СОДЕРЖАНИЕ

 

Методические подходы к финансовому оздоровлениюпредприятий............................................................................... 1

1. Экономический механизм возникновения кризисного состояния             предприятия........................................... 3

2. Экспресс-оценка состояния предприятия......................................................................... 6

2.1. Цели и общие сведения............................................................................................ 6

2.2. Сбор информации - подготовка к исследованию................................................................ 8

2.3. Анализ ликвидности предприятия................................................................................ 9

2.4. Оценка хозяйственной деятельности: «Возможно ли перепрофилирование?».............................. 12

2.5. Программа стабилизации....................................................................................... 13

3. Анализ хозяйственной деятельности (бизнеса), определение                 необходимости и возможности перепрофилирования предприятия.......................................................................................................... 15

3.1. Цели и общее описание......................................................................................... 15

3.2. Анализ внешней среды......................................................................................... 17

3.3. Анализ внутренней среды предприятия....................................................................... 23

4. Анализ финансового состояния предприятия.................................................................... 27

5. Оценка руководства............................................................................................... 32

6. Агрегирование, консолидация информации и оценка результатов............................................ 34

7. Бизнес –план....................................................................................................... 35

8. Стратегия перепрофилирования.................................................................................. 36

9. Отчеты и мониторинг............................................................................................. 38

Приложение1. Анализ «PEST» (Политический, Экономический, Социальный, Технологический)............ 40

Приложение 2. Анализ Пяти Сил................................................................................... 41

Приложение 3. Анализ «SWOT» (Сильные стороны, Слабые стороны, Возможности, Угрозы)............... 42

Приложение.4. Определение программы производства продукции и ее рыночной привлекательности   (Форма А – Основные данные)............................................................................................................... 43

Приложение 5. Определение стадий жизненного цикла рынка и его привлекательности (Форма В – Система хозяйственной деятельности/цепочка расчета рыночной цены продукции.)..................................................... 44

Приложение 6. Определение стадий жизненного цикла рынка и его привлекательности (Форма С – Границы производственных возможностей конкурентов)........................................................................................ 45

Приложение 7. Определение стадий жизненного цикла рынка и его привлекательности (Форма D –   Характеристики и стадии жизненного цикла рынка)........................................................................................... 46

Приложение 8. Анализ конкурентной среды (Форма E).......................................................... 47

Приложение 9. Определение стадий жизненного цикла рынка и его привлекательности (Форма F – Интенсивность конкуренции)........................................................................................................................ 48

Приложение 10. Определение стадий жизненного цикла рынка и его привлекательности (Форма G – Ключевые факторы успеха)........................................................................................................................ 49

Приложение 11. Форма Н – Показатели/характеристики КФУ................................................... 50

Приложение 12. Стратегическое планирование (Форма I)....................................................... 51

Приложение 13. Фиктивная финансовая отчетность - на что обратить внимание................................ 52

Приложение 14. Программа стабилизации......................................................................... 54

Приложение 15. Чек-лист оценки счетов баланса................................................................. 58

Приложение 16. Чек-лист анализа отчета о прибыли и убытках.................................................. 64

Приложение 17. Элементы бизнес-плана........................................................................... 67

 

 

 

Методические подходы к финансовому оздоровлению предприятий

 

1. Экономический механизм возникновения кризисного состояния             предприятия

 

Оздоровление предприятия – это процедуры, применяемые по отношению к кризисным предприятиям[1], в первую очередь, столкнувшимся с кризисом неплатежеспособности или с иными проблемами, которые могут перерасти в кризис ликвидности при условии несвоевременного их разрешения[2].

В настоящее время все большее внимание уделяется потокам денежных средств. Для этого есть ряд серьезных аргументов, в основном, связанных с чистыми потоками денежных средств, остающимися после вычитания операционных затрат, процентов, налогов, реинвестиций, и дальнейшим их поступлением в распоряжение собственников предприятия.

Зачастую можно увидеть, что чистые денежные потоки подчеркивают потенциальные проблемы до того, как они будут отражены в отчете о прибылях и убытках (Рис.1).

Развитие кризиса ликвидности, как правило, является длительным процессом, включающим в себя несколько этапов.

Первый этап можно назвать кризисом стратегии. В ходе этого этапа проявляется неэффективность выбранной менеджерами стратегии функционирования предприятия. Источниками стратегического кризиса являются неверные управленческиерешения в основной деятельности, в выборе клиентов, в определении ключевых факторов успеха.

За стратегическим кризисом следует структурный кризис, который может зависеть от факторов внешней экономической среды и является следствием принятия неверных стратегических решений.

