередь законов, свойственных управлению в целом. К таким законам относятся: закон единства систем управления, закон соотносительности управляющей и управляемой систем, закон пропорциональности производства и управления, закон экономии времени, закон экономии интеллектуальной энергии, закон перехода от административных к организационным методам управления.

Информационная среда, ввиду ее важности, является объектом управления, наряду с персоналом, финансами и т п. Информационная среда управления подчиняется закону информированности-упорядоченности.

Закон: чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования (самосохранения).

Следствие: информированность работника после достижения ею критического уровня переходит в его компетентность.

Поэтому, руководитель должен создать работникам условия для получения информации.

Самым важным приложением закона информированности-упорядоченности является рекламная деятельность. Реклама – это информация о потребительских свойствах товаров и услуг с целью их реализации и создания спроса на них.

Закон единства анализа и синтеза.

Суть анализа - в разделении целого на части, в представлении сложного в виде простых составляющих. Суть синтеза – в соединении простых составляющих объекта в единое целое. Анализ и синтез в человеческом мышлении сильно переплетаются и не могут существовать друг без друга, поэтому, говоря об единстве анализа и синтеза, мы подразумеваем их неразрывность и взаимодействие в процессе любой мыслительной деятельности.

Закон: каждая материал система (живой организм, социальная организация и др.) стремится настроится на наиболее экономный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры или функций. Эти изменения идут в следующем цикле:

Скорость и результат преобразования зависят от диапазона изменения внешней и внутренней среды.

Практический подход к анализу и синтезу организаций может быть реализован с помощью метода постепенного приближения, который включает 4 уровня:

1. предварит анализ с позиций стороннего наблюдателя
2. проведение «мозговой атаки» на совещании основных специалистов организации
3. создание группы развития организации и формирование ее стратегии развития
4. 4.постоянная работа группы развития в рамках нового структурного подразделения организации
5. управление функциональными подсистемами
6. выполнения функций управления
7. принятия управленческих решений.

Закон композиции и пропорциональности.

В окружающем нас мире все приспособлено для совместного сосуществования. Все лишнее, избыточное постепенно уходит, а недостаточное постепенно развивается, достигая некоторого временного равновесия – гармонии. Гармония – это естественный эволюционный процесс, происходящий на всех уровнях мировой цивилизации: государств, отраслей, организаций, семьи и даже одного человека. Гармония предполагает наличие совокупности элементов, процессов и их соотносительности (пропорциональности).

Закон: каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или в заданном подчинении

(пропорции).

Этот закон рассматривается на уровне организации и на уровне внешней среды, в которой организация является одним из элементов.

Реализация закона в организации требует обязательного использования набора принципов.

- Принцип планирования: Каждая организация должна иметь обоснованный план деятельности и развития.

- Принцип координации: Каждая организация должна следить за стратегическими, тактическими и оперативными изменениями и вносить соответствующие коррективы в механизм выполнения.

- Принцип полноты: каждая организация должна выполнять весь набор функций производства и управления на своем участке деятельности либо своими силами, либо с помощью привлеченных организаций.

Практика использования закона состоит в обоснованном выборе необходимых элементов организации и обеспечение требуемой их пропорции.

Специфические законы социальной организации.

Каждая организация представляет собой маленькое общество со своими населением и территорией, экономикой и целями, материал ценностями и финансами, коммуникациями и иерархией. Она имеет свою историю, культуру, технологию и персонал. Существуют формализованные коммуникации и неформальные отношения человека с другими людьми, их соотношение должно заранее определяться руководителем.

Среди элементов, влияющих на формализованные коммуникации и неформальные отношения можно выделить общее и особенное. Общее в отношениях людей в организации можно прогнозировать и на этой базе создавать различные виды нормативной документации. Особенное – это колорит отношений, который в отдельных случаях может иметь решающее значение в деятельности организации. Сочетание общего и особенного в отношениях людей существенно влияет на общее и особенное в деятельности самой социальной организации, ее реакции на действие того или иного закона.

104.Менеджмент организации. Методологические аспекты менеджмента. Принципы и функции менеджмента. Методы менеджмента.

Общенаучные методы

Методология предусматривает системный и комплексный подходы, а также такие методы, как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, экономико-математические измерения и т.д.

Системный подход применяется как способ упорядочивания управленческих проблем. Благодаря которому осуществляется их структурирование, определяются цели решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение.

Комплексный подход является специфической формой конкретизации системности, так как его основу составляет рассмотрение проблем управления в их связи и взаимозависимости с использованием методов исследований. Комплексный подход является важнейшим условием эффективного решения проблем управления в многоцелевой открытой системе, активно взаимодействующей с внешней средой. И если системный подход представляет собой в первую очередь способ видения объекта или проблем, то комплексность – это форма междисциплинарной интеграции и кооперации управленческой деятельности.

Моделирование применяется для решения сложных проблем. Модель- это представление проблемы в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры системы, существенные для целей решения.

Экономико-математические методы

Экспериментирование как метод получает все большее распространение. Это научно поставленный опыт с целью проверки гипотез, нововведений и изменений в системе управления предприятием.

Конкретно-исторический подход – каждое явление рассматривается в динамике (стадии жизненного цикла: проектирование и создание, рост, зрелость, завершение). Очевидно, что цели и следовательно, проблемы управления на стадиях различны. И методы выбирают оптимальные.

Методы социологических исследований. Используются в решении проблем, связанных с работающими, их ролю в возникновении отклонений от целей, в выборе направлений действий и заинтересованностью в выполнении намеченного. Т.е. проводят сбор и обработку информации о потребностях и интересах персонала организации, характере взаимоотношений, о типе культуры. Применяют для этого интервью, анкетные опросы, наблюдения и пр. Все это дает необходимую информацию, на основе которой можно прогнозировать реакцию. поведение групп людей, а также управлять поведением людей, чтобы обеспечить реализацию планов.

Конкретные методы.

Первое направление связано со структурой организации, в которой имеется функциональное разделение управленческого труда (маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал и т.д.). Эти методы отражают специфику в постановке целей и определения состава работ для их выполнения. В подсистеме «маркетинг» это методы:

- диагностики положения организации на рынке товаров

- анализа возможностей организации на потенциальных рынках

- выявления потребностей в новых видах продукции и новых рынках сбыта

- разработки маркетинговой концепции и т.д.

В подсистеме «персонал»:

- анализ и формирование системы управления персоналом

- планирование рабочей силы

- организация труда персонала, его оплата

- планирование деловой карьеры и т.д.

Второе направление: методы применяются в различных функциональных подсистемах организации и связаны с выполнением функций, которые составляют содержание процесса управления. Несмотря на специфику каждой подсистемы организации в ней обязательно есть Планирование, Организовывание, Координация, Контроль и Мотивация.

Специалисты по планированию используют методы экстраполяции, регрессионного анализа, построения сценариев, моделирования, мозговой атаки, экспертный, Дельфы, факторного анализа, формирования дерева проблем и решений и т.д.

Организовывание базируется на методах организационного проектирования, оценки сложности структуры, определение уровня формализации, делегирования полномочий, распределения обязанностей, организации труда и управления т.д.

Функция координации возложена на руководителей разного уровня и требует от них владения методами коммуникации, в т.ч. межличностной, сбора, обработки и передачи информации.

Методы мотивации включают все виды и формы побуждения людей к труду: оплаты труда, премиальных систем, участие в прибылях. Моральное стимулирование, повышение в должности, обучение и т.д.

Контроль: статистический учет базируется на методах сбора, обработки и интеграции за опр.период. Бухгалтерский учет на методах, обеспечивающих ежедневные данные о движении финансовых средств, материалов, продукции и т.д. Методов контроля за деятельностью организации много. Так как множеством способов достигаются цели.

Третье направление представляет процесс управления как совокупность этапов, необходимых для разрешения проблем. На каждом этапе свои методы.

Этап постановки проблемы или возможности. Позволяют оценить ситуацию. Методы сбора, обработки и анализа информации, фиксации событий, факторного анализа, сравнения, аналогии, декомпозиции. Моделирования и т.д.

Этап решения проблемы, т.е разработки вариантов. Опять метод сбора информации, в группе: методы Дельфи, номинальной групповой техники, мозговой атаки и т.д.

Этап выбора решения. Методы формирования критериев выбора. Обычно применяют экон-мат.методы., когда в качестве критерия выбирают целевую функцию. Которую надо максимизировать или минимизировать.(минимизация затрат, максимизация прибыли т.д.)

Этап организации выполнения решения. Обычный метод: составление плана реализации. Применяют дерево решений, которое помогает вкупе представить цели и задачи, необходимые для его реализации. Кроме того. Методы контроля выполнения работ! Для своевременной корректировки. И обнаружения отклонений.

Менеджмент как наука, ее предмет, цели, задачи и методология. Рационализм в управлении, поведенческая
школа, ситуационный подход в менеджменте.

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

В менеджменте как науке рассматриваются теоретические и практические аспекты управленческой деятельности на современном этапе экономического развития.

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся:

определение конкретных целей развития фирмы;

выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения; т.е. разработка стратегии развития фирмы: хозяйственных задач и путей их решения;

выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды; определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

установление контроля за выполнением задач.

Методология менеджмента базируется на совокупности законов, закономерностей, принципов и подходов в управлении. Категории «закон» и «закономерность» относятся к одной группе. Как и законы, закономерности устанавливают общие, существенные и необходимые связи между изучаемыми явлениями. Основные закономерности: 1. Единство системы управления производством – означает устойчивость внутренних связей системы управления при изменении состояния внешней среды.
2. Пропорциональность производства и управления – непрерывное сопряжение отдельных частей системы управления и ее подсистем (напр.: пропорциональность основного и вспомогательного производства).
3. Централизация и децентрализация управления (их оптимального сочетание).
4. Соотносительность и адекватность управляющей и управляемой систем – соответствие управляющей системы управляемой.
Основные принципы:
1. Принцип научности управления.
2. Принцип материального и морального стимулирования.
3. Принцип ответственности.
4. Принцип правильного подбора и расстановки кадров.
5. Преемственности хозяйственных решений.  

Ситуационный подход в менеджменте развился в результате попыток примене­ния концепций важнейших школ управленческой мысли в реальных жизненных ситуациях. Он состоит в том, что нет какого-то универ­сального подхода и, что различные проблемы и ситуации требуют раз­ных подходов. Согласно ситуационной теории, менеджерам необходимо опреде­лить подход, который будет лучше всего служить им в данной ситуа­ции и поможет достигнуть их управленческих целей. Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между вну­тренней и внешней средой организации.

Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономи­ческих факторов, которые могут влиять на организацию. Внутренняя среда является средой внутри организации. Согласно ситуационному подходу, менеджеры должны знать о взаимодействий между этими двумя средами. Менеджеры, которые используют ситуационный подход, долж­ны знать об ограничивающих или сдерживающих факторах, которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуационный под­ход признает три основных ограничения: технологическое, человече­ское и ограничение в постановке задачи. Технологические ограничения определяются типом и гибкос­тью организационных средств производства товаров или услуг. Различные типы организаций требуют различных видов техноло­гических ресурсов. Машины и оборудование в производстве ста­ли, например, обходятся очень дорого. Из-за столь огромных ка­питальных расходов таким компаниям трудно быстро изменить технологию, чтобы приступить к удовлетворению новых потреб­ностей. Технология во многом определяет и степень взаимозависимос­ти среди различных сегментов организации. Чем выше степень взаи­мозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно, больше управленческого искусства. Ограничения в постановке задачи возникают из фактического ха­рактера работ, выполняемых рабочими. Некоторые работники могут работать в методической манере с небольшой вариацией в своих дей­ствиях, как в случае сборочного конвейера. Другие могут быть вовле­чены в более комплексные и менее регламентированные работы, та­кие, как выполнение проверки телеаппаратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в изделиях. Человеческие ограничения отражают уровни компетенции людей, работающих в организации. В ситуационном подходе каждая ситуация рассматривается так, чтобы определить ее уникальные свойства перед тем, как принять управленческое решение. Ситуационный подход сегодня является одним из самых передовых подходов в управленческой мысли.

Менеджмент организации: методические аспекты, принципы, функции. Цели деятельности организации, уровни управления, цикл менеджмента в организации. Основные виды новаций, дающие приемущества.

Менеджмент - (процесс управления) - организация воздействий, направленных на достижение целей. Менеджмент - сфера человеческой деятельности и соответствующая область знаний, включающая в себя в качестве обязательного элемента управление людьми, социальными организациями или структурами. Как наука М. Появилась 100 лет назад. Основные направления (школы) М. За этот период: 1)школа научного управления (1885-1920) Тейлора, Гилберта и др. - рациональность труда плюс мат. заинтересованность ведут к повышению эффективности; Первым в истории возникло рациональное направление в науке управления, то есть стремление организовать производство наиболее рациональным способом.. Это направление характеризуется началом разработки основ научной организации труда (Ф. Тейлор, Н.А. Витке, Ф. Гилбрет, Г. Форд и др.). Принципы управления: - разделение труда на труд исполнительский и труд распорядительский; - соответствие работников видам выполняемых ими работ.

Другое течение, в рамках рационального направления в менеджменте, получило название административного или функционального представители этой школы вели исследования в двух взаимозависимых направлениях: изучали функции, принципы, правила, составляющие суть управленческой деятельности, а также роль административного аппарата, обязанного заниматься их выполнением (А. Файоль, М. Вебер, Л. Урвик и др.) универсальный принцип управления;

Школа человеческих отношений (1930-50) Маслоу, поведенческая школа Арджириса, Лайкерта - максимальное использование человеческого потенциала на основе психологии и социологии. В ее ос­нову положены достижения психологии и социологии. Поэтому в рамках этого учения в процессе управления предлагалось сосредоточивать основное внимание на работнике, а не на его задании.

Ситуационный принцип управления - утверждает отсутствие рецептов, годных на любой случай. Признает существование принципиальных подходов к управлению. Требует принятия конкретных решений только в связи с конкретной ситуацией; используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям.

Характеристика основных функций управления

Менеджмент - процесс планирования, организации, мотивации и контроля для достижения определенных целей. Важнейшие функции управленческого труда следующие: 1)планирование - представляет собой постановку целей и разработку путей их достижения; 2)организация - функция управления, включающая вопросы разделения и кооперации труда. В том числе создание организационных структур, делегирование полномочий, организация взаимодействий. 3)мотивация - стимулирование - это побуждение работников к эффективному достижению целей; 4)контроль - проверка полученных результатов

Характеристика методов управления

Методы управления являются инструментом взаимодействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия. 1)Метод командный. Используемые механизмы: Административные: приказ, распоряжение, указание. 2)Метод экономический. Механизмы: договорной процент отчисляемой прибыли. 3)Социально-психологический метод. Механизмы также договорные: убеждение, критика, информирование, выступление руководителя перед людьми. 4)самоуправление.

Система целей включает деловые установки, принципы, духовные ценности, долгосрочные цели.

Цели организации

Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления.

     Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:     - выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;     - определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;     - выявление культуры фирмы.     - определение основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

     Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

     Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Ведущий принципэто сочетание централизованного и децинтрализованного управления, т.е. за высшим уровнем управления закреплены вопросы стратегического характера, а за низшим вопросы оперативного характера. Из этого принципа следуют принципы:

1) умелого использования единоначалия и коллегиальности управления. Он означает что каждый работник отвечает за свой участок работы, за принятие на своём уровне решений, но всю полноту ответственности за работу несёт управляющий или директор. К выработке управ. решений привлекаются руководители различных уровней и разных подразделений, а так же исполнители конкретных решений. Этим обеспечивается высокая объективность и обоснованность принимаемых решений.

2) научной обоснованности управления, т.е. управление должно осуществляться на основе применения науки.

3) плановости. Деятельность организации как текущая так и перспективная должны планироваться.

4)сочетания прав, обязанности и ответственности. Работник должен нести ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу предоставленных ему полномочий.

5)демократизации управления. Привлечение персонала к управлению организации.

6)честность, правдивость, верность слову, целеустремлённость и т.д.

под уровнем управления понимается совокупность звеньев управления занимающих определенную ступень в ступенях управления организации. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются по иерархии.  

Менеджмент организации: методические аспекты, принципы и функции. Цели деятельности организации, уровни управления, цикл менеджмента в организациях. Основные виды новаций, дающие организации преимущества.

Менеджмент - из английского языка, означает управление. Управление (процесс управления) - организация воздействий, направленных на достижение целей. Менеджмент - сфера человеческой деятельности и соответствующая область знаний, включающая в себя в качестве обязательного элемента управление людьми, социальными организациями или структурами. Как наука М. Появилась 100 лет назад.

Характеристика основных функций управления

Менеджмент - процесс планирования, организации, мотивации и контроля для достижения определенных целей. Важнейшие функции управленческого труда следующие: 1)планирование - представляет собой постановку целей и разработку путей их достижения; 2)организация - функция управления, включающая вопросы разделения и кооперации труда. В том числе создание организационных структур, делегирование полномочий, организация взаимодействий. 3)мотивация - стимулирование - это побуждение работников к эффективному достижению целей; 4)контроль - проверка полученных результатов

Постановка вопроса о методах управления

Управленческие отношения - это отношения верхов и низов, начальников и подчиненных. Методы управления, являющиеся инструментом воздействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия. Постановка вопроса о методах управления - это постановка вопроса об управленческих взаимоотношениях структурных подразделений системы управления.

Существует 3 вида методов управления. 1)командный; 2)экономический; 3)социально-психологический.

Приоритетное положение того или иного метода в организации придает ей черты, характерные для данного метода.

В практике вопрос распределения приоритетов между этими методами очень важен, потому что эффективность организации определяется 1)системой методов управления; 2)механизмами управления.

Характеристика методов управления

Методы управления являются инструментом взаимодействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия. Существует 3 вида методов управления: 1)командный; 2)экономический; 3)социально-психологический.

1)Метод командный. Используемые механизмы:

Административные: приказ, распоряжение, указание. Нормативные: закон, положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения. Экономические: процент выплачиваемой прибыли, цена продукта (назначенная), зарплата (назначенная), материальные санкции, установленные сверху. Социально-психологические: выговор, объявленный в приказе, награждение грамотой по распоряжению руководства, благодарность в приказе, план социального развития коллектива и мероприятий по его реализации.

2)Метод экономический. Механизмы: договорной процент отчисляемой прибыли, договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные санкции, предусмотренные договором.

3)Социально-психологический метод. Механизмы также договорные: убеждение, критика, информирование, выступление руководителя перед людьми.

При командном методе управления - отношения субъекта и объекта - власти и подчинения. Основные достоинства метода: 1)обеспечивается единство воли руководства в достижении цели; 2)не требует крупных материальных затрат; 3)в малых организациях оперативно достигаются цели и обеспечивается быстрая реакция на изменение внешней среды. Недостатки метода следующие: 1)подавляется инициатива, творческая работа; 2)отсутствуют действенные стимулы труда и могут возникать антистимулы; 3)в крупных организациях: а)менеджеры не заинтересованы в повышении компетентности, поэтому она в дефиците; б)обюрокрачивается аппарат управления; в)требуется громоздкая система контроля.

Экономические методы управления - отношения субъекта и объекта - договорные - товарно-денежные. Характеризуются: 1)свободой субъекта и объекта, достаточной для реализации их интересов в договорном процессе; 2)выполнение договорных обязательств. Достоинства метода: стимулируется проявление инициативы, реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей. Недостатки: остаются неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы материального интереса, что снижает мотивацию.

3.Социально-психологические методы - управленческие отношения субъекта и объекта договорные без материальной основы. Условия реализации: одна из сторон инициирует договорной процесс, вторая не отвергает его. Достоинства метода: 1)включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с удовлетворением материальных потребностей; 2)практически не требуются материальные затраты. Недостатки: 1)не используются стимулы, опирающиеся на материальные потребности людей; 2)трудно прогнозировать результаты.

105. Организационные формы управления предприятием: иерархические и органические организации фирмы.

1. Иерархический тип - так называемые, бюрократические структуры. В организациях с таким типом управления основное внимание уделяется: разделению труда на функции, соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям.

Принципиальные положения:

-  Четкое разделение труда; как следствие - необходимость использовать квалифицированных специалистов на каждой должности.

-  Иерархичность управления; каждый нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим.

-  Есть формальные нормы и правила; они обеспечивают однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей.

-  Обезличенность выполнения обязанностей; найм на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Условие рациональности такой структуры - объективный характер управленческих решений.

Иерархический тип структуры имеет несколько разновидностей:

1. Линейно-функциональная структура управления.
2. Линейно-штабная структура управления.
3. Дивизиональная структура управления.
4. Структура управления производственных объединений.

Общее в этих структурах управления:

Специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.)

По каждому из направлений формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются по показателям, характеризующим выполнение каждой службой своих целей и задач. При этом за конечный результат совместной деятельности никто не отвечает, так как результат складывается из результатов работы подразделений.

Различия в структурах управления:

В организации управления подсистемами: от A к D управление становится менее централизованным.

От A к D - усложнение структуры управления с целью сблизить производство с нуждами потребления, но это приводит к росту иерархичности, т. е. добавлению уровней управления, что делает систему управления громоздкой.

Организации, для которых эффективны иерархические типы структур: для организаций, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Для организаций с массовым или крупносерийным типом производства. Для организаций, маловосприимчивым к прогрессу в области науки и техники.

