ТЕМА 5. МОДЕЛИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 

1.  Последовательность моделирование бизнес-процессов

В какой последовательности нужно осуществлять моделирование бизнес-процессов?

Моделирование бизнес-процессов осуществляется в следующей последовательности:

1.     Идентификация бизнес-процессов компании

Одним из путей улучшения управления бизнес-процессами, в совокупности образующих бизнес компании, является придание им наименования, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Например, термин "производство" подходит для бизнес-процесса, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции.

 

Примеры типичных бизнес-процессов в компании:

  • "Разработка продукта" - от выработки концепции до создания образца;
    • "Продажи" - от выявления потенциального клиента до получения заказа;
  • "Выполнение заказа" - от оформления заказа до осуществления платежа;
  • "Обслуживание" - от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.
    • Первый из них - факт нарушения процесса: осуществление каких бизнес-процессов сопряжено с наибольшими трудностями?
    • Второй - значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компании?
    • Третий - осуществимость: какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно?
    • Оказывает ли конкретный бизнес-процесс существенное воздействие на стратегию развития компании? (См. раздел - Связь стратегии и реструктуризации управления компанией).
    • Способствует ли этот бизнес-процесс удовлетворению потребностей клиентов?
    • Насколько сильно деятельность компании в данном процессе уступает высшим стандартам в конкретной сфере бизнеса?
    • Можно ли добиться большего от данного бизнес-процесса без реинжиниринга?
    • Устарел ли данный процесс?
    • в чем он собственно состоит;
    • насколько хорошо (плохо) он функционирует;
    • какие основные проблемы влияют на его результаты.
    • Определение целей и реальных требований клиентов к продукту или услуге. Причем сами клиенты вряд ли могут объяснить свои реальные потребности. Реинжиниринговая команда должна осознать потребности клиентов лучше, чем они сами. Это можно сделать с помощью наблюдения за деятельностью клиентов.
    • Понимание того, какой именно продукт создается в результате данного процесса, то есть изучение процесса как такового. Цель состоит в том, чтобы понять, что представляет собой процесс и почему он осуществляется, а не то, как он происходит сейчас. Зная ответы на вопросы "что?" и "зачем?" команда может начинать реинжиниринг бизнес-процесса.
    • Например, распространенный для многих компаний симптом - переделки и повторные работы связан с таким нарушением бизнес-процесса, как неадекватность обратной связи по цепочке трудовых заданий. Как переделки, так и повторные работы подразумевают исполнение работы, которая однажды уже была сделана - переделка документа или отсылка товара по другому адресу. Чаще всего переделка и повторная работа является следствием неадекватной обратной связи в длительном рабочем процессе. Проблемы "улавливаются" не тогда, когда совершается ошибка, а гораздо позднее - в ходе процесса, что и требует повторного выполнения не одной операции, а нескольких. Целью реинжиниринга является не повышение эффективности повторных работ, а их полное устранение путем избавления от ошибок и беспорядка, делающих их необходимыми.
    • Необходимость в большом количестве учетных и контрольных функций по отношению к созданию добавленной стоимости может возникать из-за фрагментарности бизнес-процессов. Многие работы, проводимые в подразделениях компании, не добавляют стоимости к предлагаемому компанией продукту или услуге. Учетно-контрольная работа приносит пользу компании, но она не способствует возрастанию ценности продукта или услуги. Проблема может состоять в том, что доля работ, не добавляющих стоимость чрезмерна. Целью реинжиниринга при этом является не повышение эффективности учетно-контрольной деятельности, а минимизации причин ее необходимости.
    • Постоянно возникающие особые обстоятельства и исключения из правил могут быть связаны с усложнением достаточно простых процессов. Большинство процессов поначалу достаточно просты. Со временем, однако, их сложность возрастает, множатся случайности. Кто-то из сотрудников модифицирует бизнес-процесс, добавляя особые обстоятельства или правила, касающиеся исключений. Очень скоро простой процесс оказывается невозможно увидеть из-за исключений и особых обстоятельств. В ходе реинжиниринга восстанавливается исходный простой процесс, а затем для других ситуаций создается еще один. Таким образом, вместо исключений из правила создается несколько бизнес-процессов, которые применимы во всех возникающих ситуациях.
    • Слишком большое количество коммуникаций в организации может быть следствием фрагментации бизнес-процесса. Если одна и та же информация путешествует между различными группами в организации, независимо от того, каким способом она передается, - это значит, что естественный процесс искусственно фрагментирован. Хорошо спроектированные организационные структуры должны поставлять друг другу информацию в виде конечных продуктов. Обширные коммуникации представляют собой лишь способ адаптации к фрагментированности бизнес-процесса. Путем к решению проблемы является воссоздание единой картины деятельности или процесса из кусочков. Такой способ называется сквозной функциональной интеграцией, позволяющей компаниям однажды получать данные и затем разделять их между собой вместо того, чтобы искать варианты ускорения информационных коммуникаций между сотрудниками. Примером такой ситуации может ситуация, когда сотрудники, работающие в компании, должны часто звонить друг другу и согласовывать различные вопросы, либо общаться по электронной почте. Обычно в таких компаниях сотрудникам предоставляется много коммуникационных возможностей, в том числе телефонов, факсовых аппаратов и т.д.
    • Никто не отвечает за процесс в целом и его результаты;
    • Такой процесс подвержен сбоям, так как многие работники вынуждены действовать независимо друг от друга;
    • Процесс, в котором задействованы работники различных подразделений, трудно сделать гибким.
    • Используйте критерии для выбора бизнес-процессов не формально, а осмысленно.
    • Сосредоточте свои усилия на выборе основных и наиболее важных для вашего бизнеса бизнес-процессах. При осуществлении этого выбора учитывайте стратегические приоритеты своей компании.
    • Четко формулируйте, что вас не устраивает, и что вы хотите получить от изменения каждого конкретного бизнес-процесса.
    • Прием потенциального клиента;
    • Переговоры с клиентом;
    • Заключение договора.
    • Типологию клиентов с выделением групп: рядовые клиенты, крупные клиенты, VIP-клиенты;
    • Применение дифференцированной технологии обслуживания для каждого типа клиентов.
      • Переход от последовательного процесса к параллельному;
      • Переход от параллельного процесса к последовательному;
      • Переход от последовательного или параллельного процесса к параллельно-последовательному и наоборот.
      • Выполнение операций в иной последовательности;
      • Изменение уровня дискретности (прерывности) процесса;
      • Введение очередности.
      • Изменение уровня запараллеливания;
      • Устранение дублирования
    • При проведении реинжиниринга бизнес-процессов старайтесь смотреть на вашу компанию глазами клиента.
    • Используйте новые творческие подходы к решению задач бизнеса при перепроектировании бизнес-процессов.
    • Разумно подходите к использованию специального программного обеспечения при проведении реинжиниринга.
    • Занимайтесь перепроектированием бизнес-процессов в составе команды
    • В области существующих правил и политики компании устраните правила и действия, мешающие реализации новых методов и процедур. Создайте другие правила и политику, усиливающие желательные способы работы. Разработайте новые стандарты рабочих процедур и закрепите их документально.
    • В области постановки целей и оценки результатов определите такие цели и стандарты, которые бы усиливали желательные изменения. Конкретизируйте цели применительно к операциям. Например, установите цели и стандарты оценки для работников, выполняющих процесс, который подлежит изменению. Не нужно использовать финансовые показатели, так как они являются побочным продуктом изменения процесса и работникам трудно соотнести их со своими действиями.
