Современная маркетинговая литература полна тревожных констатации и печальных перспектив. «Традиционный маркетинг не работает, маркетинг не эффективен». Драматизм подобных высказываний — это результат перемен, которыми охвачена современная экономика, бизнес, деловые организации. А поскольку маркетинг — «впередсмотрящий» в организации, то и удар «на себя» он принимает первым. Информационные компоненты маркетинговой деятельности, исследование, планирование, коммуникации обеспечивают «интерактивный» режим взаимодействия с рынком, потребителями.
Преобразования в этих отраслях сегодня глубокие и радикальные. Новые технологии, «точечное» взаимодействие с потребителями, широкое влияние Интернета. Массовое изменение потребительского сознания и поведения серьезно влияет на рыночную структуру, характеристики рынка (емкость, доли, динамику, тенденции и т. д.). На рынок выходят все более новые продукты.
Задача маркетинга — вписаться в систему принятия потребительских решений, предложить на каждом этапе адекватный маркетинговый инструментарий. Современный маркетинг, столкнувшись с бумом товарного предложения, отвечает на трудный вопрос: «Как продать то, в чем потребность не осознается?» Для этого зачастую используется маркетинг новых продуктов — одна из разновидностей видов инновационной деятельности, предусматривающая виды деятельности, связанные с выпуском новой продукции на рынок, включая предварительное исследование рынка, адаптацию продукта к различным рынкам, рекламную кампанию.
Продвижение инновации — комплекс мер, направленных на реализацию инноваций и включающих в себя производство и использование информационного продукта, рекламные мероприятия, организацию работы торговых точек.
Существуют различные виды инновационных стратегий, для составления наиболее подходящей, необходимо сопоставить ряд факторов.
Внешние факторы выбора инновационной стратегии — разнообразные параметры социально-экономической среды, находящиеся вне сферы влияния фирмы, а именно:
- уровень конкурентоспособности других фирм;
- государственная политика.
Внутренние факторы выбора инновационной стратегии — различные аспекты рыночной деятельности предпринимательской структуры и использования факторов производства, прежде всего:
- технический уровень и темпы обновления продукции;
- темпы обновления технологии;
- рыночная стратегия;
- организация производства;
- степень использования капитала;
- степень использования трудовых ресурсов.
Для осуществления маркетинговой стратегии используется большое количество различных инструментов. На актуализацию потребностей брошен внушительный арсенал маркетинговых коммуникаций. Их задачи беспрецедентны: влиять на сознательное и подсознательное, устремляться к вершинам «пирамиды» потребностей, к доминирующим ценностям. «Вечным двигателем» современного потребителя является стремление к новизне, ярким впечатлениям, эмоциям... Известный шведский консультант и «ведущий мыслитель мира» Кьелл Нордстрем считает, что успешный бизнес должен «встроить поэзию в промышленность».
Чтобы выделиться, недостаточно технологических инноваций (они устаревают в течение года) или стандартных бизнес-инструментов, таких, как маркетинг, брендинг, лидерство... Требуется эмоциональность, особый «павлиний хвост», привлекательный для потребителей. Если маркетинг не хочет стать «устаревшей» технологией, он должен отвечать на вызов времени, меняться, предлагать новые стратегии.
Задача маркетинга по гармонизации целей фирмы и целей потребителей решается в процессе маркетингового планирования.
Одним из способов успешной маркетинговой политики являются альянсы. Рассмотрим их на примере такого наукоемкого продукта, как автомобиль.