Для успешного функционирования необходимо, чтобы изменения по всем структурным подразделениям происходили равномерно.

Пример иерархической структуры (линейно – функциональная структура)

Проблемы в такой структуре управления:

-  Применение формальных процедур и правил приводит к утрате гибкости во взаимоотношениях работников аппарата, замедлению передачи информации, скорости принятия управленческих решений.

-  Необходимость согласования действий руководителей функциональных служб увеличивает объем работы высшего эшелона управления.

-  На практике допускаются несоответствие полномочий и ответственности руководителей, чрезмерная централизация управления, отсутствие нормативных документов или их несоблюдение. В результате снижается управляемость организации. Возможности координировать деятельность очень ограничены.

-  Часто происходит дублирование функций, управленческий аппарат стремится к разрастанию.

-  Иерархическая структура управления нацелена на выполнение текущих задач, перспективные цели отодвигаются на второй план, работа над перспективой не поощряется.

2. Органический тип. Главное свойство таких структур - способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям.

Эти структуры управления эффективны для ускоренной реализации сложных проектов в рамках крупных предприятий, отраслей или регионов.

Как правило, такие структуры формируются на временной основе, на период решения проблемы или реализации проекта.

Разновидности структур органического типа

1. Проектные структуры.
2. Матричные структуры.
3. Программно-целевые структуры.
4. Бригадные формы организации управления.
5. Сущность стратегического управления
6. Система стратегического управления
7. Анализ внешней среды
8. Анализ внутренней среды
9. не может дать точной детальной картины будущего.
10. Нет описательной теории, предписывающей что и как делать. Стратегическое управление – это философия бизнеса, его идеология.
11. Осуществление стратегического управления требует огромные усилия и большие затраты времени.
12. Усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.
13. Часто основной упор делается на стратегическом планировании. На деле важной составляющей является стратегическое управление.

Общее в этих структурах управления

Формируется специальное подразделение - штаб или проектная команда, состоящая из разных специалистов и работающая на временной основе.

Существует руководитель проекта, который распределяет функции и задачи. Таким образом, в этот период в организации существует двойная система управления: постоянная, функциональная, и временная, для выполнения определенной задачи.

Координация - руководители разных звеньев аппарата управления взаимодействует с двумя группами подчиненных - постоянными подчиненными и членами временной проектной группы, которые могут не быть его непосредственными подчиненными.

Переход к органическому типу структуры обычно охватывает не всю организацию.

Пример органической структуры (матричная структура)

Необходимые условия для реализации такого типа структуры: изменение механизмов планирования, контроля, распределения ресурсов, новые условия стимулирования.

Основное условие - стремление сотрудников к самовыражению и саморазвитию. Задача управления - поддерживать это стремление.

Типы структур управления организациями

     В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

     Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

     Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

     Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

     Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

     Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

     В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

       Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в приложении № 1.

       Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

     Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

3. Виды бюрократических структур управления

организациями

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

     Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (приложение № 2).

     По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

     Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

       Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

       Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

       В СССР введение этого типа структуры управления сопрягалось с формированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составных частей, реализующих общую цель. Однако имело место существенное различие в уровнях централизации: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданным органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.

     Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде (приложение № 3).

     Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

     И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

     Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.

4. Виды органических структур управления организациями

     Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

     Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

     Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

       Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

       Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

       Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного ( а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

     В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.

       Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему: а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;             б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок); в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

       Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

       Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.

       Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.

       Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. В качестве примера можно привести компанию "Боинг", которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета "Б-77". Специалисты технического, производственного и финансового профилей были распределены по многофункциональным бригадам, количество которых превысило две сотни. В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли высшие менеджеры, за каждым из которых закреплялась ответственность за одно крупное направление разработок, а за всеми вместе - за своевременность и качество проекта в целом. На втором уровне пирамиды задействовано 25-30 бригад из двух руководителей, один из которых отвечает за решение технических проблем, другой - за производственные вопросы. Они координируют и контролируют работу бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных агрегатов. Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек - специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работающих и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.

     Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании "Боинг" с этой целью в структуру введен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад.

     Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических структур управления проводятся и в нашей стране. В качестве примера можно привести перестройку ОСУ в АО "Кировский завод", где в 1992г. были сформулированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 1993г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат.

106. Стратегическое планирование и его реализация. Понятие стратегического планирования. Сущность стратегии.

Функции управления (функции менеджмента)

Из всех задач менеджмента самой важной является разработка и реализация долгосрочной стратегии компании.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим и информация устаревает настолько быстро, что стратегическое планирование представляется единственно надежным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству компании средство создания плана на длительный срок. Знание того, чего компания хочет достичь, помогает найти наиболее подходящие методы действий. Стратегическое планирование одновременно способствует снижению рисков при принятии управленческих решений.

Стратегия (от греческого «strategos» - искусство генерала) – это управленческий план, направленный на укрепление позиций компании на рынке, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижения определенных ею долгосрочных целей.

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из 5 взаимосвязанных этапов:
1. Формирование стратегического видения и формулирование миссии компании.
2. Постановка стратегических целей.
3. Разработка стратегии достижения поставленных целей.
4. Квалифицированное и эффективное внедрение и использование выбранной стратегии.
5. Оценка результатов и осуществление корректировки целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного
   опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

1) Стратегическое видение компании определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем. Четкое, продуманное направление развития бизнеса позволяет оптимально распределить ресурсы и создать стратегию, обеспечивающую развитие компании в нужном направлении. Компании, чьи менеджеры пренебрегают стратегическим мышлением, обречены бесцельно плыть по течению и никогда не будут и не смогут стать лидерами отрасли.
Миссия описывает деятельность компании в настоящее время – какие товары она производит (выполняет работы, оказывает услуги), кто ее клиенты, каковы ее технологические и деловые возможности.

2) Цели – это ориентиры, по которым прослеживаются качество работы и прогресс компании. Без цели не может быть результата. Задача установления целей заключается в преобразовании заявления о миссии компании и направлениях ее развития в конкретные цели работы, достижение которых покажет прогресс компании. Для достижения желательного стратегического и финансового положения компании должны быть определены финансовые и стратегические цели.
Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшения положения на рынке.
Финансовые цели – это то, каких финансовых результатов должна достичь компания в будущем.

Характеристики целей (что необходимо для того, чтобы цели были эффективными) :
1. Цели должны быть конкретны и измеримы. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу для последующих решений и оценки хода работ.
2. Цели должны быть четко определены по времени (долгосрочные 5-15 лет, среднесрочные 1-5 лет и краткосрочные до 1года).
3. Цели должны быть достижимы. Нельзя ставить перед собой нереальные, заранее недостижимые цели.
4. Цели должны быть взаимно поддерживающими. Действия и решения, необходимые для одной цели, не должны мешать достижению других целей.
5. Цели должны быть напряженными. Если цель не является напряженной, то это не цель, а простая рутинная работа.

3) Стратегия компании – это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент компании для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции на рынке и достижения глобальных целей организации. Цели – это «место назначения», а стратегия – это средство его достижения. Для достижения цели требуется:
1. Продуманные и заранее запланированные действия (запланированная стратегия).
2. При необходимости, быстрое реагирование на изменения условий рынка и усиление конкуренции (адаптивная стратегия).
3. Непрерывное обучение персонала компании.
Одновременно, стратегия компании не должна выходить за границы ее конкурентных возможностей и ее компетенции.

4) Реализация стратегии – набор конкретных действий по воплощению разработанной стратегии: развитие компетенций и возможностей компании, бюджетирование и финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры и компетентное руководство (менеджмент).

5) Стратегия компании и стратегический менеджмент – это непрерывный процесс. Чем быстрее меняется внешняя и внутренняя среда компании, тем чаще должна пересматриваться стратегия. Формирование стратегического видения компании, установление целей, разработка стратегии и организация методов ее достижения никогда не завершается (по крайней мере, никогда не должна завершаться). Оценка деятельности, выявление изменений во внешней и внутренней среде и внесение своевременных корректировок – непременные составляющие стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент – это комплексный процесс. Пять его этапов разграничиваются концептуально, но решаются (должны решаться) комплексно.

Методы стратегического планирования. Существует несколько методов стратегий управления, вызванных объективными причинами, вытекающими из характера изменений в первую очередь во внешней среде орг. 1.Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция орг. на изменения, т.к. реактивная адоптация, но она требует много времени на осознание неизбежных изменений и выработку новой стратегии. В условиях нарастания темпов изменения это неприемлемо. 2.Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяций прошлых тенденций. 3.Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако, не на столько, чтобы нельзя было вовремя предвидеть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующих стратегии. 4.Управление на основе гибких экстренных решений. Которое складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно предусмотреть.

1. Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления на высшем уровне, от текущего управления на производстве.

Но не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальная в своем роде.

Цель стратегического управления – перенос внимание на окружение для того, чтобы соответствующим образом реагировать на происходящие в нем изменения.

Недостатки стратегического управления:

2. Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Схематически структура стратегического управления выглядит следующим образом:

		Анализ среды
Определение миссии и целей				Выбор стратегии
	Выполнение стратегии
	Оценка и контроль выполнения

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Макроокружение (состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющая общества; научно-техническое развитие общества и т.д.).

2. непосредственное окружение (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы).

3. внутренней среды, которая анализируется по следуюбщим направлениям:

• Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.
• Организация управления;
• Производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
• Финансы фирмы;
• Маркетинг;
• Организационная культура.

Определение миссии и целей – один из процессов стратегического управления, который состоит из трех подпроцессов.

1. определение миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.
2. Подпроцесс определение долгосрочных целей
3. Подпроцесс определения краткосрочных целей.
4. определение показателей по которым будет производится контроль;
5. оценка состояния контролируемого объекта в соответствии со стандартами, нормативами;
6. выяснение причин отклонений, если таковые встречаются;
7. осуществление коррекции, если она возможна и уместна;

После определения миссии и целей, наступает этап анализа и выбора стратегии. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии – это критический момент. Если выполняется – фирма идет к успеху. Но часто не выполняется и потому, что управление не может должным образом оценить имеющийся потенциал у фирмы.

Оценка и контроль выполнения стратегий. Основными задачами любого контроля являются следующие:

3. АНАЛИЗ СРЕДЫ.

Любая организация находится и функционирует в среде. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Внешняя среда – это совокупность двух самостоятельных подсистем: макроокружение и непосредственное окружение.

Макроокружение – создает общие условия среды нахождения организации.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Анализируются величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.

Анализ правового регулирования предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений с другими организациями.

Политическая составляющая дает представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Социальная компонента направлена на выяснение влияния на бизнес социальных явлений: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; уровень образования, рост населения и т.п.

Технологическая компонента позволяет своевременно увидеть те возможности, которые открывает для производства развитие науки и техники.

Проводя изучение различных компонент важно учитывать два следующих момента:

• все компоненты находятся в состоянии сильного взаимовлияния.
• Степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. Это зависит от размера организации, территориального расположения и т.п. (Например, крупные организации испытывают большее влияние макроокружения, чем мелкие)
• Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах ии других информационных изданиях;
• Участие в профессиональных конференциях;
• Анализ опыта деятельности организации;
• Изучение мнения сотрудников организации;
• Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
• Географическое месторасположение покупателя;
• Демографические характеристики покупателя, такие как возраст. Образование, сфера деятельности и т.п.
• Социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.
• Отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.
• Уровень специализированности поставщика;
• Величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;
• Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
• Концентрированности поставщика на работе с конкретными клиентами;
• Важность для поставщика объема продаж.

Для регулярного изучения состояния компонент макроокружения, необходимо следить за внешней средой. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ покупателей. Профиль покупателей может быть составлен по следующим характеристикам:

Анализ поставщиков. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

При изучении поставщиков в первую очередь следует обращать внимание на:

1. стоимость поставляемого товара
2. гарантию качества поставляемого товара
3. временной график поставки товаров
4. пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара

Изучение конкурентов.

Необходимо выявить сильные и слабые стороны конкурентов, на основание этого строить свою стратегию борьбы с конкурентами.

Обращать внимание на вновь пришедших на рынок («пришельцев»). С целью усложнения путей пришельцев следует создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». (Барьеры: углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над канальным распределением и т.д.)

Большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность – если замещающей продукцией «убит» рынок старой продукции, то прежний рынок не возрождается.

Анализ рынка рабочей силы. Необходимо выявить потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами.

Важно анализировать политику профсоюзов.

Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда – это часть общей среды, которая находится в рамках организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых определяет потенциал организации.

1. кадровый срез – взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

2. Организационный срез – коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

3. Производственный срез – изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

4. Маркетинговый срез внутренней среды охватывает процессы, связанные с реализацией продукции

5. Финансовый срез включает процессы, обеспечивающие эффективное использование и движение денежных средств.

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой. Организационную культуру сложно изучать. Но можно.

• Информацию можно получить из публикаций, в которых организация представляет себя. Организация с сильной культурой подчеркивает важность людей, работающих в ней, говорят о своей философии и пропагандируют свои ценности. Организации со слабой культурой пропагандируют свои количественные достижения.
• Можно наблюдать за трудом сотрудников на рабочих местах, за коммуникациями между ними, за продвижением сотрудников. Если сотрудники продвигаются быстро – низкая культура.
• Есть ли в организации неписанные заповеди, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.д. насколько знают историю предприятия сотрудники.
• поле «СИВ» (сила и возможности)
• поле «СИУ» (сила и угрозы)
• поле «СЛВ» (слабость и возможности)
• поле «СЛУ» (слабость и угрозы)
• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 -= сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение.
• Оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния.
• Оценка направленности влияния по шкале: +1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность.

Поэтому стратегическое управление изучает какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда. Какие слабые и сильные стороны имеют отдельные стороны организации и вся организация в целом.

Для анализа среды используется метод SWOT (эс, ви, оу, ти) – аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список слабых и сильных сторон организации, наступает этап установления связей между ними.

Составим матрицу методики.

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»

Слева выделяются два раздела: сильные и слабые стороны, куда вносятся данные. В верхней части матрицы также выделяются два раздела: возможности и угрозы, в которых вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля:

На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии: СИВ – использование сильных сторон

СЛВ – за счет появившихся возможностей преодолеть имеющиеся в организации слабости

СИУ – использовать силу организации для устранения угрозы

СЛУ – выбрать стратегию, способствующую избавлению от слабости и и предотвращения угрозы.

ПОМНИТЬ, что возможности и угрозы могут переходить в противоположности. Например, не использованная возможность, может стать угрозой. Если ее использовали конкуренты. А удачно предотвращенная угроза может дать организации новые возможности.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, слабое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ПОЛЕ «ВС»	ПОЛЕ «ВУ»	ПОЛЕ «ВМ»
Средняя вероятность	ПОЛЕ «СС»	ПОЛЕ «СУ»	ПОЛЕ «СМ»
Низкая вероятность	ПОЛЕ «НС»	ПОЛЕ «НУ»	ПОЛЕ «НМ»

Полученные внутри матрицы 9 полей возможностей имеют для организации разное значение. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности же попадающие на поля СМ, НУ, НИ практически не заслуживают внимание организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз.

Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализации угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая вероятность	ПОЛЕ «ВР»	ПОЛЕ «ВК»	ПОЛЕ «ВТ»	ПОЛЕ «ВЛ»
Средняя вероятность	ПОЛЕ «СР»	ПОЛЕ «СК»	ПОЛЕ «СТ»	ПОЛЕ «СЛ»
Низкая вероятность	ПОЛЕ «НР»	ПОЛЕ «НК»	ПОЛЕ «НИ»	ПОЛЕ «НЛ»

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК, СР представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК, НР также должны находится в поле зрения менеджера и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ, ВЛ, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению

МЕТОД ПРОФИЛЯ СРЕДЫ.

В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным путем дается:

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности D = A.B.C

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторы среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

1. Типы стратегий бизнеса
2. Выработка стратегии фирмы
3. Выполнение стратегии
4. Области выработки стратегии.

Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила. Многие правила имеют долгую жизнь, но существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии. Правила сами могут стать стратегической задачей управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры.

Типы стратегий бизнеса.

Определение стратегии зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют и некоторые общие подходы.

СТРАТЕГИЯ - это генеральное направление действия организации, следование которой в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.. Это понимание стратегии подходит для рассмотрения стратегии на верхнем уровне управления. Для более низкого уровня иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня это является средством.

Пример. Стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы превращаются в цель.

Мы будем рассматривать стратегию для организации в целом.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами:

• Какой бизнес прекратить
• Какой бизнес продолжать
• В какой бизнес перейти
• Что организация делает и чего не делает,
• Что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности
• стратегия усиления позиции на рынке (маркетинговые усилия и даже горизонтальная «интеграция» – контроль над конкурентами);
• стратегия развития рынка – поиск новых рынков для производимого продукта;
• стратегия развития продукта – рост за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
• стратегия обратной вертикальной интеграции – рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками, и за счет создания дочерних структур.
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – выражающейся в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над   системой распределения и продажи.
• стратегия центрированной диверсификации – поиск дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Существующее производство остается в центре, а новое возникает исходя из возможностей рынка, технологии и т.п.
• стратегия горизонтальной диверсификации – поиск возможностей роста за счет новой продукции, требующей новой технологии. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного. Важное условие –0 предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломеративной диверсификации – фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов. Это одна из самых сложных для реализации стратегий.
• стратегия ликвидации, если фирма не может дальше вести свой бизнес.
• стратегия «сбора урожая» - максимальное получение выгоды в короткий срок
• стратегия сокращения – закрытие или продажа одного из подразделений
• стратегия сокращения расходов – поиск путей уменьшения издержек, сокращений найма или сокращение персонала, снижение производственных затрат.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

Ведущий теоретик в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область – минимизация издержек производства. За счет более низких цен, компания может добиться успехов на рынке. Должны быть хорошо развиты организация производства, снабжение, технология производства, реализация продукции. Маркетинг при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область связана со специализацией в производстве продукции. Должен быть хорошо развито производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области производства. Фирмы должны иметь прекрасных дизайнеров, высокую систему обеспечения и маркетинга.

Третья область относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В данном случае возможно фирма будет стремиться к снижению издержек производства либо проводить политику специализации. Возможно совмещение этих двух подходов.

Эталонные стратегии развития

Наиболее распространенными, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирм и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

ПЕРВУЮ группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Это те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка. То фирма ищет возможные пути улучшения своего положения на рынке.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

ВТОРАЯ группа эталонных стратегий – расширение фирмы путем добавления структур. Эти стратегии называют стратегиями интегрированного роста. Интегрированный рост может осуществляться за счет приобретения собственности и расширения изнутри.

Выделяют два типа стратегий интегрированного роста:

ТРЕТЬЕЙ группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются:

ЧЕТВЕРТЫМ типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данная стратегия нужна при перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. Здесь используется стратегия целенаправленного и спланированного сокращения.

Существуют 4 типа стратегий целенаправленного сокращения:

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. В таком случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1. 2.Выработка стратеги фирмы

Процесс выработки стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А.Томпсон и А.Стрикланд считают необходимым оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реальной стратегией.

ВНЕШНИЕ факторы:

• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;
• Общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;
• Структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
• Возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;
• Отношение к внешним угрозам.
• Цели фирмы
• Критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
• Отношение к финансовому риску
• Стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки)

ВНУТРЕННИЕ факторы:

ВЫБОР СТРАТЕГИИ

Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы.

Ключевыми факторами являются следующие:

1. Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Сильные стороны должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением. Слабые фирмы должны выбирать стратегии приводящие к увеличению их силы либо уйти из отрасли.
2. пересмотр стратегий концентрации
3. горизонтальная интеграция или слияние
4. сокращение
5. ликвидация
6. концентрация
7. вертикальная   интеграция
8. центрированная диверсификация
9. сокращение расходов
10. диверсификация
11. сокращение
12. ликвидация
13. Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражены стремления фирмы.
14. Интересы и отношение высшего руководства, предпочитаются ли ими риски, каковы личные симпатии или антипатии со стороны руководителей.
15. Финансовые ресурсы. Любые изменения требуют больших финансовых ресурсов.
16. Квалификация работников – сильный ограничитель при выборе стратегии.
17. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерциозность.
18. Степень зависимости от внешней среды (Правовое регулирование, социальные ограничения, зависимость от природной среды, политических факторов и т.д.).
19. Временной фактор. Возможности и угрозы фирмы всегда имеют временные ограничения. Фирма может осуществлять стратегию только в те моменты и в те сроки, в которые появилась возможность ее осуществления.

А.Томпсон и А.Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы.

Быстрый рост рынка

2 квадрат стратегий Слабая конкурентная позиция	1 квадрат стратегий      Сильная конкурентная позиция
3 квадрат стратегий	4 квадрат стратегий 1. центрированная диверсификация 2. конгломеративная диверсификация 3. совместное предприятие в новой области

Медленный рост рынка

ОЦЕНКА выбранной стратегии.

Осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.
• Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы
• Приемлемость риска, заложенного в стратегии.
• Установление приоритетности среди административных задач
• Установление соответствия между выбранной стратегией и осуществлением выбранной стратегии
• Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.
• Перестройка организации – изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру.
• Радикальное преобразование – если организация меняет отрасли
• Умеренное преобразование - организация выходит с новым продуктом на рынок
• Обычные изменения – преобразование в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту
• Неизменяемое функционирование - когда реализуется одна и та же стратегия.
• Философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
• Преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения целей;
• Нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
• Правила, по которым ведется «игра» в организации;
• Климат, существующий в организации;
• Поведенческие ритуалы, выражающиеся в проведении в организации определенных церемоний.
• Вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
• Уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
• Установить статус–кво нового состояния.
• Конкурентный стиль, делающий упор на силу, настойчивость, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;
• Стиль самоустранения, когда руководство демонстрирует низкую настойчивость и не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;
• Стиль компромисса, умеренное настаивание руководства на выполнение его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется.
• Стиль приспособления, стремление руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременно слабом настаивании на принятии предлагаемых решений;
• Стиль сотрудничества, руководство стремится к реализации своих подходов к проведению изменений и к установлению отношений кооперации с несогласными членами организации.

Выполнение стратегии

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач:

Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. Отсюда название стратегические изменения.

Изменения могут быть:

Стратегические изменения носят системный характер. Они затрагивают все стороны организации. Но можно выделить два среза , которые являются основными при проведении стратегических изменений.

Первый срез – это организационная структура

Второй – организационная культура.

Области проведения стратегических изменений.

Стратегические изменения, если они происходят носят системный характер. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений: организационная структура и организационная культура.

Выбор организационной структуры зависит от множества факторов, наиболее существенные из которых: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая организацией.

Организационная культура – это «душа» организации, устанавливающая невидимые рычаги управления организацией. Структура организационной культуры следующая:

Проблемы проведения стратегических изменений

Проведение подобных изменений – очень сложная задача. Трудности решения этой задачи связаны, прежде всего, с сопротивлением. Поэтому, для того, чтобы провести изменения необходимо сделать следующее:

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Отношение к изменению

открытое	«сторонник»	«противник»
	«пассивный сторонник»	«опасный элемент»
скрытое
	принимается	не принимается

Матрица «изменение – сопротивление»

Руководство на основе опросников, анкет, интервью должно выяснить какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации. Кто из сотрудников какую позицию займет.

Для уменьшения потенциального сопротивления изменениям полезно провести:

Объединение людей в творческие группы;

Привлечь к выработке программы;

Провести широкую разъяснительную работу.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает СТИЛЬ проведения изменения. Наиболее удачным является партисипативный стиль руководства.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации при проведении изменений можно использовать различные стили руководства:

107. Разработка мероприятий по выводу предприятия из состояния кризиса. Оценка внешних факторов. Маркетинговый анализ развития отрасли и региона.

Маркетинг в системе управления деятельностью должника в различных процедурах банкротства. Требования к анализу рынков, на которых осуществляется деятельность должника. В рамках антикризисного управления большое значение приобретает маркетинговая деятельность предприятия. Это относится не только к более или менее благополучным предприятиям, но также к тем, которые находятся в состоянии неплатёжеспособности или близки к банкротству. Для того, чтобы достичь успеха, фирма должна создать эффективный рынок для своего товара. Мало просто произвести хороший продукт, предложить яркую техническую инновацию. Нужно также завоевать покупателей этого товара, привлечь к нему людей, которые обладают способностью оплачивать покупки, т.е. создать платёжеспособный спрос на свой товар. Реализация АКУ на неплатёжеспособном предприятии предполагает разработку и проведение в жизнь бизнес-плана, в котором раскрывается стратегия финансового оздоровления и дальнейшего развития предприятия во всех её аспектах - маркетинговом, производственном, финансовом и организационном.. План маркетинга как часть бизнес-плана не только необходим для внутренней организации деятельности фирмы, но и служит основой для контактов как с партнёрами, так и с инвесторами. Главными составляющими элементами, обеспечивающими сегодня конкурентоспособность производства, является проведение активного маркетинга, своевременное освоение новых образцов продукции и её высокое качество. В процессе выполнения маркетингового исследования необходимо: · Постоянно изучать и прогнозировать уровень платёжеспособного спроса и предложений на выпускаемую продукцию; · Систематически формировать достоверную прогнозную оценку конъюнктуры рынков и определять эффективную стратегию поведения на них;· Ведение эффективной рекламной деятельности в целях поиска и освоения новых рынков сбыта, эффективного продвижения на них своих образцов продукции;· Формирование разветвлённой инфраструктуры для продвижения продукции на рынке - дистрибьюторских и дилерских сетей. Маркетинговый план должен охватывать все элементы маркетинга и давать ответ на следующие вопросы. 1. Каковы основные характеристики покупателей на том отраслевом рынке, на который ориентируется предприятие, т.е. каковы основные сегменты данного рынка; на какой из сегментов намерено ориентироваться предприятие? 2. На какое место (долю) в данном сегменте рынка может претендовать бизнес? Намерена ли фирма потеснить конкурентов, предлагая подобные товары, или попытается найти свою нишу ? 3. Какова основная методика расчета цены на товар фирмы? Какой чистый доход обеспечит фирме выбранный уровень цены? Предусмотрены ли системы скидок и льгот для покупателей? 4. Какие каналы распространения товаров будет использовать фирма? Чем обоснован выбор тех или иных посредников? 5. Какие меры предпримет фирма для продвижения своих товаров? 6. Будет ли фирма применять систему технических гарантий на свою продукцию? Как планируется организовать послепродажный сервис? Выбор эффективного сочетания различных маркетинговых инструментов существенно зависит от особенностей жизненного цикла товара. Кроме того, необходимо учитывать тот факт, что реализация антикризисной стратегии всегда имеет набор ограничителей, важнейшими среди которых являются следующие: · Дефицит, а зачастую и полное отсутствие собственных оборотных средств;· Неудовлетворительная структура баланса, которая может послужить поводом для возбуждения процедуры банкротства и ликвидации предприятия; Неплатёжеспособное предприятие имеет очень низкий рейтинг кредитоспособности, что резко ограничивает и даже закрывает доступ к внешним источникам капитала; · Сам по себе факт неплатёжеспособности, даже несмотря на наличие перспективного бизнес-плана, является серьёзным стоп-фактором для потенциальных партнёров: поставщики, потребители и инвесторы с большой опаской рассматривают возможность сотрудничества с таким предприятием, что обусловлено высоким риском такого партнёрства. Таким образом, планирование и реализация стратегии маркетинга в рамках антикризисного управления является достаточно специфическим процессом, требующим от разработчиков и исполнителей постоянного контроля за его ходом и оптимизации соотношения целей как потребностей, с одной стороны, и ресурсов как возможностей, с другой стороны. Разработка антикризисной маркетинговой стратегии предполагает принятие решений в следующих сферах деятельности предприятия. · Политика ценообразования;· Тактика реализации продукции; · Реклама и продвижение товаров на рынок; · Политика по послепродажному обслуживанию и предоставлению гарантий; · Качество продукции.

Анализ отраслевых и региональных факторов и степени их влияния на результаты функционирования организации
П Р А В И Л А проведения арбитражным управляющим финансового анализа
УТВЕРЖДЕНЫ постановлением Правительства Российской Федерации от 25 июня 2003 г. № 367
Требования к анализу хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельности должника, его положения на товарных и иных рынках
Анализ внешних условий деятельности.
При анализе внешних условий деятельности должника проводится анализ общеэкономических условий, региональных и отраслевых особенностей его деятельности.
По результатам анализа внешних условий деятельности в документах, содержащих анализ финансового состояния должника, указываются:
а) влияние государственной денежно-кредитной политики;
б) особенности государственного регулирования отрасли, к которой относится должник;
в) сезонные факторы и их влияние на деятельность должника;
г) исполнение государственного оборонного заказа;
д) наличие мобилизационных мощностей;
е) наличие имущества ограниченного оборота;
ж) необходимость осуществления дорогостоящих природоохранных мероприятий;
з) географическое положение, экономические условия региона, налоговые условия региона;
и) имеющиеся торговые ограничения, финансовое стимулирование.

108. Разработка мероприятий по выводу предприятия из состояния кризиса. Оценка внешних факторов. Стратегический маркетинг, оценка рыночной перспективы предприятия.

Стадия спада (ситуация кризиса). Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлёта – не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

Задачи управления. В подобной ситуации надо провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

продажа предприятия – полная ликвидация, продажа активов, увольнение, и прекращение деятельности;

введение внешнего управления – управляющего м. предложить кредиторы, сотрудники, а\суд);

поиск инвестиций под конкр. проект, вложение средств – перестройка производства.

И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Стратегический маркетинг классически состоит из ряда подстратегий (стратегия продукта, стратегия енообразования, стартегия каналов распределения, стратегия продвижения). Для начала производят оценку маркетинговых возможностей, методы:

ситуационный анализ: внешняя среда (рынки, потребители, конкуренты, поставщики, посредники) и внутренняя (организация, информация, планирование, контроль, продукт, цена, продажа, реклама)

STEP-анализ: социальные факторы, технико-эконом., экологические, политические, правовые

SWOT-анализ: сильные и слабые стороны предприятия, угрозы и возможности

GAP-анализ:это анализ стратегического разрыва, кот.позволяет определить расхождением между реальным и желаемым в деятельности предприятия. Желаемое – это видиние того, что предприятие хочет достинуть в своем развитии. Реальное – то, чего м.добиться фактическию не изменяя свою нынешнюю политику.

Далее ставятся цели, план по мероприятиям

Не по билету, но м.пригодиться.

Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков («новаторов», «творцов»), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) продукт, а, с другой, – превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти «семейных» отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену «творцам» (или в дополнение к ним) должны прийти «продавцы», коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития «продавцов» – это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что «продавцов» – фаворитов стадии интенсивного роста – должны сменить (или дополнить) «технологи». А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом, и именно для него мы рассматривали чуть выше задачи управления. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений – ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.

109.Разработка мероприятий по выводу предприятия из состояния кризиса. Оценка внешних факторов. Позиционирование товара, формирование цены на производственную продукцию, методы формирования цены на товар.

 

Анализ непосредственного окружения. Покупатели. Анализ покупателей: географическое местоположение; демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.); соц.-псих. характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки); отношение покупателя к продукту.

Факторы торговой силы покупателя: соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; объем закупок; уровень информированности; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность к цене. При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет. Поставщики. материалов и комплектующих изделий, еслиони обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Конкуренты. для выявления слабых и сильных сторон конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Изучают также те фирмы, которые м. войти на рынок, и те, кот. производят замещающий продукт. Рынок рабочей силы. Анализ для выявления потенциальных возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения задач.

Методы анализа внешней среды и выработка стратегии взаимодействия организации с ее элементами.

Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит поддержание баланса.. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.

Т.о., анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, кот. м. возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, для выработки эффективной стратегии ее взаимодействия с внешним окружением. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Метод СВОТ. Применяемый для анализа среды метод СВОТ сила, слабость, возможности и угрозы – позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью организации, и внешними угрозами и возможностями.

Матрица возможностей. Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно уметь оценивать их с точки зрения важности и степени-влияния на стратегию организации.

Матрица угроз. Составление профиля среды. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: важности для отрасли; влияния на организацию; направленности влияния. далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.

Позиционирование. – то, как поребитель д.видеть и воспринимать наш товар.

Особенности цены как средства маркетинга. Сложность управления ценой втом, что на ее образование влияет много внешних и внутренних факторов: затраты производства (определяют себестоимость), состояние спроса, уровень конкуренции, стадия жизненного цикла товара, политика поствшиков и посредников меры гос. регулирования цен. Ценовая политика тесно связана с продуктовой, распределительной и коммуникативной политикой предприятия. Формирование цены явл. завершающим этапом комплекса маркетинга.

Способы: ориентация на затраты (издержки + прибыль), исп. при ненасыщенном рынке, при отсутствии конкурентов. Ориентация на спрос, исходит из восприятия товара покупателем (полезность и ценность товара, и чувствительность покупателя к цене). Ориентация на конкурентов (следование за лидером,н-р).

Методы: дифференцированное ценообразование. Дифференциация м.б.пространственной, временной, персонифицированной (молодежь, больные), количественной. По другому это ценовая дискриминация.

Конкурентное ценообразование. Ценовые войны. Цена снятия сливок. Цены проникновения. Цены по кривой освоения (среднее между сливками и проникновением. Это быстрый переход от высоких цен к более низким для привлечения более широкого круга покупателей и противодействия конкурентам).

Ассортиментное ценообразование. Основаны на психологич.восприятии покупателя. Ценовые линии (продуктовые линии). Цена «выше номинала» (низкая цена на базисный товар и много доп.товаров к нему. Н-р., а\м). цена с приманкой (дешевая кукла и дорогие одежки, домики и пр.к ней). Цена на сопуствующие товары (кодак фотоаппрати пленка). Цена комплекта. Неокругленные цены (99).

Стимулирующее ценообразование. Скидки, демпинговые цены

110. Бизнес-планирование. Система планирования. Типы бизнес-планов.

Цель разработки бизнес-плана — спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленных периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

сформулировать долговременные и краткосрочные цели фир­мы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;

выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, ко­торые будут предложены фирмой потребителям. Оценить произ­водственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразо­ванию, каналам сбыта и др.;

оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям до­стижения поставленных целей;

предусмотреть трудности, «подводные камни», которые мо­гут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Типы бизнес-планов в зависимости от назначения:

-по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения)

- по предприятию:

         -     по новому

по действующему:

                               - развития: всего предприятия или производственного подразделения

                               - финансового оздоровления

В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы (продукта или услуг) на определенном рынке и в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:

конкретный проект производства определенного товара (услуг) — создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности удовлетворения потребностей и т.д.);

всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации, целью которой является выделение ее сильных и слабых сторон, специфики и отличий от других аналогичных фирм;

изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач.

Главное достоинство бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный подробный план дает перспективу развития фирмы, то есть, в конечном счете, отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств.

В зависимости от направленности и масштабов задуманного дела объем работ по составлению бизнес-плана может изменять­ся в достаточно большом диапазоне, т.е. степень детализации его может быть весьма различной. В одном случае бизнес-план тре­бует менее объемной проработки, часть разделов может вообще отсутствовать. В другом — бизнес-план предстоит разрабатывать в полном объеме, проводя для этого трудоемкие и сложные мар­кетинговые исследования.

Бизнес-план — документ перспективный и составлять его рекомендуется минимум на ряд лет вперед. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке, а при возможности, даже в помесячной. Начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями.

Основные рекомендации в подготовке бизнес-плана — это краткость, т.е. изложение только самого главного по каждому разделу плана; доступность в изучении и понимании, т.е. бизнес-план должен быть понятен широкому кругу людей, а не только специ­алистам. И не изобиловать техническими подробностями. Он также должен быть убедительным, лаконичным, пробуждать интерес у партнера. Только заинтересовав потенциального инвестора, предприниматель может надеяться на успех своего дела.

Бизнес-план является одним из составных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Бизнес-план охватывает одну из частей инвестиционной программы, срок реализации которой обычно ограничен одним или несколькими годами (часто корреспондирующими со сроками средне- и долгосрочных кредитов), позволяющей дать достаточно четкую экономическую оценку намеченным мероприятиям.

Таким образом, бизнес-план является не только внутренним документом фирмы, но и может быть использован для привлечения инвесторов. Перед тем как рискнуть некоторым капиталом, инвесторы должны быть уверены в тщательности проработки проекта и осведомлены о его эффективности. Предполагается, что бизнес-план хорошо подготовлен и изложен для восприятия потенциальных инвесторов.

111. Реструктуризация. Реструктуризация имущества предприятия. Реструктуризация акционерного капитала, реструктуризация долгов.

Особенности и ограничения проведения реструктуризации акционерного капитала должника в различных процедурах банкротства

Реструктуризация капитала - это изменение размеров долга и собственного капитала. Статья 64.   Ограничения   и   обязанности   должника в ходе наблюдения

2 Органы управления должника могут совершать исключительно с согласия временного управляющего, выраженного в письменной форме, за исключением случаев, прямо предусмотренных настоящим Федеральным законом, сделки или несколько взаимо­связанных между собой сделок:

связанных с приобретением, отчуждением или возможностью отчуждения прямо либо косвенно имущества должника, балансовая стоимость которого составляет более пяти процентов балансовой стоимости активов должника на дату введения на­блюдения,

связанных с получением и выдачей займов (кредитов), выдачей поручительств и гарантий, уступкой прав требования, пе­реводом   долга, а также с учреждением доверительного управления имуществом   должника 3. Органы управления должника не вправе принимать решения:

о реорганизации   (слиянии,   присоединении,     разделении, выделении преобразовании) и ликвидации должника; о создание юридических лиц или об участии должника в иных   юридических лицах; о создании филиалов и представительств;

о выплате дивидендов или распределении прибыли должника между его учредителями {участниками); о размещении должником облигаций и иных эмиссионных ценных   бумаг, за исключением акций; о выходе   из   состава   учредителей (участников) должника,   приобретении у акционеров ранее выпущенных ак­ций;

об участии в ассоциациях, союзах, холдинговых компаниях, финансово - промышленных группах и иных объединениях юридических лиц;

о заключении договоров простого товарищества                               

5. Должник вправе осуществить увеличение своего уставного капитала путем размещении по закрытой под­писке дополнительных обыкновенных акций за счет дополнительных вкладов своих

учредителей (участников) и третьих лиц в порядке, установленном федеральными законами и учредительными документами должника. В этом случае государственная регистрация отчета об итогах выпуска дополнительных обыкновенных акций и изменений учредительных документов должника должна быть осуществлена до даты су­дебного заседания по рассмотрению дела о банкротстве.

Статья 82.   Управление   должником   в   ходе   финансового оздоровления

3. Должник не вправе без согласия собрания кредиторов (комитета кредиторов) совершать сделки или несколько взаимосвязанных сделок, в совершении которых у него имеется заинтересованность или которые:

связаны с приобретением, отчуждением или возможностью отчуждения прямо либо косвенно имущества должника, ба­лансовая стоимость которого составляет более пяти процентов балансовой стоимости активов должника на последнюю от­четную дату, предшествующую дате заключения сделки,

влекут за собой выдачу займов (кредитов), выдачу поручительств и гарантий, а также учреждение доверительного управ­ления имуществом должника.

Должник не вправе без согласия собрания кредиторов (комитета кредиторов) и лица или лиц, предоставивших обеспечение, принимать решение о своей реорганизации (слиянии, присоединении, разделе ни и, выделении, преобразовании).

В случае, если размер денежных обязательств должника, возникших после введения финансового оздоровления, со­ставляет более двадцати процентов суммы требований кредиторов включенных в реестр требований кредиторов, сделки, влеку­щие за собой возникновение новых обязательств должника, могут совершаться исключительно с согласия собрания кре­диторов (комитета кредиторов).

4. Должник не вправе без согласия, административного управляющего совершать сделки или несколько взаимосвя­занных сделок, которые.

влекут за собой увеличение кредиторской задолженности должника более чем на пять процентов суммы требований кре­диторов, включенных в реестр требований кредиторов на дату введении финансового оздоровления;

связаны с   приобретением,   отчуждением   или   возможностью   отчуждения прямо либо косвенно имущества должника, за ис­ключением   реализации имущества должника, являющегося готовой продукцией(работами, услугами], изготовляемой или реали­зуемой должником в   процессе обычной хозяйственной деятельности; влекут за собой уступку прав требований, перевод долга; влекут за собой получение займов (кредитов)

6. Должник вправе отчуждать имущество, являющееся предметом залога, передавать его в аренду или безвозмездное поль­зование другому лицу либо иным образом распоряжаться им, либо обременять предмет залога правами и притязаниями третьих лиц только с согласия кредитора, требования которого обеспечены залогом такого

имущества, если иное не предусмотрено федеральным законом или договором залога и не вытекает из существа залога

Имущество, являющееся предметом залога, продается только на торгах в порядке, предусмотренном пунктами 3 - 9 статьи 110 настоящего Федерального закона. Продажа имущества, являющегося предметом залога, допускается только с согласия кредитора, требования которого обеспечены залогом такого имущества В указанном случае обеспеченные залогом требо­вания кредитора погашаются за счет стоимости проданного имущества преимущественно перед иными кредиторами после продажи предмета залога, за исключением обязательств перед кредиторами первой и второй

очереди,   права       требования       по       которым      возникли       до заключения   соответствующего   договора   залога. Статья 94. Последствия введения внешнего управления

1. С даты введения внешнего управления;

прекращаются полномочия   руководителя   должника, управление делами должника возлагается на внешнего управляющего; внешний управляющий   вправе   издать   приказ об увольнении руководителя должника или предложить руководителю долж­ника перейти на другую работу в порядке и на условиях, которые установлены трудовым законодательством;

прекращаются полномочия органов управления должника и собственника имущества должника - унитарного предпри­ятия, полномочия руководителя должника и иных органов управления должника переходят к внешнему управляющему, за исключением полномочий органов управпения должника, предусмотренных пунктом 2 настоящей статьи. Органы управления должника. временный управляющий, административный управляющий в течение трех дней с даты утверждения внешнего управляющего обязаны обеспечить передачу бухгалтерской и иной документации должника, печатей и штампов, материальных и иных ценностей внешнему управляющему;

отменяются ранее   принятые меры по обеспечению требований   кредиторов;

аресты на имущество должника и иные ограничения должника в части распоряжения принадлежащим ему имуществом могут быть наложены исключительно в рамках процесса о банкротстве;

вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и об уплате обязательных платежей, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Федеральным законом

2. Органы управления должника в пределах компетенции, установленной федеральным законом, вправе прини­мать решения:

о внесении изменений и дополнений в устав общества в части   увеличения уставного капитала;

об определении количества, номинальной стоимости объявленных акций;

об увеличении уставного капитала акционерного общества путем размещения дополнительных обыкновенных акций;

об обращении с ходатайством к собранию кредиторов о включении в план внешнего управления возможности дополнительной эмиссии акций;

об определении порядка ведения общего собрания акционеров;

об обращении с ходатайством о продаже предприятия должника;

о замещении активов должника;

об избрании представителя учредителей (участников) должника;

о заключении соглашения между третьим лицом или третьими лицами и органами управления должника, уполномочен­ными в соответствии с учредительными документами принимать решение о заключении крупных сделок, об условиях предос­тавления денежных средств для исполнения обязательств должника;

иные необходимые для размещения дополнительных обыкновенных акций должника решения.