    • В области обычаев и традиций ликвидируйте обычаи и традиции, подкрепляющие старые методы работы. И введите такие обычаи и традиции, которые будут поддерживать новые методы. Например, замените письменные объявления как метод распространения информации в организации еженедельными встречами непосредственно с менеджерами и работниками.
    • В области обучения ликвидируйте обучение, которое закрепляет старые методы работы, и введите обучение, поддерживающее новые методы. Обеспечивайте “своевременное” обучение, так чтобы люди могли воспользоваться новыми навыками немедленно. Развивайте практическое обучение, дающее в режиме реального времени опыт новых методов работы и работы по новым правилам.
    • В области церемоний и праздников организуйте церемонии и праздники, закрепляющие новые способы работы, такие как награждение и признание заслуг команд и отдельных работников, выполнивших задания или успешно проводящих изменения.
    • В области управления персоналом разработайте цели и стандарты работы, которые усиливают желательные типы поведения. Внедряйте обучение, акцентирующее важность этих новых типов поведения. Публично признавайте заслуги и вознаграждайте менеджеров, которые осуществляют изменения, связывая продвижение по службе и оплату труда, с одной стороны, и желательными типами поведения с другой стороны. Наказывайте менеджеров, не меняющих своего поведения. Например, не продвигайте их по службе либо не выплачивайте им дополнительных денежных сумм и премий.
    • В области вознаграждения и признания заслуг ликвидируйте вознаграждения и признания заслуг, которые усиливают старые методы работы и процедуры; замените их системой поощрений, стимулирующей желательные методы работы. Установите связь вознаграждений с выполнением заданий, направленных на осуществление изменений.
    • В области коммуникаций ликвидируйте сообщения, усиливающие старые методы работы; замените их теми, которые поддерживают новые методы. Чтобы показать преданность делу перемен, распространяйте сообщения новыми способами. Используйте различные коммуникационные каналы до начала изменений, в ходе их осуществления и после их завершения. Сделайте коммуникации двусторонними, добиваясь ответной реакции менеджеров и сотрудников на проводимые изменения.
    • В области размещения сотрудников создавайте окружающую среду, стимулирующую изменения. Перемещайте управляющих и сотрудников, которым придется работать вместе. Используйте “виртуальные “ офисы, поощряя людей работать вне офисов с потребителями, и телекоммуникации для связи между людьми, которым необходимо взаимодействовать на расстоянии.
    • В области организационной структуры постройте такую организационную структуру, которая усилит изменения производственного процесса. Например, создайте команды обслуживания клиентов, ликвидируйте многоуровневое управление, по необходимости централизуйте или децентрализуйте работу. Не бойтесь объединять подразделения, функции которых частично пересекались.
    • Команда управляющих, созданная для проведения изменений, должна контролировать ключевые ресурсы (время, финансы, кадры), которые необходимы для успешного внедрения, и уметь использовать эти ресурсы.
    • Члены команды должны контролировать систему вознаграждений и наказаний в организации и быть готовы использовать и то и другое для поддержки тех изменений в поведении, которые необходимы для реализации перемен.
    • Члены команды должны ценить личные жертвы, которые придется принести людям, для того чтобы изменения произошли, и проявлять сочувствие к тем, кто проиграет от перемен.
    • Члены команды должны стремиться к тому, чтобы демонстрировать сильную приверженность переменам.
    • Члены команды должны иметь возможность проводить личные встречи с влиятельными лицами и группами, чтобы обсуждать с ними необходимость перемен, и стремиться к таким встречам.
    • Члены команды должны понимать, что преобразования потребуют времени и усилий и что не нужно совершать сиюминутные действия, противоречащие долгосрочным целям изменения.
    • Члены команды должны ставить перед сотрудниками реальные цели.
    • Включите в команду для проведения изменений ключевых сотрудников из наиболее важных подразделений компании.
    • Введите в правило регулярные совещания всех членов команды с заранее подготовленной повесткой дня. Оптимальный режим таких совещаний – раз в неделю.
    • Немедленно реализуйте на практике принятые решения. Пусть все работники поймут, что изменения действительно будут проведены в жизнь.
    • Люди думают, что перемены окажут на них отрицательное воздействие.
    • Изменения нарушают формальные, психологические и социальные отношения, сложившиеся у работника с его организацией.
    • Изменения требуют отказа работников от устоявшихся привычек.
    • Организация не дает надлежащих разъяснений, почему необходимо изменение, какие блага оно принесет и (или) как идет уже начатое преобразование.
    • Традиционная организационная структура, бизнес-системы, технологии, вознаграждения за труд и другие факторы не связаны с инициативой изменения и поэтому работают против него.
    • Работники считают, что их принуждают к изменениям другие люди и события, которые неподвластны их контролю.
    • Каковы мои предполагаемые обязанности?
    • Какую помощь мне окажут при выполнении данной работы?
    • Что это значит для меня и моих друзей?
    • Как и когда будут оценивать мою работу, и какую форму примет реакция на нее?
    • Если я намереваюсь действовать иначе, смогу ли я сделать это?
    • Какова будет оплата труда, и как она будет зависеть от оценки моей работы?
    • Насколько тяжелой окажется работа на самом деле?
    • Какое признание, финансовое вознаграждение или иное личное удовлетворение я получу за мои усилия?
    • Достойно ли будет вознагражден мой труд?
    • Каковы подлинные правила, определяющие, кто и сколько получает в компании?
    • Есть ли варианты лучше предлагаемого?
    • Нужно ли нам следовать этому курсу?
    • Не играют ли другие в какую-то игру - возможно, для того, чтобы улучшить свое положение за мой счет?
    • Привести в порядок финансовый баланс и выявить понесенные убытки.
    • Поставить заработную плату менеджеров в зависимость от качества выпускаемой продукции.
    • Настаивать на том, чтобы больше работников низших уровней несли ответственность за эффективность компании.
    • Информировать большее количество сотрудников о неудовлетворенности потребителей, финансовой эффективности компании, в особенности об отставании от конкурентов.
    • Требовать, чтобы сотрудники компании регулярно общались с неудовлетворенными клиентами, разочарованными поставщиками и недовольными акционерами.
    • Говорить как можно более честно о проблемах, с которыми сталкивается компания.
    • Вскрыть, проанализировать и предсказать, какое сопротивление встретит намеченное изменение.
    • Уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное).
    • Установить статус-кво нового состояния.
    • В целом успех при проведении изменений более вероятен при следующих условиях:
    • Руководители организации выявляют убедительную причину изменений и сообщают о ней сотрудникам компании.
    • Руководители создают ясное, привлекательное видение будущего компании, показывают людям, как улучшится их жизнь.
    • Изменение направлено на достижение очевидных, осязаемых практических результатов, которые могут все увидеть, и позволяет быстро продемонстрировать эти результаты.
    • Руководство информирует сотрудников о ходе проведения изменений.
    • Проведением изменений руководит сильная команда управляющих, внутри которой существует согласие относительно необходимости перемен и их целей.
    • Все изменяется скорее одномоментно, чем постепенно. Преобразования масштабны и касаются всех сфер деятельности компании.
    • Сотрудники привлекаются к разработке планов изменений, поскольку обычно люди не противятся своим собственным идеям.
    • Отнеситесь спокойно к возникшему сопротивлению, не опускайте руки, когда вы будете сталкиваться с проявлениями сопротивления при внедрении новой системы управления в практику.
    • Старайтесь понятно и доступно объяснять сотрудникам, почему изменения необходимы и неизбежны.
    • Находите единомышленников для проведения изменений.  