Это незамедлительно приводит к кризисурентабельности (денежномукризису), при котором стратегические и структурные недостатки предприятия приводят к тому, что предприятие перестает приносить прибыль. Именно на этой стадии руководство предприятия обычно пытается реализовать программу краткосрочных действий с целью решения или сокрытия проблем предприятия. Признаками таких действий являются изменения в учетной политике, переоценка основных фондов, реализация избыточных активов, а также отказ от исполнения сделок по возвратному (операционному) лизингу.

После этого начинается кризисликвидности. Краткосрочные действия не решают фундаментальных проблем убыточного бизнеса и приводят предприятие к недостатку денежных средств. В большинстве случаев необходимость в оздоровлении предприятия проявляется именно на этой стадии. При этом время становится одним из решающих факторов. Так что, чем раньше будут предприняты профессиональные действия по оздоровлению бизнеса, тем лучше будет результат. Если в ходе развития кризиса на предприятии не принималось никаких антикризисных мер, предприятие неизбежно следует к следующей стадии - несостоятельности. Именно на этой стадии применяется Закон о банкротстве.

Сами по себе события, приводящие к проблемам ликвидности (потеря крупного заказчика, изменение структуры оборотного капитала и др.), не имеют особого значения при рассмотрении долгосрочных перспектив развития предприятия. Однако в такой ситуации предприятию следует осуществить краткосрочные мероприятия по оздоровлению с целью предотвращения банкротства.

В общих чертах, в процедуре оздоровления можно выделить следующие четыре этапа:

  • экспертная экспресс-оценка состояния предприятия;
  • первоочередные меры по стабилизации;
  • анализ хозяйственной деятельности (бизнеса), определение необходимости и возможности перепрофилирования предприятия;
  • выбор путей выхода из кризиса, который зависит от стадии и масштаба проблемы и может включать в себя:

o реструктуризацию/совершенствование хозяйственной деятельности;

o продажу всего бизнеса или его частей;

o прекращение некоторых или всех видов хозяйственной деятельности.

 

2. Экспресс-оценка состояния предприятия

 

2.1. Цели и общие сведения

Экспресс-оценка является неотъемлемойчастью процесса оздоровления предприятия и направлена на определение путей выхода предприятия из кризиса. Данный инструмент дает возможность не тратить время и деньги «заинтересованных»[3] лиц.

Конкретные вопросы, на которые экспресс-оценка должна дать ответы:

  • переживает ли предприятие денежный кризис?
  • если «да», то возможно ли на практике осуществить краткосрочную стабилизацию бизнеса?
  • возможно ли перепрофилирование или санация бизнеса?
  • если «нет», каковы возможные пути выхода из кризиса?

Сроки проведения экспертной оценки зависят от сложности бизнеса, стадии кризиса и достоверности данных о хозяйственной деятельности предприятия. Обычно, сроки проведения такой оценки составляют от 1 дня до 3 недель.

На этапе денежного кризиса не только (и не столько) руководство предприятия, сколько его акционеры (собственники) и контрагенты выдвигают жесткие требования по вмешательству в деятельность предприятия, часто в форме проведения экспресс - оценки, что отражает их озабоченность:

  • недостатком информации (ее полноты, правильности, завершенности, последовательности и нейтральности),
  • наличием расхождений в интерпретации ситуации (достоверности, чувствительности, результативности, рисков),
  • недостаточным реагированием руководства предприятия на ухудшение экономической ситуации (отсутствием разработки мероприятий, их очередности, контроля над исполнением).

В самом общем виде экспресс-оценка состоит из трех этапов, которые должны быть адаптированы к ситуации на конкретном предприятии:

 

Важно отметить, что если очевидна потребность в стабилизации, или если мероприятия по стабилизации уже проводятся, их следует инициировать или продолжать, не дожидаясь результатов экспресс - оценки.

 

 

3.2.2. Сбор информации - подготовка к исследованию

 

Сбор информации необходим для анализа хозяйственной деятельности предприятия, определения проблем и ключевых вопросов, стоящих перед клиентом, руководством и другими заинтересованными сторонами. Информация, которую необходимо получить, включает в себя:

  • сводную финансовую информацию за последние три года;
  • бизнес – планы предприятия;
  • договоры, контракты, информацию о клиентах и поставщиках;
  • информацию о важнейших последних событиях (покупка компаний, продажа предприятий и другие дестабилизирующие процессы);
  • последние отчеты руководства;
  • другие материалы, относящиеся к данному бизнесу.

Эти исследования могут быть выполнены посредством проведения деловых встреч с руководством, сравнительного анализа и оценки состояния бухгалтерского учета, инвентаризации обязательств предприятия и его производственных мощностей.