Ходатайство органов управления должника о продаже предприятия должно содержать сведения о минимальной цене продажи предприятия должника

Средства, затраченные на проведение собрания акционеров и заседания совета директоров (наблюдательного совета) иного органа   управления должника, возмещаются за счет должника только в случае, если такая возможность предусмотрена планом внеш­него управления. Статья 126. Последствия открытия конкурсного производства

1, С даты принятия арбитражным судом решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производст­ва;

срок исполнения возникших до открытия конкурсного производства денежных обязательств и уплаты обязательных платежей должника считается наступившим;

прекращается начисление неустоек (штрафов, пеней), процентов и иных финансовых санкций по всем видам задолженности должника;

сведения о финансовом состоянии должника прекращают относиться к сведениям, признанным конфиденциальными или составляющим коммерческую тайну;

совершение сделок, связанных с отчуждением имущества должника или влекущих за собой передачу его имущества треть­им лицам в пользование, допускается исключительно в порядке, установленном настоящей главой;

прекращается исполнение по исполнительным документам, в том числе по исполнительным документам, исполнявшимся в ходе ранее введенных процедур банкротства, если иное не предусмотрено настоящим Федеральным законом;

все требования кредиторов по денежным обязательствам, об уплате обязательных платежей, иные имущественные требо­вания, за исключением требований о признании права собственности, о взыскании морального вреда, об истребовании имущества из чужого незаконного владения, о признании недействительными ничтожных

сделок и о применении последствий их недействительности, а также   текущие обязательства,   указанные в пункте 1 статьи 134 настоящего   Федерального   закона,   могут быть предъявлены только в ходе   конкурсного производства.

исполнительные документы, исполнение по которым прекратилось е соответствии с настоящим Федеральным законом, подле­жат передаче судебными приставами - исполнителями конкурсному управляющему в порядке, установленном федеральным за­коном;

снимаются ранее наложенные аресты на имущество должника и иные ограничения распоряжения имуществом должника. Ос­нованием для снятия ареста на имущество должника является решение суда о признании должника банкротом и об от­крытии конкурсного производства Наложение новых арестов на имущество должника и иных ограничений распоряжения имущест­вом должника не допускается;

исполнение обязательств должника осуществляется в случаях и в порядке, которые установлены настоящей главой.

2. С даты принятия арбитражным судом решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного произ­водства прекращаются полномочия руководителя должника, иных органов управления должника и собственника имущества должника - унитарного предприятий, за исключением полномочий органов управления должника, уполномоченных в соот­ветствии с учредительными документами принимать решения о заключении крупных сделок,

принимать   решения   о   заключении   соглашений   об   условиях предоставления денежных средств третьим лицом или третьи­ми лицами для исполнения обязательств должника.

Руководитель должника, а также временный управляющий, административный управляющий, внешний управляющий в те­чение трех дней с даты утверждения конкурсного управляющего обязаны обеспечить передачу бухгалтерской и иной докумен­тации должника, печатей, штампов, материальных и иных ценностей конкурсному управляющему.

В случае уклонения от указанной обязанности руководитель должника, а также временный управляющий, администра­тивный управляющий, внешний управляющий несут ответственность в соответствии с законодательством Российской Федера­ции.

3. Представители собственника имущества должника - унитарного предприятия, а также учредителей (участников) должника в ходе   конкурсного производства обладают правами лиц, участвующих в деле о банкротстве.

Подходы к реструктуризации долговых обязательств юридического лица.

По государственной задолженности:

1997 г. – реструктуризация под залог ценных бумаг при выпуске акции сроком на 5 лет и облигаций сроком на 2 года, предоставлялась отсрочка по пеням и штрафам на 10 лет. Постановление Правительства № 254 от 5.03.1997 г. (19 предприятий)

1998 г. – Постановление Правительства № 395 от 14.04.1998 г. реструктуризация задолженности во все уровни бюджета под залог недвижимости (проведение оценки) – подали заявления 1367 предприятий, 28 получили разрешение.

1999 г.- 2001 г.   Постановление Правительства № 1002 от 3.09.1999 г. и № 410 от 23.05.2001 г. успешная реструктуризация, реструктуризируется задолженность во все уровни бюджета на 6 лет (основная задолженность) и 4 года после погашения основной задолженности (пени и штрафы). Для получения разрешения - в течение 2 –х месяцев должны быть уплачены полностью текущие платежи. В течение срока действия (10 лет) ежеквартально выплачиваются текущие платежи и платежи по графику погашения равными долями с начислением процентов на непогашенную сумму основной задолженности. Предусмотрено списание задолженности по пеням и штрафам: при погашении основной задолженности за 2 года (из 6-ти) - полное списание, за 4 года – списание половины пеней и штрафов. При невыполнении условий реструктуризации принимается решение о прекращении реструктуризации с применением всех мер, предусмотренных законодательством, вплоть до инициирования процедуры банкротства.

Реструктуризация действует по сельскохозяйственным предприятиям.

Налоговый кодекс - отсрочки, рассрочки погашения задолженности по областному бюджету (Управления федерального казначейства) (перенесение срока платежа, расстягивание платежа

Прочая задолженность:

-                                                               зачет взаимных платежных требований – погашение взаимных обязательств

-                                                               переоформление задолженности в качестве займа

-                                                               перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные – корректировка договоров, перенесение сроков платежа

-                                                               погашение задолженности при передаче кредитору имущества должнике (обмен задолженности на акции – выпуск акций, передача кредитору, погашение задолженности облигациями.

-                                                               погашение задолженности залогом имущества

-                                                               продажа долговых обязательств - третьим лицам продаются права требования

-                                                               погашение через отчуждение имущества – арест имущества

-                                                               списание задолженности

112. Антикризисная инвестиционная политика. Инвестиционная политика в процессе санации и внешнего управления.

АКУ предприятия требует высокого качества управления рисками, что выражается в инвестицинной стратегии. Инвестиционная стратегия как составная часть стратегического планирования направлена на преодоление инвестиционного спада в периодд кризиса, структурную перестройку производства и создание условий для фин.устойчивости предприятия в долгоср.перспектве. Реализация инвестиционной стртегии возможна лишь после этапа оперативного реструктурирования, т.е. повышения инвестиц.привлекательности предприятия за счет внутр.источников, реструктуризациии активов и долговых обязательств. Инвестиционная стретегия включаетв себя след. направления:

- управление риском.(произв., ком.. фин.)

- программно-целевое планирование и составление капитальных бюджетов

- Стратегический анализ

- стратегическое управление

Особенностью разработки инвестиционной стратегии предприятия в условиях кризиса явл.необходимость учета жестких ограничений фин.ресурсов. Основные принципы разработки стратегии в условиях кризиса?

- рассмотрение произв.процесса, финансирования и нвестирования как единой системы бизнеса, направленной на создание условий для роста рыночной стоимости СК компании

- анализ допустимого и критического уровня рискавследсвие повышенной неопределности рыночной ситуации в будущем и разработка инвестиционной стратегии на основе многовариантного прогноза

- учетразличной стоимости денег во времени

- при расчете приемливой ставки доходности инвестиионног проекта необходимо учитывать темпы инфляции и инфляционные ожидания

- необходимо детально рассчитывать стоимость привлеченного капитала как внешнее ограничение при инвестировании и предельно допустимую ставку доходности инвестиционных проектов как внутреннее ограничение фин.ресурсов.

Завершающим этапом разработки инвестиционной стратегии явл.формирование капитального бюджета.

Разработка инвестиционной стратегии затрагивает 3 области принятия решений: инвестиции, фининсирование и производство. Только комплексное решение взаимосвязанных проблем – эффективная произв.деятельность. эффктвное финансирование, эффективное инвестирование может привести к фин.оздоровлению кризисных предприятий.

Досудебная санация – предоставление предприятию-должнику фин.помощи в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления платежеспособности должника (ст.27). Т.е. помощь носит искл.фин.характер.

Т.о., если предприятие-должник беоет кредит в банке и расплачивется со свсеми кредиторами, банк м.б.квалифицирован как участник санации. Хотя в кредитном договре об этом нет ни слова. Сдругой строны. Досудебная санация не не влечет никаких последсвий для должника или кредиторов. Не препятсвует возбуждению дела о банкротстве.

Внешнее управление (судебная санация) – процедура. Применяемая кдолжнику с целью восстановления его платежеспособности.с передачей полномочий по управлению внешнему управляющему.

113. Ликвидация предприятий. Определение затрат, связанных с ликвидацией. Расчет ликвидационной стоимости. Процедура ликвидации.

В зависимости от перспектив развития предприятия различают: Стоимость действующего предприятия - это стоимость предприятия как единого целого, а не какой-либо его составной части. Стоимость отдельных активов определяется на основе их вклада и рассматривается как потребительная стоимость для конкретного предприятия и его владельца. Если некоторый объект не вносит вклад в общую прибыльность фирмы, то его следует рассматривать в качестве избыточного актива, и понятие стоимости должно учитывать возможные альтернативные варианты его использования, включая потенциальную утилизационную стоимость.

Оценка действующего предприятия предполагает, что бизнес имеет благоприятные перспективы развития, поэтому можно ожидать сохранения предприятия как системы, а ценность целого обычно всегда больше, чем простая сумма стоимостей отдельных элементов.

Если же предполагаются закрытие предприятия и реализация активов бизнеса по отдельности, то важно определить его ликвидационную стоимость. - чистую денежную сумму, которую собственник предприятия может получить при ликвидации предприятия и раздельной распродаже его активов. Оценка ликвидационной стоимости предприятия производится, когда:

а) оценивается доля собственности, составляющая либо контрольный пакет акций, либо такую долю, которая способна вызвать продажу активов предприятия;

б) прибыль от произв. деятельности невелика по сравнению со стоимостью чистых активов;

в) принято решение о ликвидации предприятия; г) предприятие находится в состоянии банкротства.

Существует так называемая упорядоченная ликвидация, когда распродажа активов осуществляется в течение разумного периода, с тем чтобы можно было получить высокие цены продажи активов. Для наименее ликвидной недвижимости предприятия этот период составляет около двух лет. Упорядоченной ликвидации активов соответствует понятие упорядоченной ликвидационной стоимости предприятия.

Существует принудительная ликвидация, которая означает: активы распродаются настолько быстро, насколько это возможно, часто одновременно и на одном аукционе. Принудительной ликвидации соответствует принудительная ликвидационная стоимость предприятия.

Кроме того, ликвидационную стоимость прекращения существования активов предприятия. В этом случае активы предприятия не продаются, а списываются и уничтожаются, на данном месте строится новое, прогрессивное предприятие, дающее значительный экономический или социальный эффект. При этом стоимость предприятия явл. отрицательной величиной, так как требует опр. затрат на ликвидацию активов.

При расчете ликвидационной стоимости необходимо вычесть затраты на ликвидацию предприятия. Эти затраты включают комиссионные риэлтеров, оплату услуг оценщиков и юристов, административные издержки по поддержанию работы предприятия вплоть до завершения его ликвидации, выходные пособия и выплаты, расходы на перевозку проданных активов и пр.

При расчете ликвидационной стоимости вырученная от продажи активов денежная сумма, очищенная от сопутствующих затрат, дисконтируется на дату оценки по ставке дисконта, учитывающей связанный с этой продажей риск. Считается, что ликвидационная стоимость предприятия как целого обычно меньше, чем сумма выручки, полученная от раздельной распродажи его активов.

При формулировании окончательного вывода о ликвидационной стоимости предприятия необходимо проанализировать еще раз факторы. Если ситуация банкротства предприятия обусловлена низким уровнем управления, то это обстоятельство не должно негативно отразиться на ликвидационной стоимости предприятия. Если же причиной банкротства явилось местоположение предприятия или техн. состояние активов предприятия, то эти факторы существенно снизят уровень ликвидационной стоимости предприятия.

Технолог. последовательность работ по расчету упорядоченной ликвидационной стоимости предприятия.

• разработку календарного графика ликвидации активов предприятия; осуществляется с целью максимизировать выручку от продажи активов для пога­шения имеющейся за предприятием задолженности. Ликвидация крупного предпри­ятия занимает около двух лет.

• расчет текущей стоимости активов с учетом затрат на их ликвидацию; осуществляется с помощью методики накопления активов, с использованием данных баланса предприятия на дату оценки (либо на последнюю отчетную дату). Одновременно с инвентаризацией имущества предприятия рассчитываются рыночная стоимость земельного участка, остаточная стоимость основных фондов, текущая стоимость остальных активов.

• корректировку текущей стоимости активов;

• определение величины обязательств предприятия;

• вычитание из текущей скорректированной стоимости активов величины обязательств предприятия.

114. Финансы предприятия, сущность и принципы функционирования.

финансы предприятий представляют собой совокупность денежных отношений, возникающих у субъектов хозяйствования формирования распределения и использования на нужды производства и потребления.

Сущность. Финансы в широком смысле слова – система эконом. отношений по поводу формирования и использования денежных фондов и средств государства в соответствии с присущими им функциями.

Финансы как система эконом. денежных отношений формируют и опосредуют формирование и использование централизованных и децентрализованных денежных фондов и сумм средств, используемых на выполнение государством своих функций. Денежные фонды имеют строго целевой порядок формирования и использования. Денежные средства не имеют заранее закрепленной системы формирования и целей использования. Финансы являются неотъемлемой частью денежных отношений, но не всякие денежные отношения являются фин.. Финансы отличаются от денег как по содержанию и функциям. Деньги – это всеобщий эквивалент, с помощью которого прежде всего измеряются затраты труда ассоциированных производителей, а финансы – это экономический инструмент распределения и перераспределения ВВП и НД, орудие контроля за образованием и использованием фондов ДС. Деньги первичны, финансы вторичны.

Процесс воспроизводства - повторяющийся цикл: Пр-во ® Распределение ® Обмен ® Потребление. Каждый последующий цикл воспроизводства возможен только после того, как вновь созданная стоимость подвергнется перераспределению, в результате которого будут созданы целевые денежные фонды, являющиеся источником средств для удовлетворения различных потребностей. Реальное движение ДС происходит на 2 и 3 стадиях воспроизводственного процесса. Но только на 2 стадии движение стоимости происходит обособленно от движения товара и характеризуется ее отчуждением или целевым обособлением каждой части стоимости. На этой стадии (стадии возникновения фин. отношений) происходит распределение стоимости общественного продукта по целевому назначению и по субъектам хозяйствования.

Критерии отнесения отношений к финансовым: Реальное движение ДС (переход от одного владельца к др.). Распределительный характер отношений. Место возникновения – 2 стадия воспроизводственного процесса.

Финансы как общеэконом. категория выполняют множество функций, т. е. динамических проявлений своих свойств и предназначений. В этих функциях, по сути, и проявляется сущность финансов как одного из важнейших компонентов организационной структуры и процесса регулирования социально-экономической системы того или иного уровня. Применительно к предприятию основными из них являются: инвестиционно-распределительная, фондообразующая, доходо-распределительная, обеспечивающая и контрольная.

Инвестиционно-распределительная функция финансов эта функция заключается в распределении финансовых ресурсов внутри предприятия, способствующем наиболее эффективному их использованию.

Фондообразующая функция финансов предприятия реализуется в ходе оптимизации правой (т. е. источниковой, пассивной) стороны баланса. Любое предприятие финансируется из нескольких источников: взносы собственников, кредиты, займы, кредиторская задолженность, реинвестированная прибыль, пожертвования, целевые взносы и др. Как правило, источники небесплатны. Поскольку источников много, причем стоимость каждого из них различна, возникает естественное желание выбрать наиболее оптимальную их комбинацию.. Что выгоднее — масштабное реинвестирование прибыли с отказом от выплаты дивидендов, доп. эмиссия акций, выпуск Долговых ц\б, получение долгоср. кредита, разработка схемы финансирования за счет пролонгируемых кр. и ср.ср. кредитов и др.— как раз и оценивается в терминах финансов и в известном смысле представляет собой реализацию распределительной функции финансов.

Доходораспределительная. Решающую роль в создании и функционировании предприятия несут его собственники; они могут ликвидировать компанию, поддерживать величину вложенного капитала на уровне, не предусматривающем расширение ее деятельности, изымая избыточную прибыль в виде дивидендов, или могут, напротив, воздержаться от получения дивидендов в надежде, что реинвестированная прибыль принесет большую отдачу в будущем, и т. п. Иными словами, собственники должны иметь опр. количественно выражаемые аргументы в обоснование своего отношения к текущему положению и будущему своей компании. Эти аргументы формируются в рамках дивидендной политики, когда опр. часть ресурсов предприятия изымается из него и выплачивается в виде дивидендов (обычно в денежной форме).

Обеспечивающей функцией определяется, во-первых, целевым предназначением предприятия и, во-вторых, системой сложившихся расчетных отношений. Финансы предприятия в данном случае как бы обеспечивают удовлетворение интересов собственников, количественно выражая эти интересы в виде прибыли. Система расчетных отношений когда предприятие в срок рассчитывается со своим кредиторами, имеет репутацию первоклассного заемщика, в полном объеме выполняет свои обязательства, является, вероятно, одним из наиболее важных индикаторов успешности его работы.

Суть контрольной функции финансов предприятия состоит в том, что именно с помощью финансовых показателей и (или) индикаторов, построенных на их основе, может быть осуществлен наиболее действенный контроль за эффективным использованием ресурсного потенциала предприятия.

115.Оценка и управление активами предприятия.

Инвестиция – это долгосрочное вложение капитала в экономику. Инвестиционная деятельность создает основы для стабильного развития экономики. На практике «инвестиция» понимается как вкладываемые активы и как процесс вложения. Различают два типа инвестиций – 1) финансовые - вложение капитала в долгосрочные финансовые активы (паи, акции, облигации) 2) реальные - в развитие материально-технической базы предприятия, инвестиции в основной капитал (основные средства, машины, оборудование, строительство). Управление основывается на принятии стратегических решений, которые требуют тщательного аналитического обоснования целого ряда причин. 1) любая инвестиция требует концентрации крупного объема денежных средств 2)инвестиции не дают сиюминутной отдачи поэтому возникает эффект «омертвления» средств в активах, которые начнут приносить прибыль лишь через некоторое время, поэтому любая инвестиция предполагает наличие у фирмы «финансового запаса» 3)чаще всего инвестиции делаются с привлечением заемного капитала, поэтому предполагаются обоснование структуры источников, оценка стоимости их обслуживания и формулирование аргументов, позволяющих привлечь потенциальных инвесторов.  

Оборотный капитал – это активы предприятия возобновляемые с определенной регулярностью для обеспечения текущей деятельности, вложения в которые как минимум однократно оборачиваются в течение года или одного производственного цикла.

Управление чистым оборотным капиталом подразумевает оптимизацию его величины, структуры и значений его компонентов. С позиции факторного анализа принято выделять такие компоненты как производственные запасы, дебиторская задолженность, денежные средства, краткосрочные пассивы.

Одной из основных составляющих оборотного капитала являются производственные запасы предприятия, которые включают в себя: сырье, материалы, незавершенное производство, готовую продукцию и прочие запасы. Задачами финансового управления является выявление результатов и затрат, связанных с хранением запасов.

Дебиторская задолженность – когда одно предприятие продает товары другому, неоплаченные счета за поставленную продукцию и составляют большую дебиторскую задолженность. Одной из задач финансового менеджера по управлению дебиторской задолженностью является определение степени риска неплатежеспособности покупателя, расчет прогнозного значения резерва по сомнительным долгам, а так же предоставление рекомендаций по работе с фактическими или потенциальными неплатежеспособными покупателями.

Денежные средства и их эквиваленты – наиболее ликвидная часть оборотного капитала. К денежным средства относятся деньги в кассе, на расчетных и депозитных счетах. К эквивалентам – ликвидные краткосрочные финансовые вложения: ценные бумаги других предприятий, гос. казначейские билеты, гос. облигации и ценные бумаги выпущенные местными органами власти. Всегда существует преимущества, связанные с созданием большого запаса денежных средств – они позволяют сократить риск истощения наличности. С другой стороны, издержки хранения временно свободных неиспользуемых денежных средств гораздо выше чем затраты связанные с краткосрочными вложениями денег в ценные бумаги. Таким образом финансовому менеджеру необходимо решить вопрос об оптимальном запасе наличных денежных средств.

Система эффективно управления денежными средствами подразумевает: 1)расчет финансового цикла 2)анализ движения денежных средств 3)прогнозирование денежных потоков 4)определение оптимального уровня денежных средств.

116. Оценка и управление пассивами предприятия.

Пассивный капитал – это долгосрочные источники средств, за счет которых сформированы активы субъекта; они подразделяются на собственный (СК) и заемный (ЗК) капиталы.