Компания может построить схемы своих бизнес-процессов так же, как она создает схему организационной структуры. Сначала выделяются наиболее крупные или основные бизнес-процессы компании, которые в совокупности и составляют бизнес. Потом на отдельных схемах каждый крупный бизнес-процесс может быть детализирован до той степени подробности, которая будет необходима.

Создание схемы процессов вовсе не требует месяцев работы, нормой является несколько недель. Интересно, что наконец построенная схема основных процессов ни для кого не станет сюрпризом. На практике люди лишь удивляются, почему построение схемы отняло у них так много времени - настолько завершенная схема основных процессов проста для понимания и даже очевидна.

2.     Выбор бизнес-процессов для реинжиниринга

После того, как бизнес-процессы идентифицированы и построены их схемы, необходимо решить, какие именно процессы требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Обычно компании используют три критерия, помогающие им сделать выбор:

Менеджеры должны также спросить:

Чем больше положительных ответов будет получено на подобные вопросы, тем весомее будут аргументы в пользу реинжиниринга.

1.  Последовательность моделирование бизнес-процессов

1.1.     Изучение выбранных для реинжиниринга бизнес-процессов

Прежде чем реинжиниринговая команда приступит к перепроектированию текущего бизнес-процесса, она должна кое-что о нем узнать:

Одна из наиболее типичных ошибок состоит в том, что именно на этой стадии реинжиниринговые команды пытаются анализировать бизнес-процессы в мельчайших деталях, вместо того, чтобы постараться постичь его в целом. Поскольку целью команды является изменение процесса, а не его улучшение, нет необходимости документировать его, раскрывая все детали. При изучении бизнес-процессов необходимо выполнить несколько задач:

1.  Последовательность моделирование бизнес-процессов

1.2.     Симптомы нарушенных бизнес-процессов

Как можно обнаружить нарушенные бизнес-процессы?

В поисках бизнес-процессов для реинжиниринга наиболее очевидной мишенью являются процессы, уже вызывающие трудности у руководителей компании. Как правило, для персонала очевидно, какие именно процессы в их компаниях нуждаются в реинжиниринге. Свидетельства тому встречаются повсеместно, и не заметить их бывает очень трудно.

Процесс доставки товаров клиентам, если постоянно происходят сбои со временем доставки, с уверенностью можно характеризовать как нарушенный. Если работники постоянно ищут пропавшую информацию на бумажных носителях и в компьютере, то процесс, в котором они участвуют, вероятно, тоже является нарушенным.