Встречи с руководством позволят установить рабочие отношения, дадут первоначальное представление о ситуации, помогут определить основные риски и то, как с ними следует работать, а также дадут возможность подтвердить или опровергнуть опасения клиента о ситуации на предприятии.

В ходе анализа ситуации на предприятии необходимо ответить на следующие вопросы:

  • как осуществляется хозяйственная деятельность?
  • каково моральное состояние работников?
  • ассоциируют ли работники себя с предприятием и (или) с руководством?
  • контролируются ли товарно-материальные запасы и их потоки?
  • каково состояние основных средств и прочих активов?
  • каков уровень использования производственных мощностей?

После подготовки исследования и встреч с руководством полученная информация должна позволить определить основные риски бизнеса и методы работы с ними, дать оценку действиям руководства предприятия в создавшихся условиях.

 

2.3. Анализ ликвидности предприятия

 

Основная задача экспертной оценки состоит в том, чтобы установить, жизнеспособно ли предприятие и как глубок денежный кризис. Анализ ликвидности предприятия - это определение немедленной потребности предприятия в денежных средствах. Для этого необходима следующая информация:

  • существующий или перспективный краткосрочный прогноз движения денежных средств. Платежи (в особенности, ключевым поставщикам) и поступления от хозяйственной деятельности должны быть продемонстрированы в связке с существующей задолженностью и операциям по каждому кредитору;
  • сведения о среднем размере акцептованных, но неоплаченных счетов и/или оплаченных, но не учтенных в балансе счетов; список текущих заимствований предприятия и неиспользуемых им финансовых инструментов (включая аккредитивы, гарантии и зарубежные кредитные линии).

Путем сравнения текущих денежных потоков и имеющихся финансовых инструментов необходимо оценить, грозит ли предприятию денежный кризис. Для того, чтобы представить реальную картину, следует особенно четко спрогнозировать даты поступления денежных средств на расчетный счет предприятия.

Также потребуется провести проверку надежности клиентов и контрагентов, что поможет выявить возможности по стабилизации предприятия. Потенциальные проблемы, которые могут быть выявлены:

  • прогноз движения денежных средств в реальности является отчетом о движении денежных средств;
  • руководство не является достаточно квалифицированным для подготовки отчета о движении реальных денежных потоков;
  • планирование основано на формулах, а не на фактах;
  • чрезвычайно оптимистичный прогноз получения денежных средств;
  • децентрализованное управление денежными средствами, нет консолидированной информации и контроля.


При проведении экспертной оценки предприятия, находящегося в кризисе, следует проверить достоверность финансовых данных. Этот вопрос также связан с репутацией руководства и рисков менеджмента (приложение 13). В зависимости от типа предприятия, его размера и ключевых факторов успеха, должны быть рассмотрены вопросы, представленные на рисунке 4.

Используемые методики включают: финансовое планирование; анализ «ABC»; анализ «SWOT»; анализ технологий, имеющихся в портфеле предприятия и анализ чувствительности финансовых результатов предприятия к принимаемым управленческим решениям.

Основная задача анализа - получение информации о ликвидности и хозяйственной деятельности. На основе этого необходимо сделать выводы о жизнеспособности предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Если анализ текущих денежных потоков указывает на нежизнеспособность предприятия в краткосрочной перспективе, то необходимо определить, что может быть сделано для стабилизации положения. В то же время дефицит текущего бюджета предприятия может показывать, что, несмотря на возможность немедленного проведения некоторых стабилизационных мероприятий, достижение уровня жизнеспособности предприятия будет маловероятным.

При определении стабилизационных мероприятий, которые могли бы принести успех, следует оценить способности и ресурсы команды, руководящей предприятием, и рассмотреть сроки, которые понадобятся для достижения результата. Это означает, что нам требуется ответить на следующие вопросы:

  • способно ли руководство предприятия добиться стабильного положения?
  • имеет ли оно необходимые для этого ресурсы?
  • имеются ли реальные возможности быстро стабилизировать положение на данном предприятии?
  • выгодна ли стабильность на предприятии нашему клиенту?
  • понимает ли клиент риски и готов ли он к ним?

В общем-то, чем больше времени прошло после наступления кризиса, тем выше риск того, что бизнес не будет восстановлен. Если существует вероятность того, что стабилизационные мероприятия могут быть осуществлены и они не выходят за пределы финансовых ограничений, появляется возможность ответить на последний вопрос экспертной оценки: «Возможно ли перепрофилирование (в долгосрочной перспективе) предприятия? Каковы наилучшие пути выхода из кризиса?»

 

2.4. Оценка хозяйственной деятельности: «Возможно ли перепрофилирование?»