Основными компонентами СК является уставный, дополнительный и резервный капиталы, а так же нераспределенная прибыль.

Оценка собственного капитала может быть выполнена по балансовым оценкам и рыночным или в случае ликвидации предприятия.

Заемный капитал – это денежная оценка средств, предоставленных предприятию на долгосрочной основе третьим лицам.

Управление собственным капиталом

Уставный капитал. Выступает основным и единственным источником финансирования на момент создания коммерческой организации акционерного типа; он характеризу­ет долю собственников в активах предприятия. В балансе ус­тавный капитал отражается в сумме, определенной учредитель­ными документами. Увеличение (уменьшение) уставного капи­тала допускается по решению собственников организации по итогам собрания за год с обязательным изменением учреди­тельных документов. Уставный капитал организации определяет минимальный размер ее имущества, гарантирующего интересы ее кредиторов. Для некоторых организационно-правовых форм бизнеса его величина ограничивается снизу; в частности, минимальный ус­тавный капитал открытого общества должен составлять не ме­нее тысячекратной суммы минимального размера оплаты тру­да (МРОТ) на дату его регистрации, а закрытого общест­ва — не менее стократной суммы МРОТ.

Уставный капитал акционерного общества может состоять из акций двух типов — обыкновенные и привилегированные, причем номинальная стоимость размещенных привилегированных акций не должна превышать 25%. Акция — ценная бумага, свидетельствующая об участии ее владельца в собственном капитале компании. Покупка акций сопровождается для инвестора приобретением ряда имущест­венных и иных прав:

• право голоса

• право на участие в распределении прибыли

• право на соответствующую долю в акционерном капитале компании и остатка активов при ее ликвидации;

• право на ограниченную ответственность, согласно которому акционеры отвечают по внешним обязательствам компании лишь в пределах рыночной стоимости принадлежащих им акций;

• право продажи или уступки акции ее владельцем како­му-либо другому лицу;

• право на получение информации о деятельности компа­нии публикуе­мая в годовом отчете.

Обыкновенные акции являются основным компонентом ус­тавного капитала компании. И характеризуются следующими особенностями: (а) могут генерировать относительно больший доход, однако более рисковые по сравнению с другими вариантами инвестирования средств; (б) нет гарантированного дохода; (в) нет гарантии, что при продаже акций их владелец не понесет убытка; (г) при ликвидации компании право на получение части имуще­ства реализуется в последнюю очередь. Выплата дивидендов по обыкновенным акциям ничем не гарантирована и зависит исключительно от результатов те­кущей деятельности и решения собрания акционеров.

Владелец привилегированной акции имеет право на получение дивидендов в форме гарантирован­ного фиксированного процента, и на долю в остатке активов при ликвидации общества. Дивиденды по таким ак­циям в большинстве случаев должны выплачиваться незави­симо от результатов деятельности общества и до их распре­деления между держателями обыкновенных акций. Тем са­мым обусловливается относительно меньшая рисковость.

Добавочный капитал. Является по сути дополнением к уставному капиталу и включает сумму дооценки основных средств, объектов капитального строительства и других материальных объектов имущества организации со сроком полезного использования свыше 12 месяцев, проводимой в установленном порядке, а также сумму, полученную сверх номинальной стоимости размещенных акций (эмиссионный доход акционерного общества).

Резервный капитал. Источники, отражаемые в этом под­разделе, могут создаваться в организации либо в обязательном порядке, либо в том случае, если это предусмотрено в учреди­тельных документах. Законодательством РФ предусмотрено обязательное создание резервных фондов в акционерных об­ществах открытого типа и организациях с участием иностран­ных инвестиций. Формирование резервного капитала осу­ществляется путем обязательных ежегодных отчислений до достижения им установленного размера. Данным законом предусмотрено, что средства резервного ка­питала предназначены для покрытия убытков, а также для по­гашения облигаций общества и выкупа собственных акций в случае отсутствия иных средств.

Нераспределенная прибыль. Полученная предприятием по итогам года прибыль распределяется решением компетентного органа на выплату дивидендов, формирование ре­зервного и других фондов, покрытие убытков прошлых лет и др. Оставшийся нераспределенным остаток прибыли по суще­ству представляет собой реинвестирование прибыли в активы предприятия; он отражается в балансе как источник собствен­ных средств и остается неизменным до следующего собрания акционеров..

Для осуществле­ния стратегически важных проектов в качестве источника фи­нансирования может выступать единовременное увеличение уставного капитала путем дополнительной эмиссии акций.

Управление заемным капиталом

Использование заемного капитала для финансирования деятельности пред­приятия, как правило, выгодно экономически, поскольку плата за этот источник в среднем ниже, чем за акционерный капитал. Кро­ме того, привлечение этого источника позволяет собственникам и топ-менеджерам существенно увеличить объем контролируе­мых финансовых ресурсов, т. е. расширить инвестиционные воз­можности предприятия. Основными видами заемного капитала являются облигационные займы и долгосрочные кредиты.

Облигационный заем. Облигации являются долговыми цен­ными бумагами. Облигацией признается ценная бумага, удостоверяющая право ее держателя на получение от лица, выпустившего облигацию, в предусмотренный ею срок номинальной стоимости облигации или иного имущественного эквивалента. Эта ценная бумага предоставляет ее держателю право на получение фиксированно­го в ней процента от номинальной стоимости облигации либо иные имущественные права. Облигации могут выпускаться в обращение: (а) государством и его субъектами и (б) корпора­циями (акционерными обществами); в первом случае облигации называются государственными или муниципальными, во вто­ром — долговыми частными ценными бумагами.

Облигации хозяйствующих субъектов классифицируются по ряду признаков, в частности по сроку действия (кратко­срочные — до 3 лет, среднесрочные — до 7 лет, долгосроч­ные — до 30 лет, бессрочные), по способам выплаты купонного дохода, по способу обеспечения займа, по характеру обраще­ния (обычные и конвертируемые). Купонная ставка по облига­циям чаще всего зависит от средней процентной ставки на рынке капиталов.

Облигация обязательно должна иметь номинальную стои­мость, причем суммарная номинальная стоимость всех выпу­щенных обществом облигаций не должна превышать размер его уставного капитала либо величину обеспечения, предоставлен­ного обществу третьими лицами для цели выпуска облигаций. Выпуск облигаций обществом допускается лишь после пол­ной оплаты его уставного капитала. Акционерное общество вправе выпускать облигации: (а) обеспеченные залогом своего определенного имущества, (б) под обеспечение, специально предоставленное третьими лицами, (в) без обеспечения (в этом случае эмиссия займа допускается не ранее третьего года существования общества).

Облигации могут погашаться единовременно, сериями либо досрочно. Эмитенту выгоден обоснованный выпуск облигаций, поскольку:

• объем денежных средств, которыми будет распоряжаться предприятие, резко увеличится, появятся возможности для внедрения новых инвестиционных проектов;

• выплаты держателям облигаций чаще всего осуществля­ются по стабильным, не подверженным резким колебаниям ставкам, что приводит к предсказуемости расходов по обслу­живанию этого источника;

• стоимость источника меньше;

• источник дешевле в плане мобилизации средств;

• процедура привлечения средств менее трудоемка.

Долгосрочный банковский кредит. Банковский кредит пре­доставляют коммерческие банки и другие кредитные организа­ции, получившие в ЦБРФ лицензию на осу­ществление банковских операций. Привлечения финансовых ресурсов, получение кредита в банке — гораздо менее трудоемкая процедура.

В основном банки выдают краткосрочные кредиты (до года); эти кредиты используются для финансирования текущих операций и поддержания ликвидно­сти и платежеспособности предприятия. Долгосрочные кредиты в основном используются для финансирования затрат по капитально­му строительству, реконструкции и другим капитальным вложени­ям, а потому они должны окупиться за счет будущей прибыли, ожидаемой к получению в результате проводимых мероприятий «капитального» характера.

117.Анализ движения денежных и финансовых потоков. Методы расчета денежных потоков.

На практике используют два метода расчета денежных потоков. Прямой метод расчета основан на отражении итогов операций (оборотов) по счетам ДС за период. При этом операции группируются по 3 видам деятельности. Необходимые данные для заполнения формы можно получить из регистров бухгалтерского учета.

Расчет денежного потока прямым методом дает возможность оценивать платежеспособность предприятия, а также осуществлять оперативный контроль за поступлением и расходованием ДС. В системе внутрифирменного фин. планирования разработка бюджета доходов и расходов, а также консолидированного бюджета ведется прямым методом. В России данный метод положен в основу формы отчета о движении ДС. При этом превышение поступлений над выплатами как по предприятию в целом, так и по видам деятельности означает приток средств, а превышение выплат над поступлениями - их отток. В долгосрочной перспективе прямой метод расчета величины денежных потоков дает возможность оценить уровень ликвидности корпорации. В оперативном управлении финансами прямой метод может использоваться для контроля за процессом формирования выручки от продажи товаров (продукции, услуг) и выводов относительно достаточности ДС для платежей по фин. обязательствам. Недостатком метода является то, что он не учитывает взаимосвязи полученного фин. результата (прибыли) и изменения абсолютного размера ДС корпорации.

Косвенный метод предпочтителен с аналитической точки зрения, так как позволяет определить взаимосвязь полученной прибыли с изменением величины ДС. Расчет денежных потоков косвенным методом ведется от показателя чистой прибыли с необходимыми его корректировками в статьях, не отражающих движение реальных денег по соответствующим счетам. Для расчета прироста или снижения ДС в результате текущей деятельности целесообразно осуществить след. операции.

1. Рассчитать оборотные активы и кр.ср. обязательства (пассивы), исходя из метода оценки денежных потоков. При корректировке статей оборотных активов следует вычесть их прирост из чистой прибыли, оставшей­ся в распоряжении корпорации после налогообложения, а их снижение за анализируемый период прибавить к данной прибыли. При корректировке кр.ср. обязательств, наоборот, их прирост следует прибавить к чистой прибыли, так как это не означает оттока ДС; уменьшение этих обязательств вычитается из чистой прибыли.

2. Скорректировать чистую прибыль на величину расходов, не требующих выплаты ДС. Для этого данные расходы (амортизация основных средств и немат. активов) за период следует прибавить к чистой прибыли.

3. Исключить влияние прибыли или убытков, которые не явл. результатом обычной деятельности. К ним относятся фин. результаты от реализации внеоборотных активов и ц\б др. эмитентов. Влияние этих операций, учтенное также при расчете чистой прибыли в отчете о прибылях и убытках, корректируется для исключения повторного счета в следующем порядке: на убытки от этих операций, которые следует прибавить к чистой прибыли; на доходы, которые следует вычесть из чистой прибыли. Кроме того, в этом разделе во избежание повторного счета исключается влияние на чистую прибыль тех статей, которые рассматриваются также в разделах инвестиционной и фин. деятельности.

Итак, главным неденежным фактором является амортизация основных средств и немат. активов. В бухгалтерских проводках амортизационные отчисления включаются в себестоимость продукции. Поэтому при расчете денежных потоков за период необходимо восстановить сумму этих отчислений, т. е. к величине чистой прибыли следует добавить сумму начисленного износа основных средств и немат. активов. Другими неденежными статьями являются:

*сумма списания остаточной стоимости не полностью амортизированных основных средств и иных внеоборотных активов на уменьшение фин. результата. Данная величина приводит к оттоку денежных средств;

*реализация различных видов имущества, отражаемая в прибыли в виде разницы между ценой реализации и остаточной стоимости, в то время как приток денег в отчетном периоде происходит в полной сумме, равной цене реализации, поэтому остаточная стоимость имущества должна быть прибавлена к прибыли;

*мат. затраты, включаемые в состав себестоимости продукции по мере отпуска их в производство. Однако оплата счетов на их приобретение - это реальный отток денег, поэтому сумму увеличения запасов следует вычесть из прибыли. В то же время возврат материалов при ликвидации основных средств или из производства не сопровождается оттоком ДС, поэтому на соответствующую сумму увеличивается чистая прибыль;

*приток ДС в случае роста остатков по счетам кр.ср. обязательств (текущих пассивов), в связи с чем на эту сумму необходимо увеличить чистую прибыль.

В формах бух. отчетности корпораций индустриально развитых стран Корректировка прибыли за счет операций по счетам товарно-материальных запасов, дебиторов и денежной наличности, а также кр.ср. задолженности. Необходимо также учесть отток денег в связи с реальными и фин. инвестициями, которые также не находят отражение в показателе прибыли.

Сопоставление поступлений и выплат позволяет определить фин. результат по каждому виду деятельности и изучить те хоз. операции, которые вызвали приток или отток ДС за период (месяц, квартал год), понять их причину и вовремя принять решения, направленные на стабилизацию денежных потоков. В дальнейшем полученные данные можно использовать для прогнозирования денежных потоков на предстоящий период. Общее увеличение ДС за период далеко не всегда означает улучшение фин. состояния корпорации - все зависит от того, на какие виды деятельности были и будут в дальнейшем направлены ДС, дающие прирост или снижение общего объема фин. ресурсов.

Если имеется убыток по результатам деятельности за отчетный период, то косвенный метод основывается на данном убытке. Важно то, что последующие корректировки могут превысить убыток и конечный результат от движения ДС в тек. деятельности предприятия окажется положительным, несмотря на имеющийся убыток.

Ключевая цель анализа денежных потоков состоит в выявлении причин дефицита (избытка) ДС и в определении источников их поступления и направлений использования. В этих целях можно использовать как прямой, так и косвенный метод. Основным документом для изучения денежных потоков является отчет о движении ДС (форма № 4), с помощью которого можно установить:

* степень финансирования текущей и инвестиционной деятельности за счет собственных источников;

* зависимость корпорации от внешних источников поступлений средств;

* Дивидендную политику в настоящий период и прогноз на будущее;

* фин. эластичность, т. е. способность корпорации создавать денежные резервы (чистый приток ДС);

*реальное состояние платежеспособности за истекший период (квартал) и прогноз на след. кр.ср. период.

С позиции обеспечения бесперебойности произв.-ком. деятельности корпорации, фин. стабильности и перспектив развития управления потоками ДС предполагается решение ряда практических задач:

* оптимизация размера средств, вложенных в расчеты с дебиторами;

* регулирование переходящего остатка денежных средств;

* максимизация уровня самофинансирования.

Традиционный анализ фин. состояния на основе спец. относительных показателей (ликвидности, платежеспособности, рентабельности и оборачиваемости активов) имеет ряд недостатков:

*основан на данных бух. баланса, кот. явл. статист. отражением состояния активов и пассивов на опр. дату;

*дает возможность количественно измерить величину активов и пассивов и объяснить причины их изменения за период, но не дает достоверного прогноза на будущее.

В условиях кризиса неплатежей наиболее важное значение для любого предприятия имеют коэффициенты ликвидности……

Т.о., анализ потока ДС позволяет аналитику сделать правильные выводы о том: в каком объеме и из каких источников были получены ДС и на какие цели они были израсходованы; может ли предприятие в результате своей текущей, инвестиционной и фин. деятельности обеспечить превышение притока ДС над оттоком и насколько стабильно подобное превышение в прогнозном периоде; достаточно ли полученной предприятием прибыли для самофинансирования хоз. деятельности; может ли оно погасить первоочередные обязательства и если да, то в каком объеме (полностью или частично); достаточно ли чистой прибыли и амортиз. отчислений для финансирования капитальных вложений в основной капитал; каковы величина чистого денежного потока (резерва денежной наличности) на конец расчетного периода и ее прогноз на будущий период (квартал, полугодие, год).

Стандартный фин. поток – фин. поток. hmpqщий не более одной перемены знака. Преимущества стандартных фин. потоков заключаются в их распространенности и более простых свойствах по сравнению с фин. потоками, имеющими несколько перемен знака.

Фин. потоки с несколькими переменами знака получаются, например, при периодическом реинвестировании дохода от вложенных инвестиций. Нестандартный фин. поток - это фин. поток, имеющий более одной перемены знака. Нестандартные фин. потоки возникают, в частности, при строительстве атомных электростанций: • сначала вкладываются деньги в строительство; затем получается доход от продажи электроэнергии; снова вкладываются деньги в консервацию выработавшей свой срок эксплуатации атомной электростанции и ее радиоактивных отходов.

Деньги, существующие в разные моменты времени, также разные: деньги в настоящий момент времени не равны деньгам завтра, через месяц или через год. Возникает потребность в определении меры, позволяющей соотносить между собой стоимость денег в различные моменты времени. Такой мерой является процентная ставка.

При помещении денег в банк на год и фактическом обмене денег, существующих в данный момент времени, на деньги, ко­торые будут через год, вкладчик получает компенсацию в разме­ре годовой процентной ставки, умноженной на сумму депозита. Следовательно, процентная ставка позволяет связывать между собой номинальные значения денег в различные моменты вре­мени.

Благополучное предприятие может быть в судебном порядке признано банкротом, если у него по какой-либо причине окажет­ся дефицит наличности и оно не сможет платить по своим сче­там. Умение планировать свои доходы и расходы называется бюджетингом и представляет собой необходимое условие для выживания предприятия.

Бюджетинг - составление бюджета, сметы. финансовое планирование.

118.Критерии платежеспособности предприятия.

Фин. состояние предприятия с позиции краткосрочной перспективы оценивается показателями ликвидности и платежеспособности, в наиболее общем виде характеризующими, может ли оно своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам перед контрагентами. Краткосрочная задолженность предприятия, обособленная в отдельном разделе пассива баланса, погашается различными способами, в частности ее обеспечением могут выступать любые активы предприятия, в том числе и внеобо­ротные. Вместе с тем понятно, что вынужденная распродажа основных средств для погашения текущей кредиторской задолженности нередко является свидетельством предбанкротного состояния и потому не может рассматриваться как нормальная операция.

Следовательно, говоря о платежеспособности предприятия как характеристиках его текущего фин. состояния, вполне логично сопоставлять краткосрочные обязательства с оборотными активами как реальным и экономически оправданным их обеспечением.

Платежеспособность означает наличие у предприятия ДС и их эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения. Таким образом, основными признаками платежеспособности являются: (а) наличие в достаточном объеме средств на расчетном счете; (б) отсутствие просроченной кредиторской задолженности.

Платежеспособность может оцениваться с помощью ряда абсолютных и относительных показателей. Из абсолютных основным является показатель, характеризующий величину собственных оборотных средств (WC). WC=CA-CL, где СА — оборотные активы; CL — краткосрочные обязательства.

Экономическая трактовка индикатора WC может быть и такой: он показывает, какая сумма оборотных средств останется в распоряжении предприятия после расчетов по краткосрочным обязательствам. Возможна и другая интерпретация показателя WC. Он показывает какая часть собственного капитала использована для финансирования оборотных активов. Нормативов по данному показателю нет. Его анализируют в динамике: с ростом объемов производства величина собствен­ных оборотных средств обычно увеличивается.

Являясь абсолютным, показатель WC не приспособлен для пространственно-временных сопоставлений, поэтому в анализе более активно применяются относительные показатели - коэффициенты ликвидности. Принято выделять три группы оборотных активов, различающиеся с позиции их участия в погашении расчетов: производственные запасы, дебиторская задолженность и ДС и их эквиваленты. Средства, «омертвленные» в запасах, должны пройти стадию «средства в расчетах», т. е. побывать в виде дебиторской задолженности. Поэтому они относительно дольше исключены из активного оборота.

Приведенное подразделение оборотных активов на три группы позволяет построить три основных аналитических коэффициента, которые можно использовать для обобщенной оценки платежеспособности предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности (к_лт) дает общую оценку ликвидности предприятия, показывая, сколько рублей оборотных средств (текущих активов) приходится на один рубль текущей краткосрочной задолженности (текущих обязательств) = Оборотные средства : Краткосрочные обязательства

Значение показателя может значительно варьировать по отраслям и видам деятельности, а его разумный рост в динамике обычно рассматривается как благоприятная тенденция.

Коэффициент быстрой ликвидности (к_лб) по своему смысловому назначению показатель аналогичен коэффициенту текущей ликвидности; однако исчисляется по более узкому кругу оборотных активов, когда в расчете не учитывается наименее ликвидная их часть - производственные запасы = (Дебиторская задолженность + денежные средства) : Краткосрочные обязательства

Логика такого исключения состоит не только в значительно меньшей ликвидности запасов, но и, что гораздо более важно, в том, что денежные средства, которые можно выручить в случае вынужденной реализации производственных запасов, могут быть существенно ниже расходов по их приобретению.

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) (к_ла) является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия; показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно за счет имеющихся ДС = ДС: Краткосрочные обязательства.

Рассмотренные четыре показателя являются основными для оценки платежеспособности. Тем не менее известны и другие показатели, имеющие определенный интерес для аналитика. Оценку платежеспособности нужно проводить осмысленно; например, если величина собственных оборотных средств отрицательна, то финансовое положение предприятия в краткосрочной перспективе рассматривается как неблагоприятное, при этом расчет коэффициентов ликвидности уже не имеет смысла

119. Анализ ликвидности предприятия.

Фин. состояние предприятия с позиции кр.ср. перспективы оценивается показателями ликвидности, в наиболее общем виде характеризующие, может ли оно своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам перед контрагентами. Кр.ср. задолженность предприятия, обособленная в отдельном разделе пассива баланса, погашается различными способами, в частности ее обеспечением могут выступать любые активы предприятия, в том числе и внеоборотные. Вместе с тем понятно, что вынужденная распродажа основных средств для погашения текущей кредиторской задолженности нередко является свидетельством предбанкротного состояния и потому не может рассматриваться как нормальная операция.