Нарушенные процессы можно заметить по тем симптомам, с которыми они связаны:

На самом деле, несмотря на необходимость сотрудничества в некоторых процессах, работники не должны звонить друг другу больше, они должны звонить друг другу меньше. В такой ситуации реинжиниринг поможет восстановить весь бизнес-процесс и либо поручить его одному подразделению, либо организационно объединить два подразделения компании, занимающихся одним и тем же бизнес-процессом.

1.3.    Значимость бизнес-процессов

Как определить какие бизнес-процессы являются значимыми процессами для компании?

Значимость, или степень воздействия на внешних клиентов, является вторым критерием, рассматриваемым при принятии решения о том, какие процессы в компании должны подвергнуться реинжинирингу и каков будет его порядок. Даже процессы, направленные на доставку результатов другим подразделениям компании, могут оказаться особо значимыми и ценными для внешних клиентов. Тем не менее, компания не может просто напрямую опросить своих клиентов на предмет того, какие процессы для них наиболее важны. Причина кроется в том, что клиенты, даже знакомые с устройством бизнеса, не могут знать детали тех процессов, которые используют их поставщики.

Клиенты, однако, представляют собой хороший источник информации об относительной значимости различных процессов. Компании могут определить, какие проблемы особо волнуют их клиентов - проблема цены, поставки в срок, технические особенности продукта и т.д. Эти проблемы могут быть затем соотнесены с процессами, оказывающими на них наибольшее влияние, что, в свою очередь, поможет определить очередность процессов, нуждающихся в реинжиниринге.

1.4.    Степень осуществимости реинжиниринга бизнес-процессов

Как оценить степень осуществимости реинжиниринга бизнес-процессов?

Третий критерий для выбора бизнес-процессов для реинжиниринга - это осуществимость, который подразумевает рассмотрение группы факторов, определяющих вероятность того, что реинжиниринговое мероприятие окажется успешным. Одним из таких факторов является масштаб процесса. В целом, чем крупнее бизнес-процесс, тем больше организационных единиц в него вовлечено, тем значительнее его масштабы. При реинжиниринге более крупного по масштабам процесса возможна большая отдача, но вероятность успеха в этом случае будет ниже. Значительные масштабы процесса подразумевают координацию действий большого числа заинтересованных в нем сторон, воздействие на большее число организационных единиц и вовлечение в его реинжиниринг большего числа менеджеров, каждый из которых занят собственными проблемами.

Аналогичным образом высокие издержки снижают степень осуществимости. Реинжиниринговые мероприятия, требующие крупных инвестиций в системы обработки информации, будут, например, сталкиваться с большими препятствиями по сравнению с ситуацией, не предполагающей подобных инвестиций. Возможности и влияние реинжиниринговой команды также являются факторами, который должен быть принят во внимание при оценке осуществимости реинжиниринга конкретного процесса.

1.5.    Роль менеджера при выделении бизнес-процессов и их реинжиниринге

Каким образом меняется роль менеджера при выделении бизнес-процессов и их реинжиниринге?

В традиционных организационных структурах обычно устанавливаются границы взаимодействия между подразделениями, и определяется иерархический порядок принятия решений. В функциональном подразделении работают сотрудники, выполняющие одинаковую работу, и в каждом подразделении выполняется небольшой элемент бизнес-процесса. В результате бизнес-процесс становится фрагментарным, то есть разбитым на отдельные отрезки, каждый из которого выполняется в отдельном подразделении. При такой системе управления бизнес-процесс не является работой одного человека или одного функционального подразделения, а участвующие в процессе работник или подразделение несут ответственность за выполнение одной простой операции. Работа менеджеров при этом в значительной степени состоит в контроле за исполнителями и в объединении отдельных работ в единый процесс.

В такой ситуации:

Кроме того, работники не являются организационно и функционально интегрированными и разбросаны по различным подразделениям. Возникает проблема несогласованности и даже противоречивости целей различных исполнителей. Эффективность на разных этапах бизнес-процесса может оцениваться по совершенно разным показателям, противоречащим друг другу. В результате эффективность отдельных подразделений предприятия может достигаться в ущерб общей эффективности. Например, работники, участвующие в осуществлении одного бизнес-процесса могут иметь несовместимые цели. Один исполнитель может заботиться об оборачиваемости товарно-материальных запасов, а другой о времени доставки товаров и т.д.

При проведении реинжиниринга определяется так называемый "владелец процесса" для каждого из выделенных бизнес-процессов. Владельцем процесса должен быть менеджер, несущий ответственность за конкретный бизнес-процесс и за мероприятия по его реинжинирингу. Такой менеджер должен обладать внутри компании необходимым престижем и влиянием. Принцип ответственности владельцев процессов за все, что происходит внутри бизнес-процесса и самое главное за результаты бизнес-процессов является одним из наиболее современных принципов управления деятельностью компании.

После реинжиниринга меняется способ организации работ. Работники выполняют работу в процессной команде, а не по отдельности, будучи разбросанными по отдельным подразделениям. Процессная группа - это группа исполнителей, совместно выполняющих конкретный процесс. Работа компании начинает организовываться вокруг бизнес-процессов и осуществляющих их команд.

В результате после реинжиниринга обычно уменьшается количество уровней управления и сокращается число менеджеров, которые несут ответственность за узкую функциональную область. Ответственность перед высшим руководством несут владельцы бизнес-процессов, а высшее руководство отвечает за координацию различных бизнес-процессов.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

ТЕМА 6. МЕТОДЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1.   С какого бизнес-процесса следует начинать реинжиниринг 

Суть реинжиниринга состоит в том, чтобы сделать бизнес-процессы компании более простыми и эффективными.

Нужно ли начинать с реинжиниринга одного бизнес-процесса или нескольких бизнес-процессов или всей компании сразу?

Это вопрос не о количестве процессов, а о выборе того или другого из них. Вы можете начать реинжиниринг с множества вспомогательных процессов и вряд ли повлиять каким-либо образом на базовые показатели компании. Или Вы можете выбрать один или два ключевых бизнес-процесса, являющихся критически важными для стратегических целей вашего бизнеса, и достичь больших результатов.