Глобальный характер конкуренции автопроизводителей на мировом и национальных рынках, колоссальные затраты на запуск в производство новых моделей, все более сокращающийся цикл их обновления вынуждает ведущие компании идти или по пути поглощений (Ford, к примеру, полностью контролирует Volvo, Mazda, другие известные автомобильные компании), или добровольных слияний (DaimlerChrysler), или создания сложных интеграционных группировок, различающихся по степени и масштабам интеграции этих «автомобильных альянсов». От масштабных и достаточно структурированных альянсов по типу RENAULTNISSANдо более локальных, ориентированных на реализацию конкретных проектов или парт- нерств в производстве конкретных марок автомобилей и их продвижения. Последний тип альянса можно проиллюстрировать на примере совместного проекта европейских автомобильных компаний — недавно образованного «холдинговоподобного» альянса PSAPeugeotCitroenи крупнейшей японской автомобильной корпорацией ToyotaMotors. Эти компании в настоящее время завершают свой совместный проект по разработке и производству субкомпактных автомобилей для европейского рынка (Peugeot107, CitroenС1 и ToyotaAugo). Полностью идентичные по своей конструкции, основным техническим узлам модели имеют лишь некоторые различия в дизайне, отражающие традиционные для каждой компании фирменный стиль и аксессуары. При начальном выпуске этих моделей в 2005 г. в объеме 300 тыс. автомобилей в год, (а собираться они будут на заводе в г. Колин, Чехия) в дальнейшем компании-участники альянса декларируют сделать свои автомобили в данном классе наиболее массовыми на европейском рынке. Симптоматично, что практически в это же время примерно о таком же совместном проекте объявили американская FordMotorsи итальянская Fiat. К 2007 г. на основе совместных разработок и общего инвестирования будут выпущены «мини автомобили» в модельной группе А. Наибольшее распространение стратегические альянсы получили в тех случаях, когда компании реализуют инновационную стратегию в том смысле, что делают ставку на вывод на рынок принципиально нового продукта с существенно измененными характеристиками, не имеющими близких аналогов. По некоторым уникальным проектам, таким, как например французско-британский сверхзвуковой пассажирский самолет Конкорд или международная космическая станция (МКС), объединение технологий и ключевых компетенций нескольких фирм, лидирующих в соответствующей отрасли, вообще может быть чуть ли не единственно возможным вариантом появления такого принципиального продукта. Не случайно, несмотря на завершение в 2003 г. полетов Конкорда, данный проект возобновляется, но уже в рамках нового альянса, достижения новых уникальных летно-технических характеристик самолета. Летом 2005 г. Франция и Япония объявили о планах создания нового поколения пассажирских сверхзвуковых самолетов. При всей важности маркетинговой стратегии инновационных продуктов более распространены и в этом смысле более типичны для основной массы корпораций стратегии регулярного обновления продукции. Для таких стратегий характерна ситуация, когда инновационный в прошлом продукт стал массовым и уже привычным, устоявшемся. Масса фирм тиражирует некоторые базовые решения, и маркетинговые проблемы связаны не с выведением принципиально нового товара на рынок, а с регулярным выпуском новых, в большей или меньшей мере, модернизированных базовых продуктов. Главный вопрос здесь, в каком направлении проводить модернизацию базовой модели, с какой очередностью и степенью «новизны». В классической теории стратегического менеджмента М. Портера и И. Ансоффа данную стратегию относят к «стратегии развития продукта», или «стратегии дифференциации». Уточним, что в научном плане анализ данной продуктово-маркетинговой стратегии заставляет более внимательно рассмотреть сам продукт как комплекс различных потребительских свойств и характеристик.
Критическая важность подобных глобальных проектов и адекватных им форм межфирменной интеграции состоит в том, что они не только снижают риски для конкретных компаний, не только позволяют создать так называемый синергетический эффект за счет объединения интеллектуальных, материальных, финансовых и управленческих ресурсов. Инновационный продукт, в случае его успешного и массового выхода на рынок, переводит прежний рынок в качественно новое состояние, обеспечивает новый виток массовых продаж нового продукта на длительную перспективу, значительно расширяет потребительские стереотипы. От этого выигрывают все участники этого рынка, поэтому исходная основа для создания таких альянсов более чем очевидна, хотя и существуют некоторые минусы, связанные с инновационными рисками. Инновационный риск — риск, связанный с осуществлением инновационной деятельности, инновационного предпринимательства. Инновационная деятельность в большей степени, чем другие виды деятельности, сопряжена с риском, так как полная гарантия благополучного результата практически отсутствует. В крупных организациях этот риск, однако, значительно меньше, так как он перекрывается масштабами обычной хозяйственной деятельности, чаще всего диверсифицированной. В отличие от крупных, малые фирмы более подвержены риску. Такое положение обусловлено, помимо особенностей самой инновационной деятельности, высокой зависимостью малых фирм от изменений внешней среды.
Производным проявлением коренных тенденций в области стратегических решений являются стратегические альянсы, формируемые фирмами-конкурентами в области НИОКР, а также в относительно новом направлении межфирменной интеграции — установлении и распространении отраслевых стандартов, единых технических условий на новую продукцию. Особенно такие альянсы «непроизводственного» назначения многочисленны и имеют серьезные общеотраслевые задачи в секторах экономики, связанных с новейшими информационными и коммуникационными технологиями. Практически все известные мировые компании, действующие на рынке мобильной связи, телекоммуникаций, промышленной и бытовой электроники включены в сложные перекрестные альянсы по проведению совместных перспективных разработок. Один из классических примеров нашел отражение в популярном учебнике по стратегическому менеджменту. Речь идет о японской Toshiba, которая в начале 2000 гг. имела более десятка стратегических альянсов практически со всеми главными участниками рынка IT-продукции. В частности, с Motorola— в разработке микросхем динамической оперативной памяти или, другой совместный проект, с IBMпо разработке плоских ЖК-дисплеев. Такой же пример — альянс японской SONYи шведской Ericssonв разработке и продвижении мобильных телефонов. Летом этого года стало известно о начале партнерства между Motorolaи Samsungв сфере кросс-лицензирования разработок в области мобильной связи. Фактически вне подобной «альянсовой» стратегии остается лишь лидер данного рынка — финская Nokia. Насколько ее хватит в таком самодостаточном развитии?