Следовательно, говоря о ликвидности предприятия как характеристике его текущего фин. состояния, вполне логично сопоставлять кр.ср. обязательства с оборотными активами как реальным и экономически оправданным их обеспечением.

Под ликвидностью к-л актива понимают способность его трансформироваться в ДС в ходе предусмотренного произв.-технолог. процесса, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течение которого эта трансформация м.б. осуществлена. Чем короче период, тем выше ликвидность данного вида активов. В учетно-аналитической литературе под ликвидными понимают активы, потребляемые в те­чение одного производственного цикла (года).

Говоря о ликвидности предприятия, имеют в виду наличие у него оборотных средств в размере, теоретически достаточном для погашения кр.ср. обязательств, хотя бы и с нарушением сроков погашения, предусмотренных контрактами. Иными словами, ликвидность означает формальное превышение оборотных активов над кр.ср. обязательствами.

Ликвидность может оцениваться с помощью ряда абсолютных и относительных показателей. Из абсолютных основным является показатель, характеризующий величину собственных оборотных средств (WC). WC=CA-CL, где СА — оборотные активы; CL — краткосрочные обязательства.

Экономическая трактовка индикатора WC может быть и такой: он показывает, какая сумма оборотных средств останется в распоряжении предприятия после расчетов по краткосрочным обязательствам. Возможна и другая интерпретация показателя WC. Он показывает какая часть собственного капитала использована для финансирования оборотных активов. Нормативов по данному показателю нет. Его анализируют в динамике: с ростом объемов производства величина собствен­ных оборотных средств обычно увеличивается.

Являясь абсолютным, показатель WC не приспособлен для пространственно-временных сопоставлений, поэтому в анализе более активно применяются относительные показатели - коэффициенты ликвидности. Принято выделять три группы оборотных активов, различающиеся с позиции их участия в погашении расчетов: производственные запасы, дебиторская задолженность и ДС и их эквиваленты. Средства, «омертвленные» в запасах, должны пройти стадию «средства в расчетах», т. е. побывать в виде дебиторской задолженности. Поэтому они относительно дольше исключены из активного оборота.

Приведенное подразделение оборотных активов на 3 гр. позволяет построить 3 основных аналитических коэффициента, которые можно использовать для обобщенной оценки платежеспособности предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности (к_лт) дает общую оценку ликвидности предприятия, показывая, сколько рублей оборотных средств (текущих активов) приходится на один рубль текущей краткосрочной задолженности (текущих обязательств) = Оборотные средства : Краткосрочные обязательства

Значение показателя может значительно варьировать по отраслям и видам деятельности, а его разумный рост в динамике обычно рассматривается как благоприятная тенденция.

Коэффициент быстрой ликвидности (к_лб) по своему смысловому назначению показатель аналогичен коэффициенту текущей ликвидности; однако исчисляется по более узкому кругу оборотных активов, когда в расчете не учитывается наименее ликвидная их часть - производственные запасы = (Дебиторская задолженность + денежные средства) : Краткосрочные обязательства

Логика такого исключения состоит не только в значительно меньшей ликвидности запасов, но и, что гораздо более важно, в том, что денежные средства, которые можно выручить в случае вынужденной реализации производственных запасов, могут быть существенно ниже расходов по их приобретению.

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) (к_ла) является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия; показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно за счет имеющихся ДС = ДС: Краткосрочные обязательства.

Рассмотренные четыре показателя являются основными для оценки платежеспособности. Тем не менее известны и другие показатели, имеющие определенный интерес для аналитика. Оценку платежеспособности нужно проводить осмысленно; например, если величина собственных оборотных средств отрицательна, то финансовое положение предприятия в краткосрочной перспективе рассматривается как неблагоприятное, при этом расчет коэффициентов ликвидности уже не имеет смысла

120. Нормативные критерии для признания предприятия неплатежеспособным. Способы выхода из неплатежеспособности.

В соответствии с ФЗ РФ «О несостоятельности (банкротстве)» под фин. несостоятельностью, или банкротством, предприятия понимается признание а\судом или объявленная самим предприятием-должником неспособность последнего в полном объеме удовлетворить требования частных кредиторов и (или) государства по денежным обязательствам (возврат взятых кредитов и уплата % по ним) и (или) исполнить обязанность перед государством по уплате налогов и сборов, а также других обязательных платежей в бюджеты всех уровней и во внебюджетные фонды. 3 мес. 100 тыс.руб. физ.лицо 10 000 руб.

Фин. несостоятельность или банкротство предприятия явл. результатом неудовлетворительной работы по финансированию (разрегулированность фин.потоков, н-р) и кредитованию. Банкротство - неотъемлемая часть конкурентной рыночной среды, без банкротства нет конкуренции. Возможность банкротства заставляет предприятие принимать меры по обеспечению фин. устойчивости, повышать эффективность и производительность труда.

Процедура банкротства представляет собой совокупность формализованных факторов, включающих выявление признаков банкротства, рассмотрение дел о банкротстве в а\суде, выбор и проведение конкретных мероприятий в рамках дел о банкротстве, удовлетворение требований кредиторов, завершение дел о банкротстве.

Для установления факта наличия признаков банкротства предприятия – должника определяется размер денежных обязательств и обязательных платежей. Денежные обязательства включают:

* задолженность за переданные товары, выполненные работы и оказанные услуги;

* суммы займа с учетом процентов, подлежащих к уплате должником, кроме обязательств перед гражданами, перед которыми должник несет ответственность за причинение вреда жизни и здоровью, обязательств по выплате авторского гонорара, а также обязательств перед учредителями должника – юр.лица.

К обязательным платежам относятся налоги, сборы и другие обязательные взносы в бюджеты всех уровней и во внебюджетные фонды в порядке и на условиях, определяемых федеральным законодательством. В а\суд с заявлением о признании должника банкротом в связи с неисполнением обязанности по уплате обязательных платежей могут обратиться: должник, кредитор, прокурор.

Решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства принимается в случаях установления признаках банкротства должника при отсутствии оснований для ведения внешнего управления. В решении а\суда о признании банкротом должника и об открытии конкурсного производства содержатся указания: о признании должника банкротом; об открытии конкурсного производства; о назначении конкурсного управляющего. А\суд, принявший решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства, публикует сообщение о признании должника банкротом. Решение а\суда об отказе в признании должника банкротом принимается в случаях:

* отсутствие признаков банкротства, предусмотренным законом;

* удовлетворения заявленных требований кредитов до принятия а\ судом решения по делу о банкротстве;

* установления фиктивного банкротства;

* в иных случаях, предусмотренных законом.

Способы выхода. Наблюдение – процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия АС заявления до момента введения внешнего управления (фин. оздоровления, конкурсного производства, мирового соглашения, отказе в признании должника банкротом). Проводятся мероприятия по обеспечения сохранности имущества, анализ фин. состояния должника, первое собрание кредиторов. Срок не более 7 мес.

Фин. оздоровление вводится на срок не более чем 2 года. Цели фин. оздоровление – восстановление платежеспособности и погашение задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности. Для введения процедуры фин. оздоровления необходимо в период наблюдения рассмотреть на первом собрании кредиторов возможность введения данной процедуры.

Цель процедуры внешнего управления – восстановление платежеспособности должника. Срок – не более 18 месяцев. Продление может быть не более чем на 6 месяцев.

Конкурсное производство – процедура банкротства, применяемая к должнику в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов из конкурсной массы. Открытие конкурсного производства – следствие решения арбитражного суда о признании должника банкротом. Если в отношении должника не вводилось фин. оздоровление, внешнее управление, то существует возможность перехода из конкурсного производства во внешнее управление. Переход во внешнее управление осуществляется, если должник продолжает произв. деятельность.

121. Кредитоспособность предприятия.

В процессе взаимоотношений предприятий с кредитной системой, а также с другими предприятиями постоянно возникает необходимость в проведении анализа кредитоспособности заемщика.

Кредитоспособность — это способность предприятия своевременно и полностью рассчитаться по своим долгам. Анализ кредитоспособности проводят как банки, выдающие кредиты, так и предприятия, стремящиеся их получить. В ходе анализа кредитоспособности проводятся расчеты по определению ликвидности активов предприятия и ликвидности его баланса.

Ликвидность активов — это величина, обратная времени: необходимому для превращения их в деньги, т.е. чем меньше времени понадобится для превращения активов в деньги, тем активы ликвиднее.

Ликвидность баланса выражается в степени покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. Ликвидность баланса достигается установлением равенства между обязательствами предприятия и его активами.

Активы предприятия в зависимости от скорости превращения их в деньги делятся на четыре группы:

1. Наиболее ликвидные активы Ах — денежные средства и краткосрочные финансовые вложения. Используя коды строк полной формы баланса (ф. № 1 по ОКУД), можно записать алгоритм расчета этой группы.

2. Быстрореализуемые активы А2 — дебиторская задолженность и прочие активы.

3. Медленнореализуемые активы Аъ — «Запасы», кроме стро­ки «Расходы будущих периодов», а из раздела I баланса — строка «Долгосрочные финансовые вложения».

4. Труднореализуемые активы А4 — статьи раздела I баланса за исключением строки, включенной в группу «Медленнореализуемые активы».

Обязательства предприятия (статьи пассива баланса) также делятся на четыре группы и располагаются по степени срочно­сти их оплаты.

1. Наиболее срочные обязательства Я, — кредиторская задолженность:

2. Краткосрочные пассивы П2 — краткосрочные кредиты и займы и прочие краткосрочные пассивы:

3. Долгосрочные пассивы Я3 — долгосрочные кредиты и займы:

4. Постоянные пассивы /74 — строки раздела IV баланса плюс строки 630—660 из раздела VI. В целях сохранения баланса актива и пассива итог этой группы уменьшается на величину строки «Расходы будущих периодов» раздела II актива баланса:

Сравнение первой и второй групп активов (наиболее ликвидных активов и быстрореализуемых активов) с первыми двумя группами пассивов (наиболее срочные обязательства и краткосрочные пассивы) показывает текущую ликвидность, т.е. платежеспособность или неплатежеспособность предприятия в ближайшее к моменту проведения анализа время.

Сравнение же третьей группы активов и пассивов (медленно-реализуемых активов с долгосрочными обязательствами) показывает перспективную ликвидность, т.е. прогноз платежеспособности предприятия.

122. Финансовая устойчивость предприятия. Методы обеспечения нормального уровня.

Внешним проявлением фин. устойчивости предприятия является его платежеспособность. Предприятие считается платежеспособным, если имеющиеся у него ДС, кр.ср. фин. вложения (ц\б, временная фин. помощь др. предприятиям) и активные расчеты (расчеты с дебиторами) покрывают его кр.ср. обязательства. Эконом. сущностью фин. устойчивости предприятия является обеспеченность его запасов и затрат источниками их формирования.

Коэффиценты фин.устойчивости иногда называют коэф.структуры капитала, или коэф.левериджа. Они определяют способность предприятия выполнять обязательства долгосрочного характера перед кредиторамии собственниками. Большие долгоср.займы повышают риск, т.к. увеличивают фиксированные обязательства, приводят к быстрому росту процентов по сравнению с доходом отчетного периода.

Коэфицент покрытия помогает оценить бремя фиксированных процентов. Прибыль до уплаты проунтов и налогов делится на проценты за кредит.

Коэффицент левериджа: долг делится на СК.

Для анализа фин. устойчивости необходимо рассчитать такой показатель, как излишек (или недостаток) средств для формирования запасов и затрат, который определяется как разница между величиной источников средств и величиной запасов. Поэтому для анализа прежде всего надо определить размеры источников средств, имеющихся у предприятия для формирования его запасов и затрат. Для характеристики источников средств для формирования запасов и затрат используются показатели, отражающие различную степень охвата видов источников.

-Наличие собственных оборотных средств = реальный собственный капитал – внеоборотные активы

- Общая величина основных источников формирования запа­сов и затрат = налич. Собств. Оборотн. Средств + краткосрочные займы

- Показатели обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования: излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств = общ.велич.основн. источ. формир. Запасов и затрат - запасы и затраты:

Фин.устойчивость в долгоср.плане подразумевает финансирование актвов преимущественно за счет СК. Следовательно, фин.устойчивость характеризуется соотношением собственных и заемных средств. Очень часто фин.устойчивость показывают в виде структуры пассива. В виде доли заемных средств и доли собственных средств как источника финансирования активов. Показатели:

Коэффицент концентрациии СК= СК/ сумма активов, больше или = 0,6

Коэффицент концентрации Заемного капитала= заемный капитал/сумма активов,

Коэффицент соотношения собственого и заемного капитала

Сущ.оценка фин.устойчивости по наличию СОК и финансированию из него запасов. СОК = СК+долгоср.займы-основной капитал, больше 0.

Увеличение СОК в динамике соотвествует улучшению фин.устойчивости.

Источник финансирования запасов=СОК+кр.ср.кредиты+кредиторская задолженность поставщикам.

Если запасы меньше чем СОК, то у предприятия абс.фин.устойчивость.

Если запасы больше чем СОК, то их сравнивают с ИФЗ, если запасы меньше ИФЗ, то нормальная фин.устойчивость. Если запасов больше, чем ИФЗ, то неустойчивое. Предприяие использует для финансирования запасов ненормальные источники (н-р, задоленность вбюджет по налогам, долг по з\п).

Если у предприятия нет СОК, то это кризисное фин.состояние.

Коэффициенты, характеризующие фин. устойчивость предприятия

Коэффициент автономии (финансовой независимости) показывает долю активов, которые обеспечиваются собственными средствами, и определяется как отношение собств. средств предприятия ко всем средствам (совокупным активам) 0,5. Если больше, то надо првлекать заемные средства.

Коэф-т обеспеченности собств. оборотными средствами (доля собств. оборотных средств ко всем оборотным. средствам)определяет степень обеспеченности организации собств. оборотными средствами.не ниже 0,1

Коф-т соотношения собственных и заемных средств. Показывает сколько заемных средств на 1 р.собствнных предприятие привлекло.д.б.меньше 0,7, если больше – предприятие зависимо от внешних источников средств

Коэф-т маневренности –показывает, какая часть собств.средств находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Отношение собств.оборотны средств к собственному капиталу. 0,2 – 0,5\

Коэф-т реальной стоимости (имущественного произв.назначения) – определяет, какую долю в стоимости имущества составляют средства производства. Соотношение суммы внеоборотных активов и произв.запасов к стоимости активов. Не ниже 0,5..

123. Управление оборотными активами и кредиторской задолженностью.

Оборотный капитал – это активы предприятия возобновляемые с опр. регулярностью для обеспечения тек. деятельности, вложения в которые как минимум однократно оборачиваются в течение года или одного произв. цикла. Управление чистым оборотным капиталом подразумевает оптимизацию его величины, структуры и значений его компонентов. С позиции факторного анализа принято выделять такие компоненты как произв. запасы, дебиторская задолженность, ДС, кр.ср. пассивы.

Произв. запасы предприятия: сырье, материалы, незавершенное производство, готовую продукцию и прочие запасы. Задачами фин. управления является выявление результатов и затрат, связанных с хранением запасов.

Одной из задач фин. менеджера по управлению дебиторской задолженностью является определение степени риска неплатежеспособности покупателя, расчет прогнозного значения резерва по сомнительным долгам, а так же предоставление рекомендаций по работе с факт. или потенц. неплатежеспособными покупателями.

ДС и их эквиваленты – наиболее ликвидная часть оборотного капитала. К ДС относятся деньги в кассе, на расчетных и депозитных счетах. К эквивалентам – ликвидные кр.ср. фин. вложения: ц\б др. предприятий, гос. казначейские билеты, гос. облигации и ц\б, выпущенные местными органами власти. Всегда существует преимущества, связанные с созданием большого запаса ДС – они позволяют сократить риск истощения наличности. С другой стороны, издержки хранения временно свободных неиспользуемых ДС гораздо выше чем затраты связанные с кр.ср. вложениями денег в ц\б. Т.о. вопрос об оптимальном запасе наличных ДС.

Если фирме достоверно известны суммы будущих поступлений ДС, то она сможет спланировать график уплаты задолженности точно в соответствии с графиком поступлений ожидаемых собственных средств. В результате прибыль будет макс. и не будет необходимости в том, чтобы держать малодоходные ликвидные активы и использовать долгосрочное финансирование, когда оно не нужно. Когда сумму поступлений собственных средств нельзя точно определить, ситуация меняется.

На решение о соответствующей степени обеспеченности ссуд будут влиять риск и прибыльность и предпочтения фин. директора с учетом риска. Оптимальная обеспеченность ссуд определяется степенью, с которой можно измерить величину дефицита ДС, сравнивая ожидаемые издержки в результате дефицита ДС и прибыль, от которой придется отказаться, когда принимают опр. решение, чтобы избежать этого.

Ожидаемая величина дефицита ДС - это издержки, связанные с определенным дефицитом, умноженные на вероятность его возникновения.

Оптимальное решение также м.б. найдено посредством сравнения снижения ожидаемой величины дефицита ДС с альтернативной стоимостью выполнения этого решения. Решение будет оптимальным в точке, где предельная альтернативная стоимость равна предельному уменьшению ожидаемой величины дефицита ДС. Сложность этого подхода состоит в трудности оценки величины дефицита ДС. Ухудшение кредитоспособности фирмы и ее неспособность заплатить по опр. обязательствам неосязаемы и их нельзя точно подсчитать.

Из-за этих сложностей для фин. директора м.б. легче субъективно посчитать издержки, связанные с различными возможностями дефицита ДС и затем просто определить допустимый уровень риска. Н-р, существует 5-% вероятность того, что дефицит ДС составит 300 000 дол. или меньше в течение нескольких будущих периодов. Если фин. директор желает установить вероятность нехватки ДС 5% то фирме следует увеличить свои ликвидные активы на 300 000 дол. Если фирма увеличит свои ликвидные активы, то с вероятностью в 5% можно утверждать, что возможные отклонения от ожидаемых поступлений ДС будут результатом возникновения их дефицита. Фирма может достичь такого же результата, удлинив сроки выплат долгов. При рефинансировании существ. долга, который д.б. выплачен в течение 2 лет, в ср.ср. долг со сроком уплаты 5-7 лет фирма м. сократить вероятность неплатежеспособности до 5%. Такой же результат м.б. достигнут и посредством различных комбинаций увеличения ликвидности и удлинения сроков предоставляемого кредита.

Каждое решение (увеличение ликвидности, удлинение сроков кредитования или их комбинация) влияет на прибыльность фирмы. Для данного уровня риска фин. директор м. выбрать наименее "дорогое" решение, и выполнить его. С другой стороны, фин. директор м. определить самые "недорогие" решения для различных уровней риска. Затем - допустимые риски в зависимости от степени обеспеченности ссуд.

Если фирма может получать кредиты в случаях острой потребности в ДС, то следует пересмотреть моменты, связанные с отказом от прибыли. Чем больше возможностей у фирмы получить заем, тем меньше должна быть степень обеспеченности ссуды: Компания может договориться о нескольких кредитах или автоматически возобновляемом кредите, что дает ей возможность быстро получить деньги. Когда компания имеет доступ к такого рода кредитам, она должна сравнить подготовительные издержки (компенсационные остатки, сумма процентов) со стоимостью других вариантов.

Существуют, конечно, ограничения на сумму получаемых безоговорочных денежных средств. Поэтому фирма должна иметь некоторую степень обеспеченности ссуд.

124.Финансовые риски: сущность, оценка.

В любой хоз. деятельности всегда существует опасность денежных потерь, вытекающая из специфики хоз. операций. Опасность таких потерь представляют собой Финансовые риски - это ком. риски. Риски бывают чистые и спекулятивные. Чистые риски означают возможность получения убытка или нулевого результата. Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как положительного, так и отриц. результата. Фин. риски - это спекулятивные риски. Инвестор, осуществляя венчурное вложение капитала, заранее знает, что для него возможны только два вида результатов - доход или убыток. Особенностью фин. риска явл. вероятность наступления ущерба в результате проведения каких-либо операций в фин.-кредитной и биржевой сферах, совершения операций с фондовыми ц\б, т.е. риска, который вытекает из природы этих операций. К фин. рискам относятся кредитный риск, процентный риск - валютный риск: риск упущенной финансовой выгоды.

Кредитные риски — опасность неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору. Процентный риск - опасность потерь коммерческими банками, кредитными учреждениями, инвестиционными фондами селенговыми компаниями в результате превышения процентных ставок, выплачиваемых ими по привлеченным средствам, над ставками по предоставленным кредитам. Валютные риски представляют собой опасность валютных потерь, связанных с изменением курса одной иностранной валюты по отношению к другой, в том числе национальной валюте при проведении внешнеэкономических, кредитных и других валютных операций. Риск упущенной финансовой выгоды - это риск наступления косвенного (побочного) фин. ущерба (неполученная прибыль) в результате неосуществления какого-либо мероприятия (например, страхования) или остановки хозяйственной деятельности.