Малые процессы столь же сложно подвергать реинжинирингу, как и крупные, поскольку любая программа реинжиниринга пересекает границы, существующие между подразделениями и функциональными областями, и порождает неспокойную обстановку. Вы можете сделать и так, чтобы сопровождающий реинжиниринг хаос стоил вашего времени и усилий, и начать с процессов, реинжиниринг которых обещает наивысшую отдачу.

2.   Методы реинжиниринга

Как обычно изменяются бизнес-процессы при реинжиниринге?

Совершенствование существующих на предприятии процессов предполагает применение определенного инструментария, прежде всего методов реинжиниринга бизнес-процессов. В качестве основным методов Вы можете использовать:

1.     Устранение излишних или длинных потоков. Реинжиниринг устраняет ненужную работу. Большинство действий по проверке, согласованию, ожиданию, отслеживанию - это непроизводительная работа, появляющаяся вследствие фрагментарности бизнес-процессов, и в результате реинжиниринга должна быть устранена.

2.  Устранение разрывов в бизнес-процессах. Реинжиниринг позволяет устранить "разрывы" и "слепые места" в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.

3.     Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов.

В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

 4. Выполнение бизнес-процесса самим клиентом или поставщиком. Ключевые части бизнес-процесса, которые раньше выполнялись внутри компании, могут передаваться другому предприятию. Это может радикально изменить бизнес-процесс. Например, один процесс, состоящий из четырех субпроцессов, можно с помощью реинжиниринга свести к одному, тогда как все остальные субпроцессы будут выполнять клиенты и поставщики.

5. Создание множества версий сложных процессов. Традиционные бизнес-процессы обычно исключают работу с широким спектром ситуаций. Процессы в современной компании должны иметь множество вариантов, то есть быть дифференцированными. Многовариантный процесс можно создать, так как каждый вариант предназначен только для определенных типов ситуаций. Необходимый вариант процесса определяется путем предварительной сортировки, основанной на заранее определенных процедурах. При таком подходе нет места ни особым ситуациям, ни исключениям. Это позволяет отказаться от контроля по одним процессам и сохранить контроль по другим.

При реинжиниринге необходимо определить, при каких условиях контроль целесообразен, и создать одни бизнес-процессы со встроенными механизмами контроля, а другие - без них.

6.     Уменьшение длительности цикла. Уменьшить длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого этапа на прежнем уровне, можно путем увеличения доли полезного времени. Например, можно объединить выполнение всех этапов в одном месте в одно время, сократив при этом транспортные издержки. Наряду с этим промежутки времени между выполнением разных этапов процесса можно уменьшить при помощи тщательного планирования и проектирования. Например, можно также сократить время простоев, изменить время транспортировки и т.п.

7.     Объединение нескольких работ в одну. Основополагающее свойство прошедших реинжиниринг бизнес-процессов - интеграция многих ранее разрозненных работ или трудовых заданий. При этом разрозненные работы могут объединяться в одну. Сотрудники, которые ранее работали в разных территориально отдаленных друг от друга подразделениях, могут быть собраны вместе в единое подразделение, и получить полную ответственность за конкретный бизнес-процесс.

Выгоды от использования интегрированных процессов могут быть огромными, в том числе, например, от существенного снижения накладных расходов. Однако не всегда процесс можно превратить в интегрированное трудовое задание. В некоторых ситуациях различные этапы процесса должны осуществляться в разных местах.

Иногда требуется несколько работников, каждый из которых выполнял бы отдельные элементы процесса. В других ситуациях может оказаться нецелесообразным обучать одного сотрудника всем навыкам, которые понадобятся для выполнения всего процесса целиком.

8.     Упрощение работ. Традиционно на предприятии работники обладают немногочисленными навыками и небольшим количеством времени или возможностей для обучения. Поэтому их трудовые задания упрощены. Однако при этом требуются сложные бизнес-процессы для того, чтобы связать трудовые задания воедино. Компании вынуждены мириться с неудобствами, неэффективностью и издержками, связанными со сложными процессами, ради использования преимуществ таких упрощенных заданий.

При реинжиниринге для удовлетворения требований по качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек бизнес-процессы должны оставаться простыми, а простые трудовые задания преобразуются в более сложные.

Применение одного из методов реинжиниринга бизнес-процессов для службы заказов полиграфического предприятия. Пример

Применение одного из методов реинжиниринга бизнес-процессов можно проиллюстрировать на примере службы заказов полиграфического предприятия. Процесс работы персонала с заказами включает в себя следующие основные операции:

В ходе анализа выявилась тенденция увеличения удельного веса клиентов, отказывающихся от заключения договоров. При этом объем заключаемых договоров оставался неизменным.

Таким образом, сложилась ситуация, когда при относительно благополучном состоянии работы с заказами персонал не использовал резервы, связанные с увеличением притока потенциальных клиентов. Задача реинжиниринговых мероприятий в этом случае была связана с необходимостью увеличения объемов заключаемых договоров на основе повышения эффективности работы персонала с потенциальными клиентами. После проведения анализа был осуществлен выбор метода реинжиниринга, связанного с созданием множества версий сложных бизнес-процессов.

Выбранный метод реинжиниринга предусматривал:

В результате объем договоров, заключаемых службой, увеличился на 20% при фактически прежней численности работников.

 3.   Учет очередности выполнения бизнес-процессов

Каким образом при проведении реинжиниринга учитывается очередность выполнения бизнес-процессов?

В отдельную группу выделяются методы реинжиниринга, связанные с изменением параметра времени. Они опираются прежде всего на анализ способов взаимодействия функций.

С позиции параметра времени различаются последовательные и параллельные бизнес-процессы.

1.     Последовательный процесс

Данный тип процессов характеризуется тем, что выполнение одной операции начинается после прекращения предшествующей. Например, сначала осуществляется набор работников, а потом их инструктаж.

Способ связи во времени, как правило, описывает последовательность выполнения операций (фаз, бизнес-процессов), поэтому им соответствует определенная схемы. Последовательный бизнес-процесс можно представить в виде следующей схемы:

2.     Параллельный процесс

Для параллельного процесса характерно одновременное выполнение операций, что можно представить в виде следующей схемы:

3.     Параллельно-последовательный процесс

В этом случае происходит сочетание последовательного и параллельного способов связей операций, что можно представить в виде следующей схемы:

В самом общем виде методы реинжиниринга, связанные с фактором времени, включают:

1.     Изменение способа связи операций:

2.     Отказ от некоторых операций, обусловливающий соответствующее изменение всего процесса.

3.     В рамках последовательно связанных операций:

4.     В рамках параллельных процессов:

4.   Использование специального программного обеспечения

Обязательно ли нужно использовать специальное программное обеспечение для того, чтобы провести реинжиниринг бизнес-процессов?

Решение об использовании специальных программных средств должно быть основано на принципе целесообразности. Достаточно часто реинжиниринговая команда пытается переложить ответственность за перепроектирование бизнес-процессов на программное обеспечение и воспользоваться стандартными схемами реинжиниринга. Информационные технологии необходимы для облегчения обработки информации, но принципиальные решения, каким образом будут изменяться бизнес-процессы, зависят от специфики вашего бизнеса, особых потребностей ваших клиентов и целей, которые ваша команда поставила перед собой.

Поэтому наиболее целесообразно, когда проектирование основных бизнес-процессов ваша команда будет делать "вручную", а далее можно использовать специализированные программы для детализации и большей глубины проработки бизнес-процессов и отдельных операций.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

ТЕМА 7. ВНЕДРЕНИЕ НОВОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ В ПРАКТИКУ

1. С чего начинать? 

При внедрении новой системы управления в практику направляйте свои усилия на изменение традиций, поддерживающих старую систему управления в компании.

Как начать внедрение реинжиниринговых изменений в компании?

Заставить людей принять идею о том, что порядок их трудовой жизни и их рабочие функции должны измениться кардинальным образом, достаточно сложно. Такую идею нужно очень хорошо обосновать и донести до всех сотрудников компании. Руководители компании должны обратиться ко всему коллективу и твердо заявить, что реинжиниринг необходим, и компания не повернет назад до тех пор, пока не будут полностью запущены перепроектированные процессы. Они должны убедительно сообщить о том, что кардинальные изменения важнее для компании, чем ряд небольших усовершенствований. Это очень важно, поскольку если работники не убеждены в необходимости крупных перемен, они не будут склонны их поддерживать и даже могут затруднить их проведение. Кроме этого, руководители должны четко объяснить цель, к которой будет стремиться компания. Четкая постановка задач принуждает руководство к четкому представлению не только всей программы изменений, но и глубины тех изменений, к которым ведет реинжиниринг.

Что нужно учитывать при реструктуризации системы управления компанией, чтобы максимально облегчить внедрение новой системы управления в практику?

Нужен целый комплекс мер:

2. Реинжиниринговая команда

Кто должен заниматься внедрением необходимых изменений в компании?

Чтобы преодолевать сопротивление, достаточное число ключевых фигур компании должны активно поддерживать изменения. В идеальном варианте внедрением изменений в практику должна заниматься команда управляющих, члены которой ощущают неудовлетворенность существующим положением дел. Чтобы команда принимала обоснованные и рациональные решения, в нее должны входить люди, которые представляют существующие в организации разные точки зрения по вопросам функционального опыта, стажа и т.д. Члены реинжиниринговой команды должны иметь хорошую репутацию в компании, пользоваться авторитетом и уважением, чтобы работники прислушивались к их мнению.

Что должна делать реинжиниринговая команда, чтобы успешно внедрять в практику новую систему управления компанией?

Реинжиниринговая команда должна реально влиять на ситуацию в компании:

3. Внедрение новой системы управления в практику

Чем должно завершиться внедрение новой системы управления в практику?

Проведение изменений в компании должно завершиться установлением нового статус-кво. Важно не только преодолеть сопротивление изменениям, но и формально установить и утвердить новое положение дел, добиться признания и фактического принятия новой системы управления со стороны сотрудников компании.

Все ли компании могут рассчитывать на успех при проведении реинжиниринга?

Можно отметить, что чаще всего успеха в реинжиниринговых проектах добиваются и так уже успешные компании, которые достаточно уверенно чувствуют себя на рынке. В этих компаниях, как правило, налажена маркетинговая деятельность, хорошо поставлен финансовый учет, есть опыт планирования работ на относительно большой период времени, уделяются достаточно много внимания вопросам совершенствования регулярного менеджмента. Проведение реинжиниринга для таких компаний означает переход на более прогрессивные принципы организации своего бизнеса. Таким образом, они получают дополнительные конкурентные преимущества.

Тем не менее, успех при использовании реинжиниринга зависит не столько от положения компании на рынке, сколько от готовности руководства провести реальные изменения. Поэтому реинжиниринговые мероприятия могут быть успешно проведены в любой компании.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

ТЕМА 8. СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ ПРИ ВНЕДРЕНИИ НОВОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

1. Причины сопротивления изменениям

Сопротивление при проведении любых изменений в компании неизбежно. Поэтому следует относиться к сопротивлению конструктивно.

Действительно ли всегда при проведении изменений в компании должно возникать сопротивление?

Большинство изменений в рамках компании всегда встречает сопротивление той или иной силы, и, прежде всего, сопротивляются те, кто должен претерпеть изменения. Причем люди противятся не только тем переменам, которые им вредят, но и тем, которые в долгосрочной перспективе принесут им пользу. Крупномасштабное изменение организации может оказать и зачастую оказывает воздействие на личное соглашение работника с компанией. Насколько работники считают негативным воздействие такого изменения на личные соглашения, настолько они будут противиться переменам.