Инвестированию капитала всегда сопутствуют выбор вариантов инвестирования и риск. Выбор различных вариантов вложения капитала часто связан со значительной неопределенностью. Например, заемщик берет ссуду, возврат которой он будет производить из будущих доходов. Однако сами эти доходы ему неизвестны. Вполне возможный случай, что будущих доходов может и не хватить для возврата ссуды. В инвестировании капитала приходится также идти на опр. риск, т.е. выбирать ту или иную степень риска. Например, инвестор должен решить, куда ему следует вложить капитал: на счет в банк, где риск небольшой, но и доходы небольшие, или в более рискованное, но доходное мероприятие (венчурное инвестирование, покупка акций). Он д. количественно определить величину фин. риска и сравнить степень риска альтернативных вариантов.

Фин. риск, как и любой риск, имеет математически выраженную вероятность наступления потери, которая опирается на статист. данные и м.б. рассчитана с достаточно высокой точностью. Чтобы количественно определить величину фин. риска, необходимо знать все возможные последствия какого-нибудь отдельного действия и вероятность самих последствий. Вероятность означает возможность получения опр. результата. Применительно к эконом. задачам методы теории вероятности сводятся к определению значений вероятности наступления событий и к выбору из возможных событий самого предпочтительного исходя из наибольшей величины математ. ожидания. Иначе говоря, математ. ожидание к-л события равно абсолютной величине этого события, умноженной на вероятность его наступления.

Вероятность наступления события может быть определена объективным методом или субъективным. Объективный метод определения вероятности основан на вычислении частоты, с которой происходит данное событие. Например, если известно, что при вложении капитала в какое-либо мероприятие прибыль в сумме 15 тыс. руб. была получена в 120 случаев из 200, то вероятность получения такой прибыли составляет 0,6!¹²⁰.

Субъективный метод базируется на использовании субъективных критериев, которые основываются на различных предположениях. К таким предположениям могут относиться суждение оценивающего, его личный опыт, оценка эксперта, мнение финансового консультанта и т.п.

Величина риска или степень риска измеряется двумя критериями:

1) средним ожидаемым значением;

2) колеблемостью (изменчивостью) возможного результата.

Среднее ожидаемое значение - это то значение величины события, которое связано с неопределенной ситуацией. Среднее ожидаемое значение является средневзвешенным для всех возможных результатов, где вероятность каждого результата используется в качестве частоты или веса соответствующего значения. Среднее ожидаемое значение измеряет результат, который мы ожидаем в среднем.

Наибольшую прибыль, как правило, приносят рыночные операции с повышенным риском. Однако во всем нужна мера. Риск обязательно должен быть рассчитан до максимально допустимого предела. Как известно, все рыночные оценки носят многовариантный характер. Важно не бояться ошибок в своей рыночной деятельности, поскольку от них никто не застрахован, а главное - оплошностей не повторять, постоянно корректировать систему действий с позиций максимума прибыли.

25. Операционный леверидж.

Производственный леверидж является весьма важной характеристикой деятельности компании; в частности, его высокий уровень говорит о том, что даже незначительное изменение в объемах производства может привести к существенной фин. нестабильности. Т.е., при некоторых обстоятельствах небольшое падение выручки от реализации может иметь катастрофические последствия в плане получения прибыли. Иными словами, относительно больший уровень произв. левериджа влечет за собой и большую колеблемость прибыли. Известны три основные меры произв. левериджа:

- доля постоянных производственных расходов в общей сумме расходов, или, что равносильно, соотношение постоянных и переменных расходов (DOLj);

- отношение чистой прибыли к постоянным производственным расходам (DOL_P);

- отношение темпа изменения прибыли до вычета процентов и налогов к темпу изменения объема реализации в натуральных единицах (D0Lr)

В принципе данные показатели могут применяться как для динамических, так и для межхозяйственных сопоставлений, однако основное их Предназначение - контроль и анализ в динамике. При прочих равных условияхрост в динамике показателей DOLrи DOLd, а также снижение показателя DOL_Pозначают увеличение уровня произв. левериджа и повышение риска достижения заданного уровня прибыли.

Эконом. смысл показателя DOL_rдовольно прост - он показывает степень чувствительности прибыли до вычета процентов и - налогов КО к изменению объема производства в натуральных единицах. А именно, для КО с высоким уровнем произв. левериджа незначительное изменение объема производства может привести к существенному изменению прибыли до вычета процентов и налогов. Значение этого показателя не является постоянным для данной коммерческой организации и зависит от базового уровня объема производства, от которого идет отсчет. В частности, наибольшие значения показатель DOL_rимеет при изменении объема производства с уровней, несущественно превышающих критический объем продаж, в этом случае даженезначительное изменение объема производства приводит к существенному относительному изменению прибыли до вычета процентов и налогов; причина состоит в том, что базовое значение прибыли в этом случае близко к нулю.

Более высокое значение этого показателя обычно характерно для компаний с относительно более высоким уровнем технической оснащенности. Точнее, чем выше уровень условно-постоянных расходов по отношению к уровню переменных расходов, тем выше уровень производственного левериджа. Таким образом, предприятие, повышающее технический уровень с целью снижения удельных переменных расходов, одновременно увеличивает уровень производственного левериджа.

КО с относительно более высоким уровнем производственного левериджа рассматриваются как более рисковые с позиции произв. риска. Под последним понимается риск неполучения прибыли до вычета процентов и налогов, т.е. возможность ситуации, когда предприятие не сможет покрыть свои расходы произв. характера.

126. Финансовый леверидж.

Уровень финансового левериджа (DFL) может измеряться несколькими показателями; наибольшую известность получили два из них: соотношение заемного и собственного капитала (DFL_P), отношение темпа изменения чистой прибыли к темпу изменения прибыли до вычета процентов и налогов (DFL_r).

Коэффициент DFL_rимеет весьма наглядную интерпретацию - он показывает, во сколько раз прибыль до вычета процентов и налогов превосходит налогооблагаемую прибыль. Нижней границей коэффициента является единица. Чем больше относительный объем привлеченных предприятием заемных средств, тем больше выплачиваемая по ним сумма процентов, выше уровень финансового левериджа. Таким образом, повышение доли заемных финансовых ресурсов в общей сумме долгосрочных источников средств, что по определению равносильно возрастанию уровня финансового левериджа, при прочих равных условиях приводит к большей фин. нестабильности, выражающейся в опр. непредсказуемости величины чистой прибыли.

Одно очевидно - незначительное изменение (возрастание или убывание) прибыли до вычета процентов и налогов в условиях высокого финансового левериджа может привести к значительному изменению чистой прибыли.

Фин. риск — это риск, связанный с возможным недостатком средств для выплаты процентов по долгосрочным ссудам и займам. Возрастание финансового левериджа сопровождается повышением степени рискованности данной КО.

127. Эффективность использования имущества. Методы оценки и пути повышения эффективности использования активов.

Эффективность использования ресурсов оценивается с помощью нат. и стоимостных показателей и статистических коэффициентах. Основные средства составляют основу долгоср. активов предприятия. Основным оценочным показателем является показатель фондоотдачи, рассчитываемый по формуле: FAT = S/FA, где S – выручка от продажи продукции; FA – средняя стоимость основных средств. Этот коэффициент имеет очевидную эконом. интерпретацию, показывая, сколько рублей выручки от продажи товаров, продукции, работ и услуг приходится на один рубль вложений в основные средства.

Мат. оборотные активы. В зависимости от отраслевой принадлежности предприятия основной удельный вес в этих активах может принадлежать запасам сырья и материалов, незавершенному производству или товарам для перепродажи. С целью унификации расчетных алгоритмов все активы объединены в одну группу с условным названием «Производственные запасы». Универсальная формула для расчета оборачиваемости некоторого вида оборотных средств: CAt=TCA/CA, где Tca - совокупная величина потребленных в отчетном периоде оборотных средств; CA – средняя величина оборотных активов в отчетном периоде.

Числитель показывает общую сумму средств, потребленных для производства продукции, а знаменатель – величину запаса в среднем рассчитываемую по формуле средней хронологической. Чем меньшим запасом обходилось предприятие в отчетном периоде, тем более эффективно использовались выделенные для инвестирования в оборотные активы денежные средства.

Плановая (нормативная) обеспеченность текущей деятельности запасами. Одна из целевых установок деятельности предприятия – обеспечение ритмичной его работы. Эта ритмичность задается наличием достаточного объема сырья и материалов (для пром. предприятия) или товаров для перепродажи (для торгового).

Коэффициент обеспеченности запасами текущей деятельности (Sd), рассчитываемый: Sd = St / zp, где St – запасы сырья и материалов на дату анализа (для пром. предприятия), либо товарные запасы (для торг. предприятия); Zp – ежедневная потребность в сырье и материалах по плану (для пром. предприятия) либо плановый однодневный товарооборот (для торг. предприятия). Показатель Sd измеряется в днях и свидетельствует о том, на сколько дней произв. деятельности хватит имеющегося запаса.

оборачиваемость запасов (в оборотах). Индикаторы фин.-хоз. деятельности – выручка от продаж и прибыль – находятся в прямой зависимости от показателей оборачиваемости. Эффективность вложения средств в произв. запасы могут характеризоваться показателями оборачиваемости, измеряемыми в оборотах или в днях:

Рост показателя в динамике рассматривается как положительная тенденция и характеризуется кА ускорение оборачиваемости средств в запасах.

Для активной части оборотных средств: показывает какую часть основных средств составляют активы, непосредственно участвующие в производственно – технологическом процессе, рассчитывается по следующей формуле:

Dte = стоим. активной части осн-х ср-тв / стоим. осн-х ср-тв

Коэффициент износа: характеризует долю стоимости основных средств, списанную на затраты в предшествующих периодах,в первоначальной (восстановительной) стоимости:

kde = накопленный износ / первонач. (восстановит.) стоим. осн.ср-тв

Коэфф.обновления: определяет часть от имеющихся на конец отчетного периода основных средств, которая составляет новые средства:

knfa = стоим.поступивших (новых) осн. ср-тв за период / стоим.осн.ср-тв на конец периода

Коэфф.выбытия: показывает какая часть основных средств, с которыми предприятие начало деятельность в отчетном периоде, выбыла из-за ветхости и по другим причинам.

kofa = стоим.выбавших (списанных) осн. Ср-тв за период / стоим.осн.ср-тв на начали периода

Следует отметить, что и этот, и предыдущий показатель по данным отчетности могут быть исчислены лишь условно

128. Эффективность использования капитала. Рациональные границы привлечения заемных источников финансирования.

Использование заемного капитала для финансирования деятельности пред­приятия, как правило, выгодно экономически, т.к. плата за этот источник в среднем ниже, чем за акционерный капитал (имеется в виду, что проценты по кредитам и займам меньше рентабельности собственного капитала, характеризующей, по сути, уровень стоимости собственного капитала. Т.е., в нормальных условиях заемный капитал является более деше­вым источником по сравнению с собственным капиталом). Кро­ме того, привлечение этого источника позволяет существенно увеличить объем контролируе­мых фин. ресурсов, т. е. расширить инвестиционные воз­можности предприятия. Основные виды заемного капитала: облигационные займы и долгосрочные кредиты.

Облигационный заем. Облигации являются долговыми цен­ными бумагами. Согласно ГК РФ облигацией признается цб, удостоверяющая право ее держателя на получение от лица, выпустившего облигацию, в предусмотренный ею срок номинальной стоимости облигации или имущественного эквивалента. Эта ц\б предоставляет ее держателю право на получение фиксированно­го в ней процента от номинальной стоимости облигации. Облигации могут выпускаться в обращение: (а) государством и его субъектами (облигации гос. или муниципальными) и (б) корпора­циями (АО) –(долговыми частными ц\б.)

Облигации хозяйствующих субъектов классифицируются по ряду признаков, в частности по сроку действия (кр.­ср. - до 3 лет, ср.ср. - до 7 лет, долгосроч­ные — до 30 лет, бессрочные), по способам выплаты купонного дохода, по способу обеспечения займа, по характеру обраще­ния (обычные и конвертируемые). Купонная ставка по облига­циям чаще всего зависит от средней процентной ставки на рынке капиталов.

Облигация обязательно должна иметь номинальную стои­мость, причем суммарная номинальная стоимость всех выпу­щенных обществом облигаций не должна превышать размер его УК либо величину обеспечения, предоставлен­ного обществу третьими лицами для цели выпуска облигаций. Выпуск облигаций обществом допускается лишь после пол­ной оплаты его УК. АО вправе выпускать облигации: (а) обеспеченные залогом своего имущества, (б) под обеспечение, специально предоставленное третьими лицами, (в) без обеспечения (в этом случае эмиссия займа допускается не ранее третьего года существования общества).

Облигации могут погашаться единовременно, сериями либо досрочно, причем стоимость погашения и срок, не ранее кото­рого они м.б. предъявлены к досрочному погашению, указывается в проспекте эмиссии.

Эмитенту выгоден обоснованный выпуск облигаций т.к.: 1)объем ДС в распоряжении предприятия резко увеличится, появятся возможности для внедрения новых инвестиционных проектов; 2)выплаты держателям облигаций чаще всего осуществля­ются по стабильным, не подверженным резким колебаниям ставкам, что приводит к предсказуемости расходов по обслу­живанию этого источника; 3)стоимость источника меньше; 4)источник дешевле в плане мобилизации средств; 5) процедура привлечения средств менее трудоемка. Основной недостаток - выпуск займа приводит к повыше­нию фин. зависимости компании, т. е. к увеличению фин. риска ее деятельности. Если выплата дивидендов не является обязательной для компании, то расчеты по обяза­тельствам перед держателями облигаций должны выполняться в обязательном порядке, несмотря на фин. результаты текущей деятельности.

Для держателей облигаций плюс состоит в стабильности обязательных процент­ных платежей, которая не зависит ни от при­быльности работы эмитента, ни от кр.ср. колебаний текущих процентных ставок на рынке капитала. НО! Во-первых, неустойчивость фин. деятельности эмитента может сопровождаться па­дением рыночной цены облигаций и, следовательно, потерями капитализированного дохода при вынужденной продаже обли­гаций на вторичном рынке. Во-вторых, в случае банкротства эмитента существует вероятность того, что требования держа­телей облигаций будут удовлетворены не в полном объеме и (или) несвоевременно.

Долгосрочный банковский кредит. Банковский кредит пре­доставляют ком. банки и другие кредитные организа­ции, получившие в ЦБ РФ лицензию на осу­ществление банковских операций. Получение кредита в банке - гораздо менее трудоемкая (по срокам и условиям мобилизации средств) процедура.

В основном банки выдают кр.ср. кредиты (краткосроч­ность обычно трактуется как погашаемость в течение 12 мес. с момента получения кредита); эти кредиты используются для финансирования текущих операций и поддержания ликвидно­сти и платежеспособности предприятия. Долгосрочные кредиты в основном используются для финансирования затрат по капитально­му строительству, реконструкции и другим капитальным вложени­ям, а потому они должны окупиться за счет будущей прибыли, ожидаемой к получению в результате проводимых мероприятий «капитального» характера. Именно поэтому получение долгосроч­ного кредита обычно сопровождается предоставлением банку эко­ном. расчетов, подтверждающих способность заемщика рас­платиться в дальнейшем за полученный кредит и погасить его в срок. Кроме того, кредитный договор может предусматривать целе­вое использование кредита.

Независимо от суммы кредита кредитный договор должен быть заключен в письменной форме, в противном случае он считается ничтожным; в этом — одно из отличий его от догово­ра займа, который заключается в письменной форме лишь в ,_: том случае, если его сумма не менее чем в десять раз превыша­ет МРОТ.

129. Показатели эффективности использования акционерного капитала.

Рыночная активность - с позиции компании, котирующей свои ценные бумаги на бирже, он оз­начает комплекс мероприятий, способствующих стабильному ее положению на рынке капитала в плане динамики рыночных индикаторов. С позиции других компаний рыночная актив­ность подразумевает контроль за динамикой рынка капитала, имеющий целью выявление общеэкономических и отраслевых тенденций, оценку положения основных конкурентов и (или) компаний, определяющих «погоду» в конкретном секторе про­изводства товаров и услуг, формирование эффективного инве­стиционного портфеля и др. Поэтому в развитой рыночной экономике подавляющее число компаний в той или иной сте­пени связано с рынком капитала. Целесообразность общения с рынком (в плане мобилизации финансовых ресурсов, в спеку­лятивных целях, с позиции оценки конъюнктуры рынков и т. п.) оценивается по результатам анализа ряда финансовых индикаторов.

Доход (прибыль) на акцию Представляет собой отношение чистой прибыли, уменьшенной на величину дивидендов по привилегированным акциям, к об­щему числу обыкновенных акций. Этот показатель в значительной степени влияет на рыночную цену акций, по­скольку он рассчитан владельцев обык­новенных акций. Рост этого показателя или, по крайней мере, отсутствие негативной тенденции способствуют увеличению операций с ценными бумагами данной компании, повышению ее инвестиционной привлекательности. Необходимо подчерк­нуть, что повышение цены находящихся в обращении акций компании, естественно, не приносит непосредственного дохода эмитенту, вместе с тем этот процесс сопровождается косвенны­ми доходами, например: растет доход от капитализации, что стимулирует действующих акционеров к реинвестированию прибыли в активы компании; возрастает резервный заемный потенциал компании; становится возможным размещать вновь эмитируемые ценные бумаги на более выгодной основе и т. п.

Ценность акции Рассчитывает­ся как частное от деления рыночной цены акции на доход на акцию. Коэффициент Р/Еслужит индикатором спроса на акции данной компании поскольку показывает как много согласны платить инвесторы в данный момент за один рубль прибыли на акцию. Относительно высокий рост этого показателя в динамике показывает на то, что инвесторы ожидают более быстрого роста прибыли данной фирмы по сравнению с другими. Этот показатель уже модно использовать в пространственных (межхозяйственных) сопоставлениях. Компаниям имеющим относительно высокое значение коэффициента устойчивости экономического роста, характерно, как правило и высокое значение показателя «ценность акции».

Дивидендная доходность акции (ДДА)выражается отношение дивиденда, выплачиваемого по акции, к его рыночной цене. В компаниях расширяющих свою деятельность путем капитализирования большей части прибыли, значение этого показателя значительно не велико. ДДА характеризует процент возврата на капитал, вложенный в акции фирмы. Это прямой эффект. Косвенный – доход или убыток, выражающийся в изменении цены на акции данной фирмы и характеризующиеся показателем капитализированной доходности.

Дивидендный доход (ДД) рассчитывается путем деления дивиденда выплачиваемого по акции, на прибыль на акцию. Наглядное толкование этого показателя – доля чистой прибыли, выплаченная акционерам в виде дивидендов. Значение коэффициента зависит от инвестиционной политики фирмы. С этим показателем тесно связан коэффициент реинвестирования прибыли, характеризующий ее долю, направленную на развитие производственной деятельности. Сумма значений показателя дивидендного выхода и коэффициента реинвестирования прибыли = 1.

Коэффициент котировки акции – есть отношение рыночной цены акции к ее книжной (учетной) цене. Книжная цена характеризует долю собственного капитала, приходящегося на одну акцию. Таким образом, она складывается из номинальной стоимости, доли эмиссионной прибыли (накопленной разницы между рыночной ценой проданных акций и их номинальной стоимостью) и доли накопленной и вложенной в развитие фирмы прибыли. Значение коэффициента котировки > 1означает, что потенциальные акционеры приобретая акцию, готовы дать за нее цену, превышающую бухгалтерскую оценку реального капитала, приходящегося на эту акцию на данный момент.

130. Финансовое планирование.

Необходимость составления планов определяется многими причинами: неопределенность будущего; коор­динирующая роль плана; оптимизация экономических послед­ствий; ограниченность ресурсов. В любой компании разрабатывается множество планов, од­нако основными из них являются стратегический, производст­венный и финансовый

В зависимости от вида и масштабов деятельности предприятия финансовый план может структурироваться по-разному. Вместе с тем несложно выделить три блока, являющихся, по сути, инвари­антными для любой системы планирования. Они определяются очевидными посылами о том, что финансовый план должен да­вать прогнозную оценку: (а) будущего финансового состояния; (б) баланса доходов и расходов; (в) движения денежных средств. Эти оценки формируются в виде так называемых бюджетов. Каж­дый из бюджетов не только дает представление о будущем фи­нансовом положении, но и в известном смысле задает ориентиры (плановые задания) по основным показателям.

Бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс). Дает прогнозную оценку финан­сового состояния предприятия. Необходимо спрогнозировать остатки по основным балансовым статьям: денежные средства, дебиторская задолженность, запасы, внеоборотные активы, кре­диторская задолженность, долгосрочные пассивы и др.

В частности, для любой статьи раздела «Дебиторы» оборот по дебету представляет собой прогнозную оценку продажи то­варов по безналичному расчету с отсрочкой платежа; оборот по кредиту — прогноз поступлений от погашения дебиторской задолженности.

Бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибы­лях и убытках). Нужно рассчитать прогнозные значения: объ­ема реализации, себестоимости реализованной продукции, ком­мерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов, т. е. бюджетов, определяющих производственную деятельность (бюджет про­даж, бюджет запасов сырья, бюджет прямых расходов и др.). Величину налоговых и прочих обязательных платежей можно рассчитать по среднему проценту.

Бюджет денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств). при составле­нии финансового плана в требуемой временной градации бу­дут приведены систематизированные данные о притоках и оттоках денежных средств в планируемом периоде. Необходи­мость таких оценок достаточно очевидна. Например, в соответ­ствии с бизнес-планом предприятие предполагает в конце третьего квартала n-го года приобрести дорогостоящую техно­логическую линию. Прогнозная форма как раз и должна удостоверить, что предприятие будет к этому времени обла­дать требуемой суммой денежных средств.