В связи с чем конкретно возникает сопротивление сотрудников при проведении каких-либо изменений в компании, особенно при проведении кардинальных изменений в результате реинжиниринга компании? Ведь изменения направлены на улучшение ситуации в компании.

Многие причины, побуждающие людей к сопротивлению, лежат в сфере интересов. Люди опасаются неучтенных рисков, которые неизбежно появляются в связи с изменениями, неблагоприятных перемен в их положении в компании, нежелательных изменений в оплате и мотивации и т.д.

Причин, по которым сотрудники сопротивляются переменам, много, но самые распространенные из них таковы:

2. Информирование  и убеждение работников

Что хотят знать работники, когда они понимают, что изменения уже происходят?

Крупные преобразования в компании меняют условия личных соглашений, регулирующих отношения работников с компанией. Причем меняются как формальные соглашения, которые были зафиксированы в должностных обязанностях, так и "психологические" соглашения. Поэтому при внедрении новой системы управления в практику достаточно важно, что сотрудники могли находить ответы на следующие вопросы:

Каким образом можно убедить сотрудников, что перемены все же необходимы?

Необходимо постоянно демонстрировать сотрудникам истинное положение дел в компании:

3. Способы преодоления сопротивления

Какими способами можно преодолевать сопротивление сотрудников при проведении изменений?

В учебнике по менеджменту О.С. Виханского и А.И. Наумова можно найти такие советы по реализации изменений:

Какие навыки должны быть у управляющего, чтобы успешно справляться с сопротивлением сотрудников при проведении реструктуризации компании?

Управляющие компанией должны иметь навыки командной работы и управления конфликтами. Сама ситуации проведения изменений в компании и преодоления сопротивления предоставляет возможность для совершенствования этих навыков.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

ТЕМА 9. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ

9.1. Связь стратегии с реструктуризацией управления компанией


Вовремя не замеченные ошибки приводят к большим проблемам.

"Наше руководство в последнее время занимается перестройкой совсем незначительных процессов, а реальные проблемы с организацией работы в отделе продаж не обращает внимание:".

Ошибка: Видимо в Вашей компании были сужены проблемы и ограничен масштаб реинжиниринговых мероприятий.

Реинжиниринговые мероприятия обречены на неудачу, когда перед тем, как их начать, руководство слишком узко определяет проблему, нуждающеюся в решении, или ограничивает ее масштабы. Определение проблемы и установление ее масштабов являются самостоятельными этапами реинжиниринговых мероприятий, связанными со стратегическими приоритетами компании. Реинжиниринг начинается с определения целей, которых необходимо в его результате достигнуть, а не с методов, с помощью которых он реализуется. Достаточно часто руководители компаний оторваны от реальных клиентов и проблем производства, что не знают, насколько серьезно нарушены бизнес-процессы их компаний. С другой стороны руководство часто оберегает границы между подразделениями и поэтому занимается перепроектированием только мелких бизнес-процессов. Но необходимо помнить, что реинжиниринг призван нарушать границы между подразделениями организации, а не укреплять их.

"Последнее время наша компания старается разрабатывать новые виды товаров. Но продвигать их на рынок у нас не получается. Как нужно изменить систему управления, чтобы дела пошли лучше?"

Ошибка 1: Возможная ошибка заключается в том, что в данной ситуации неверно выбранстратегический приоритет компании. При выборе стратегического приоритета компания должна ориентироваться не только на свои желания, но в основном на свои ключевые компетенции и потребности потребителей. Поэтому необходимо оценить, какую реальную ценность получают потребители от разработанных вашей компанией новых товаров.

Ошибка 2: Возможная ошибка заключается в том, что в вашей компании не налажен бизнес-процесс по продвижению товаров на рынок. В данном случае необходимо оценить, насколько именно этот факт является основной проблемой компании, и направить свои усилия на перепроектирование именно этого бизнес-процесса.

9.2. Применение бизнес-реинжиниринга в компании

"В нашей компании постоянно проводятся какие-то усовершенствования, и даже проводился реинжиниринг, но ни к каким результатам это не приводит:"

Ошибка: Видимо, в Вашей компании были сделаны попытки каким-либо образом улучшить бизнес-процессы, вместо того, чтобы изменить их.

Наиболее простой способ потерпеть неудачу в реинжиниринге связан не с полным отказом от него, а скорее, с осуществлением каких-либо перемен в процессах, но под вывеской реинжиниринга. К таким попыткам можно отнести автоматизацию существующих несовершенных процессов.

Существующие процессы, даже если они являются источником проблем в бизнесе компании, тем не менее, привычны для большинства работников, и компания хорошо уживается с ними, располагая инфраструктурой для их поддержания. Совершенствовать эти процессы кажется более легким и разумным делом, чем просто отказаться от них и спроектировать новые процессы. Организациям часто приходится затрачивать много усилий и расходов, чтобы избежать перепроектирования процессов, сопровождающих реинжиниринг. Они могут реорганизовываться, что означает изменение не в реальных процессах деятельности, а лишь в административных конструкциях, которые окружают сотрудников, выполняющих эти процессы.

Достаточно часто компании просто сокращают персонал, что буквально означает привлечение меньшего числа работников для выполнения того же или меньшего объема работ старыми способами.

"По указанию руководства наша группа занималась проектированием нового бизнес-процесса, но теперь руководство не спешит с принятием решения о внедрении этого процесса в практику".

Ошибка: Видимо, при проведении реинжиниринга было проигнорировано все, кроме перепроектирования бизнес-процессов.

Реинжиниринговые мероприятия обычно инициируют самые разные изменения. Проектирование трудовых заданий, организационная структура, система управления должны быть видоизменены в соответствие с изменением самих бизнес-процессов. Цепной эффект изменений распространяется по всей компании. Сотрудники, которые раньше формально не несли никакой ответственности, теперь должны думать и принимать решения.