131. План финансового оздоровления. Структура, методика. Государственное регулирование финансового оздоровления.

1.План финан-го оздоровления, подготовленный учредителями должника, собственником имушества должника – унитарного предприятия, утверждается собранием кредиторов и должен предусматривать способы получения должником средств, необходимых для удовлетворения требований кредиторов в соответствии с графиком погашения задолженности, в ходе фин.оздоровления:

2. График погашения задолженности подписывается лицом, уполномоченным на это учредителями должника, собственником имущества должника- унитарного предприятия, и с даты утверждения графика погашения задолженности арбитражным судом возникает одностороннее обязательство должника погасить задолженность должника перед кредиторами в установленные сроки. При наличии обеспечения исполнения должником обязательств должника в соответствии с графиком погашения задолженности он подписывается также лицами, предоставившими такое обеспечение.

3. Графиком погашения задолженности должно предусматриваться погашение всех требований кредиторов, включенных в реестр, не позднее чем за месяц до даты окончания срока финансового оздоровления, а также погашение требований кредиторов первой и второй очереди не позднее чем через шесть месяцев с даты введения фин-го оздоровления.

График погашения по задолженности по налогам и сборам устанавливается в соотве-вии с зак-вом о налогах и сборах. Должник вправе досрочно исполнить график погашения зад-ти.

Не позднее чем через месяц с даты своего утверждения внешний управляющий обязан разработать план внешнего управления и представить его собранию кредиторов для утверждения.   План внешнего управления должен предусматривать меры по восстановлению платежеспособности должника, условия и порядок реализации указанных мер, расходы на их реализацию и иные расходы должника.

Платежеспособность должника признается восстановительной при отсутствии признаков банкротства, установленных статей 3 наст. Федерального закона.

План внешнего управления должен: соответствовать требованиям, установленным федеральн. законами; предусматривать срок восстановления платежеспособности должника; содержать обоснованные возможности восстановления платежеспособности должника в установленный срок.

План внеш. управления должен предусматривать разграничение компетенции между собранием кредиторов и комитетом кредиторов в части утверждения сделок должника, если такое разграничение не установлено собранием кредиторов или имеются основания для перераспределения компетенции между собранием кредиторов и комитетом кредиторов.

Внешний управляющий по требованию собрания кредиторов или комитета кредиторов отчитывается перед кредиторами о ходе внешнего управления и реализации плана внешнего управления.

Структура плана

Общая характеристика предприятия

Анализ финансового состояния

Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности

Рынок и конкуренция

Деятельность в сфере маркетинга

План производства

Финансовый план

132. Факторы, влияющие на стоимость реализованной продукции. Постоянные и переменные затраты и рентабельность продаж.

Выручка – основной источник формирования собственных фин. ресурсов предприятия. Она формируется в результате деятельности предприятия по осн. направлениям: основному; инвестиционному; финансовому.

1. Выручка от осн. деятельности выступает в виде выручки от реализации продукции (выполненных работ, оказание услуг). 2. Выручка от инвестиционной деятельности выражается в виде фин. результата от продажи внеоборотных активов, реализации ц\б. 3. Выручка от фин. деятельности включает в себя результат от размещения среди инвесторов облигаций и акций.

Доходы от обычных видов деятельности - это выручка от продажи товаров, поступления, связанные с выполнением работ, оказанием услуг. Затраты на производство и реализацию продукции занимают наибольший удельный вес во всех расходах предприятия. Они складываются из затрат, связанных с использованием в процессе производства основных фондов, сырья, материалов, комплектующих изделий, топлива и энергии, труда и иных затрат. От формирования этой группы расходов зависит величина прибыли предприятия. Затраты на производство и реализацию продукции возмещаются после завершения кругооборота средств за счет выручки от реализации. Этот процесс называют авансированием оборотного капитала. Обособление текущих издержек в виде себестоимости дает возможность сопоставить полученную от реализации продукции выручку и произведенные затраты. Смысл авансирования средств в производство продукции состоит в получении чистого дохода, и если выручка превышает себестоимость, то предприятие получает его в виде прибыли. В зависимости от связи затрат с объемом производства выделяются К условно-постоянным относятся расходы, общая величина которых не изменяется существенно при изменении объема выпуска продукции, в результате чего изменяется их относительная величина на единицу продукции. Это расходы на отопление и освещение помещений, з\п управленческого персонала, амортизационные отчисления, денежные расходы на административно-хоз. нужды и др. Условно-переменные расходы зависят от объема производства продукции, их размер возрастает или уменьшается в соответствии с изменением объема выпуска продукции. К ним относятся затраты на сырье и основные материалы, технологическое топливо и энергию, з\п произв. рабочих и т.п. Все затраты на производство и реализацию продукции составляют их полную себестоимость.

Законодательно закреплены 2 метода отражения выручки от реализации прод-ии: 1- по отгрузке товаров (выполнение работ, оказание услуг) и предъявлению контрагенту расчетных док-ов – метод начисления, 2 - по мере оплаты – кассовый метод. В 1 методе момент реализации считается дата отгрузки, т.е. поступление денежных средств предприятию за отгруженную продукцию не является фактором определения выручки. В основе него лежит юр. принцип перехода прав собственности на товар. Но в случае несвоевременной оплаты поставленной продукции, несостоятельности плательщика или банка, предприятие может иметь серьезные фин. проблемы. Для устранения негативных последствий неплатежей, предприятию предоставлено право образовывать резерв по сомнит. долгам. Его величина определяется предприятием на основе анализа состава, структуры, размера и динамики неплатежей. Резерв по сомнит. долгам явл-ся дополнит. источником финансирования текущих обязательств. 2-ой метод - опред-е выручки по фактически поступлению средств на ден. счете предприятий. Моментом образования выручки для целей налогообложения считается дата поступления средств на счет предприятия. Такой порядок учета выручки позволяет производить своевременный расчет с бюджетными и внебюдж. фондами. На величину выручки от реализации продукции (работ, услуг) влияют след. факторы: в сфере производства: объем производства, его структура, ассорт. выпуск. прод-и, ее качество и конкурентоспособность, ритмичность производства; в сфере обращения: уровень применяемых цен, ритмичность отгрузки, своеврем-ое оформление платежных документов, соблюдение договорных условий, применяемые формы расчетов. К числу факторов, не зависящих от деятельности предприятия, относят нарушение догов-х условий поставки предприятию матер.-техн. ресурсов; перебои в работе транспорта, несвоевременная оплата продукции вследствие неплатежеспособности предприятия.

В рыночной экономике ведущее место приобретает уровень отпускных цен. Если в цену продукции не заложен опр. уровень рентабельности, то на каждой последующей стадии кругооборота капитала предприятие будет обладать все меньшими ден. средствами, что в конечном итоге скажется на объемах производства и на фин. состоянии предприятия. В условиях конкуренции м. применять убыточные цены для завоевания новых рынков сбыта, вытеснения конкурентов и привлечение новых потребителей. Свободные рыночные цены устанавливаются в зависимости от спроса на продукцию на рынке, определяются самим предприятием. Они могут меняться на 1 и ту же продукцию в зависимости от объема продаж или от условий оплаты. Чем больше объем продаж приходится на 1 потребителя, тем ниже отпускная цена продукции.

Рентабельность продаж (ROS) определяется как отношение прибыли от реализации (Пр) к выручке от реализации без налогов, включаемых в цену продукции (В). ROS =(Пр/В)*100%.

Рентабельность продаж характеризует доходность основной деятельности предприятия. Менеджеры используют этот показатель для контроля над взаимосвязью между ценами, количеством реализованного товара и величиной издержек производства и реализованной продукции.

133. Финансовая отчетность предприятия. Состав, структура, принципы составления.

Отчетность бухгалтерская (финансовая) - система показателей об имущественном и финансовом положении хозяйствующего субъекта, а так же финансовых результатов его деятельности за отчетный период, предоставленных в табличной форме и сформированных непосредственно в результате закрытия счетов главной книги. Бухг. отчетность предназначена для многих групп пользователей: инвесторы, контрагенты по бизнесу, работники предприятия, финансовые аналитики и другие представители рынка капитала, прочие заинтересованные лица. Цели подготовки отчетности, её аудиторской проверкеке и её анализа в явной или не явной формах определяются потребностями пользователей , которые весьма различны по своим запросам, предочтениям, степени прямого или косвенного влияния, на содержание или форму представления данных. Требования к фин. отчетности:

1) достоверность - процедура выполняется в строгом соответствии с нормативными актами, имеются оправдательные док-ты для всех операций.

2) Своевременность - т.к. для пользователей имеют значения не данные вообще, а данные в нужном объёме и в нужное время. Принципы (требования) бухг.учета - некоторые общепринятые базовые соглашения относительно правил ведения бух учета . Это полнота, осмотрительность, своевременность, непротиворечивость, приоритет содержания перед формой, рациональность, добросовестность и пр.

3) Принцип соответствия -согласно ему при определении фин. результатов доходы должны соотноситься с расходами, обусловившими эти доходы.

Опираясь на отчетность, пользователь должен получить предоставление о деятельности предприятия. Это:

1) имущественное и финансовое положение предприятия с позиции долгосрочной перспективы. Находит отражение в бухг балансе: актив - строка баланса дает представление об имуществе п\п., пассив - о структуре источников его средств

2) финансовые результаты(прибыльно или убыточно работает данное предприятие. Отражение в отчете о прибылях и убытках - все доходы и расходы (затраты) предприятия за отчетный период в определенных группировках - можно понять на сколько эффективно в среднем работает данная компания.

3) изменения в капитале собственников(изменение чистых активов предприятия за счет всех факторов, включая внесение капитала, его изъятие и т.д.. Отражается в отчете о движении капитала где показано движение всех компонентов собственного капитала, уставного, добавочного, резервного фондов.

4) ликвидность предприятия - наличие у него свободных денежных средств. Для ритмичности расчетов с кредиторами важна не прибыль, а наличие денежных средств в требуемых объёмах и в нужное время. Отраж-ся в отчете о движении денежных средств.

Последняя форма наиболее сложна для составления и интерпретации, тем не менее она на ряду с балансом и отчетом о прибылях и убытках как раз и образует минимальный набор отчетных форм, рекомендуемый к публикации международными стандартами бух.учета. Все др. формы отчетности формируются компанией по её усмотрению и рассматриваются как приложения к основной отчетности и составляются в произвольной форме. Ресурсы источники доходы и затраты объединены в отчетности в базовые учетные категории называемые так же элем-ми бух. отчетности.

Активы - это имущество, принадлежащее организации по праву собственности в рез-те событий прошлых периодов, а так же контролируемые организацией ресурсы и расходы от которых она ожидает экономической выгоды в будущем. Обязательства - это задолженность организации физическим и юридическим лицам , а так же государству, возникающая из событий прошлых периодов урегулирование которых приводит к оттоку ресурсов содержащих экономическую выгоду. Капитал-это долгосрочный источник средств, делится на собственный и заемный. Доход организации - это увеличение экономических выгод в результате поступления активов и погашения обязательств приводящие к увеличению капитала этой организации за исключением вкладов участников. Расходы - это уменьшение экономической выгоды в результате выбытия активов или возникновения обязательств приводящие к уменьшению капитала этой организации , за исключением уменьшения вкладов по решению участников. Каждая составная часть бухг. отчетности должна содержать след. данные: наименование, указание отчетной даты или периода, наименование организации с указанием её организационно-правовой формы, формат представления числовых показателей. Все на русском языке в валюте РФ и подписана рук-лем и гл. бухом.

 

134. Стратегия финансового оздоровления. Описание предприятия: основные фонды, материальные активы, оборотные активы (запасы готовой продукции, дебиторской продукции).

Бизнес-планы фин.оздоровления – описание стратегии фин.оздоровления. Их задача – определить осн. направления работ и ожидаемую эффективность. Стратегия фин.оздоровления включает как план кардинальных перемен в деятельности предприятия (частичного или полного перепрофилирования), так и решения проблемы накопленных долговых обязательств. В свою очередь, избранный путь фин.оздоровления подсказывает опр.возможности решения проблемы долговых обязательств, что открывает новые возможности фин.оздоровления. Можно представить 2 крайних случая оздоровления:

1.после реструктуризации (отсрочки или рассрочки)и (или) конвертации накопленной задолженности предприятие получает возможность нормально функционировать (имеется ввиду, что задолженность возникла в результате отдельных ошибочных решений руководства или некот. негативными проявлениями внешней среды, которые не повторяться).

2.переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование) происходит при крайней форме: полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов. Замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения, т.е. полная замена всех предпринимат. элементов.

При высокой вероятности первого варианта кредиторы м.пойти на мировое соглашение (отсрочить долги), второй вариант скорее всего предполагает продажу предприятия в новые руки (по частям или в целом – это предмет анализа путей фин.оздоровления предприятия).

Разработка стратегии фин.оздоровления начинается с полного описания предприятия.

Основные фонды.. При их описании м.следовать обычной практике учета основных фондов: зданий, сооружений, машин и оборудования, инструмента, транспортных средств и т.д. Пассивная часть ОФ –здания, сооружения – обычно не явл. серьезным ограничителем при текущем планировании производства. Если же речь идет о перепрофилировании производства, то важную роль приобретают качественные характеристики фундамента зданий, расположение и внутренняя планировка. Активная часть ОФ м.б.утилизирована, продана или принята к использованию в зависимости от степени ее физ.и морального износа. Существенную роль в судьбе оборудования играет степень его специализации. Учитывают наличие непроизв .основных фондов. Они отягощают расходы предприятия, но м.послужить источником возникновения новых видов деятельности, учитывая, что диверсификация неизбежна и увеличивает стабильность предприятия. Обратить внимание на свободные произв.и складские площади, которые можно быстро сдать в аренду. Описание: используемые, неиспользуемые, универсальное, специализированное, подлежащие ремонту или модернизации, для продажи и т.п. Описание д.дать материал к разработке планов использования ОФ.

Мат.запасы, незавершенное производство, запасы ГП. Что м.быстро продать, что подлежит утилизации ввиду негодности. Для действующих производств:

Номенклатура продуции	Рентаб-ть высокая	Рентабельность ср.	Нерентабельная
Доля в общем выпуске
Доля по занимаемым произв.площадям

Также в описание вкл.: немат. активы. Это полезный ресурс, кот. не находит отражения в фин.отчетности. кадры. Дебиторы и кредиторы. Сеть товародвижения. Филиалы. Система управления предприятием.

Анализ всех перечисленных элементов д.подсказать узкие места, а главное, дать первоначальные наметки для будущих направлений работы предприятия. Анализ всех потенциально возможных вариантов разделения предприятия входит в бизнес-план по фин.оздоровлению. Аналитическая работа заключается в подготовке материалов для сравнительного анализа эффективности различных проектов фин.оздоровления предприятия.

При выборе проектов приоритет отдается самым приемлемым из близких по рентабельности. С учетом внешней среды. А таже учитывается надежность проекта, социальная правомерность, экологическая чистота.

135. Оценка инвестиционного проекта (период окупаемости, чистота текущей стоимости, внутренние ставки доходов, рентабельность, инвестирование).

Инвестиции – это все виды имущественных и интеллектуальных ценностей, вкладываемых в объекты предпринимательской и др. видов деятельности в целях получения прибыли и (или) положительного социального эффекта. Инвестиции делятся:

- портфельные (финансовые) – помещение средств в финансовые активы,

- реальные (мат.) – вложения в создание новых произ-х мощностей, приобретение оборудования и т.д.

Инвестиционный проект – это комплексный долгосрочный план, который содержит всю необходимую информацию о том или ином варианте инвестирования. Результатом проекта может быть либо увеличение выручки от реализации, сопровождающееся ростом производственных расходов, либо экономия текущих затрат. При решении задач по замене оборудования следует особое внимание уделять расчету изменения амортизационных отчислений.

Выделяют 2 направления фин. – эконом. анализа: 1. Оценка жизнеспособности проекта - достаточности средств для его финансирования. Критерий - положительное сальдо денежных средств в каждый расчетный период; 2. Оценка эффективности - способности обеспечить доход, достаточный для компенсации инвестору вложенных ресурсов и взятого на себя риска.

Оценка экономической эффективности и коммерческой состоятельности проекта разделяется на :

- финансовую оценку, которая рассматривает прогнозные нормы отчетности (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств.)

- эконом. оценку, которая использует простые (традиционные) и методы дисконтирования (динамические).

Показатели эффективности инвестиционных проектов:

- простая норма прибыли (усредненная бухрентабельность балансовой стоимости инвестиций)

- простой срок окупаемости (период за который чистая прибыль покроет первоначальные капиталовложения)

- дисконтированный срок окупаемости (период за который дисконтированные притоки от проекта покроют дисконтированные инвестиции)

- ЧДД (разница м/у дисконтированными притоками и оттоками денежных средств)

- индекс доходности (эффективность дисконтированных инвестиций по дисконтированному доходу)

- внутренняя норма рентабельности (уровень внутренней эффективности проекта)

В настоящее время общепризнанным методом оценки является метод дисконтирования, т.е. приведение разновременных доходов и расходов, осуществляемых в рамках инвестиционного проекта, к единому (базовому) моменту времени.

1. Чистая текущая стоимость (NPV) (чистый дисконтированный доход, чистый приведённый доход,) сравнение текущей стоимость будущих денежных поступлений от реализации проекта с инвестиционными расходами, необходимыми для его реализации. если текущая стоимость, рассчитываемая по формуле, больше инвестиционных издержек, т.е. величина NPV положительна, то это соответствует целесообразности проекта. Причём ,чем больше значение критерия, тем более привлекателен проект

1. >1 свидетельствует о целесообразности реализации проекта. Чем больше PI превышает единицу, тем выше инвестиционная привлекательность проекта

3. Срок окупаемости (период окупаемости) – определение необходимого для возмещения инвестиций периода времени, за который ожидается возврат вложенных средств за счёт доходов, полученных от реализации инвестпроекта. А) Из суммы первоначальных инвестиций делится на величину среднегодовых денежных поступлений (Применяется, когда денежные поступления примерно равны по годам). Б)из суммы первоначальных инвестиций нарастающим итогом вычитают денежные поступления до тех пор, пока их разница не станет равной нулю.

4. Внутренняя норма рентабельности (внутренняя норма доходности, внутренняя норма прибыли, поверочный дисконт, внутренняя ставка отдачи). - расчётная ставка процента, при которой капитализация регулярно получаемого дохода даёт денежную массу, равную инвестициям. показатель представляет собой проверочный дисконт, при котором отдача инвестиционного проекта равна первоначальным инвестициям в проект

норма доходности, приводящая издержки и чистый доход к одному моменту времени, становится той величиной, при которой они равны.

Решение принимается в комплексе

136. Роль государства в антикризисном управлении (управленческая функция, нормативно-законодательная деятельность, финансовое регулирование, управленческое производство).

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников называется антикризисным процессом. Мировой опыт показывает, что антикризисный процесс в условиях рыночной экономики – управляемый процесс, включающий в себя два блока процедур: антикризисное управление и антикризисное регулирование.

Антикризисное управление – применение антикризисных процедур на микроуровне, применительно к конкретному предприятию. Антикризисное управление связано с отношениями, складывающимися на уровне предприятия при применении реорганизационных или ликвидационных мероприятий.

Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Они выражаются в колебаниях объемов производства продукции, возникновения сложностей со сбытом продукции, чрезмерном росте задолженности по налоговым платежам и т.д. Реализация всей совокупности процедур антикризисного управления начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла предприятия: в условиях резкого спада производства, характеризующегося постоянной неплатежеспособностью предприятия.

Антикризисное регулирование – это воздействие на должника на макроуровне. Антикризисное регулирование содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае неэффективности его дальнейшего функционирования.

Основными направлениями государственного антикризисного регулирования являются:

- совершенствование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий;

- осуществление мер по оздоровлению жизнеспособных предприятий, включая оказание гос. поддержки неплатежеспособным предприятиям и привлечение инвесторов для оздоровления этих предприятий;

- принятие правительством РФ мер, направленных на преодоление кризиса неплатежей;

- приватизация и добровольная ликвидация предприятий-должников

- создание института арбитражных и конкурсных управляющих.

Государственным органом, проводящим политику антикризисного регулирования, является Федеральная служба по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению (ФСДН). ФСДН выполняет функции:

- анализирует экономическое и финансовое состояние предприятий, имеющих признаки несостоятельности, подготавливает рекомендации по их устранению;

- проводит работу по формированию принципов, критериев оценки неплатежеспособности предприятий, ведет учет неплатежеспособных предприятий;

- выступает уполномоченным представителем собственника государственного предприятия в тех случаях, когда процедурами, применяемыми к предприятию-должнику, предусматривается участие собственника предприятия.

Антикризисный процесс – применение к предприятию-должнику реорганизационных или ликвидационных процедур – начинается с комплексной оценки его финансово-экономического состояния. Без диагностики причин неплатежеспособности предприятия могут быть назначены неправильные антикризисные процедуры, что может привести к ликвидации вполне перспективных предприятий, к санации явно несостоятельных предприятий, обострению интересов должников и кредиторов.

Основными этапами антикризисного управления являются:

в случае выявления фактов проблемности при диагностике финансового состояния

- разработка бизнес-плана финансового оздоровления предприятия;

- регулирование процесса финансового оздоровления;

- оценка глубины фин. и эконом. кризиса предприятия и эффективности мер по финансовому оздоровлению;

- выбор и реализация антикризисных процедур.