Поэтому достаточно часто даже менеджеры, которые заинтересованы в радикальном изменении бизнес-процессов, часто испытывают страх перед лицом глобальных изменений, которых требуют подобные преобразования. Масштаб изменений, связанных с перепроектированием отдельных бизнес-процессов, может оказать большим, чем ожидало руководство компании.

"Мы хотим провести реинжиниринг, но у руководителя на это хватает ни времени, поэтому мы решили поручить это задание сотрудникам, у которых много свободного времени".

Ошибка: В вашей компании на проведении реинжиниринга не выделены необходимые ресурсы.

Компания не может добиться крупных прорывов в своей деятельности, возможных в результате проведения реинжиниринга, если не инвестирует свои ресурсы в эту программу. К наиболее важным компонентам этих инвестиций относится время и усилия лучших работников компании. Осуществление реинжиниринга нельзя возлагать на непрофессионалов и не лучших работников.

Кроме того, реинжиниринг требует также непосредственного и персонального участия высшего руководства. Поскольку реинжиниринг не может развиваться "снизу", проведение его не может быть передано на низшие уровни организации. Реинжиниринг должен быть личным проектом руководителя со всеми вытекающими отсюда обязанностями. Руководитель может привлечь помощников для выполнения конкретных заданий, но персональная ответственность остается на самом руководителе. Команда высших менеджеров должна вкладывать усилия в управление всеми реинжиниринговыми проектами, которые осуществляются в компании, и в мониторинг их реализации.

Выделение скудных ресурсов на реинжиниринговые мероприятия является сигналом, что руководство не считает их важным делом. Это подталкивает работников к тому, чтобы игнорировать изменения, полагая что со временем компания сменит курс и откажется от реинжиниринга.

"Я рассчитывал, что бизнес-процессы смогут перепроектировать мои менеджеры, но это оказалось не так.."

Ошибка: Видимо Вы пытались осуществить реинжиниринг "снизу вверх".

Реинжиниринг никогда не происходит "снизу вверх" Имеются две причины, объясняющие, почему рядовые работники и менеджеры среднего звена не способны успешно реализовывать реинжиниринговые мероприятия. Для проведения реинжиниринга нужно смотреть на проблемы сверху, с точки зрения стратегии компании, и нужно видеть весь бизнес-процесс. Вторая причина состоит в том, что любой процесс неизбежно пересекает границы между подразделениями компании, и менеджеры среднего звена не имеют полномочий для изменения этих границ. Кроме того, менеджеры среднего звена, так же как и рядовые сотрудники могут опасаться, что реинжиниринговые мероприятия приведут к ограничению их влияния и полномочий.

9.3. Внедрение новой системы управления в практику

"После тех изменений в способах работы, которые были проведены в нашем отделе, даже не хочется идти на работу, все как-то стало непривычно:"

Ошибка: Видимо, в компании пренебрегали ценностями и убеждениями людей при проведении изменений.

Люди нуждаются в особых причинах, чтобы успешно действовать в рамках прошедших реинжиниринг процессов. Недостаточно просто запустить новые процессы, менеджеры должны стимулировать работников и поощрять развитие новых ценностей и убеждений в компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга должна измениться организационная культура компании.

Изменения, требующие сдвигов в отношении к работе, получают признание не легко. Новые системы управления должны культивировать соответствующие им ценности, поощрять адекватное им повеление. В этом процессе ведущей является роль руководителей, которые должны личным примером демонстрировать приверженность изменениям.

"В нашей компании реинжиниринг начинался, но не был закончен, поскольку часть сотрудников была недовольна тем, как это происходит".

Ошибка 1: В качестве одной из возможных ошибок могла выступить недостаточная подготовленность к естественному сопротивлению изменениям, порожденным реинжинирингом.

То, что люди сопротивляются изменениям, не должно никого удивлять, особенно тех, кто несет в компании ответственность за проведение реинжиниринга. Сопротивление является неизбежной реакцией на крупное изменение. Однако, первый шаг к управлению сопротивлением - это подготовиться к нему и не позволить свернуть реинжиниринговые мероприятия. Истинная причина неудач - это неспособность руководителей предвидеть неизбежное сопротивление работников, вызванное реинжинирингом, и своевременно подготовиться к нему.

Ошибка 2: Одной из возможных ошибок могла стать попытка осуществить реинжиниринг, не затронув ничьи интересы.

Реинжиниринг не может стать программой, выгодной для всех. Некоторые работники имеют различные интересы, связанные с сохранением существующей системы управления в компании, другие могут потерять работу в результате реализации реинжиниринговых мероприятий. Попытка сохранить в неприкосновенности интересы всех сотрудников компании без исключения является бесполезной.

Ошибка 3: Одной из возможных причин могла стать корпоративная культура и стиль управления в компании.

Превалирующие в компании культурные ценности могут тормозить или подрывать реинжиниринговые мероприятия раньше, чем те начнутся. Например, если компания управляется на основе консенсуса менеджеров и работников, то последние сочтут реинжиниринг "сверху" несоответствующим их представлениям о правильной работе. Организации, в которых сотрудники избегают конфликтов, могут счесть реинжиниринговые мероприятия слишком конфликтными для компании.

"Наш руководитель любит внедрять различные новые методы управления, по-моему, реинжиниринг у нас тоже был:"

Ошибка: По всей видимости, реинжиниринг не был включен в число самых важных приоритетов компании. Если внимание и энергия руководства рассредоточена по различным мероприятиям или программам, и лишь одной из которых является реинжиниринг, реинжинирингу не будет уделено достаточно внимания. А без постоянной заботы руководства сопротивление изменениям и инерция, свойственная людям и организациям, приостановит реинжиниринговые мероприятия. Только если работники осознают, что руководство привержено реинжинирингу и сосредоточивает на нем усилия, уделяя ему постоянное и повышенное внимание, они смирятся с его неизбежностью.

Template Settings
Select color sample for all parameters
Red Green Blue Gray
Background Color
Text Color
Google Font
Body Font-size
Body Font-family
Scroll to top