 

На данной стадии проводится только оценка хозяйственной деятельности предприятия, без оценки его финансовой деятельности. Цель этой стадии – выявление имеющихся перспектив данного бизнеса.

В первую очередь следует определить уровень текущих потоков денежных средств от основной деятельности с целью выявления необходимых улучшений в системе продаж предприятия. При выполнении процедуры необходимо исключить единовременные операции, которые искажают отчет по текущему движению денежных потоков (как, например, продажа активов или изменение структуры оборотного капитала).

После определения размера указанных денежных потоков следует определить стратегию, включающую комбинацию из следующих действий:

  • увеличение объема продаж;
  • увеличение валовой маржи;
  • сокращение операционных (производственных) издержек;
  • продажа или закрытие убыточных направлений бизнеса или направлений с высокими издержками;
  • продажа всего предприятия;
  • слияние (присоединение) с другим предприятием.

На этой стадии информация о жизнеспособности предприятия в долгосрочной перспективе ограничена. Она должна дать только прогнозные оценки: возможно ли перепрофилирование или санация. В случаях, где перепрофилирование и/или санация возможны, следует рассмотреть имеющиеся альтернативы. Руководство столкнется с необходимостью принятия решений о приостановке деятельности по сбыту продукции, введению процедуры банкротства или продаже бизнеса.

 

2.5. Программа стабилизации

 

В ходе экспертной оценки следует разработать программу мероприятий по сохранению предприятия. Успех стабилизации зависит от способности руководства реализовать данную программу. Услуги по оздоровлению предприятия не могут быть успешно выполнены, если команда управленцев не способна стабилизировать положение на предприятии.

В первую очередь, следует установить надлежащую связь между предприятием и основными заинтересованными сторонами. Стабилизация не осуществима при плохих внешних и внутренних связях. Качество внешних связей с поставщиками и клиентами будет напрямую влиять на ситуацию на предприятии. Вероятность оздоровления также зависит от лояльности и энтузиазма всех работников предприятия.

Для того, чтобы установить текущие финансовые потребности предприятия, требуется вести ежедневный учет денежных потоков. Реальная экономическая ситуация определяет временной период, на который необходимо подготовить краткосрочный прогноз движения денежных средств. Он должен рассчитываться, по крайней мере, на шесть недель вперед. Каждую последующую неделю должны готовиться прогнозы на следующие шесть недель вперед. Ежедневный отчет по движению денежных средств должен быть сконцентрирован на полученных и выплаченных средствах. Обычно он включает постатейный расчет продаж и закупок. Должны быть также отражены все платежи, необходимые для продолжения хозяйственной деятельности (например, заработная плата, арендные и коммунальные платежи). Начальное положение определяется путем проведения полной выверки, с учетом всех неоплаченных счетов. Генеральный и финансовый директоры предприятия должны осознавать преимущества ежедневного «движущегося» прогноза, в особенности как инструмента менеджмента для выявления и предотвращения проблем, и, в частности, как инструмента финансового управления. Если сводка существующих финансовых инструментов не готовилась в ходе экспертной оценки, то ее следует подготовить.

Основные мероприятия программы стабилизации для выхода из денежного кризиса могут быть распределены по следующим категориям (приложение 14):

  • контроль денежных потоков, включающий в себя меры по обеспечению контроля за всеми обязательствам и платежами, которые должны использоваться в соответствии с «движущимся» прогнозом движения денежных средств;
  • изменение структуры оборотного капитала посредством действий по работе с кредиторами, взысканию дебиторской задолженности, сокращению остатков товарно-материальных запасов и реализации избыточных активов;
  • если сокращение издержек возможно, то оно должно быть предпринято немедленно, даже если оно не имеет отношения к реализуемой стратегии;
  • текущие финансовые решения должны учитывать только источники финансирования, доступные для предприятия.

Проведение краткосрочных действий в начале процедуры оздоровления является критической фазой, необходимой, среди прочего, для поддержания информированности клиента. Это позволяет установить взаимные обязательства и доверие между руководством и всеми вовлеченными сторонами (кредиторами, клиентами, поставщиками, инвесторами и фискальными органами). Анализ процесса реализации программы стабилизации и контроль выполнения договорных обязательств, а также мониторинг проводимых работ является очень важной частью деятельности антикризисного управляющего на данном этапе.

 

3. Анализ хозяйственной деятельности (бизнеса), определение                 необходимости и возможности перепрофилирования предприятия

 

3.1. Цели и общее описание

После осуществления экспертной экспресс-оценки, при условии успешного начала реализации краткосрочных мероприятий стабилизационного характера требуется более четкое определение долгосрочного плана оздоровления. Для того, чтобы определиться в выборе необходимых действий и разработать рекомендации для клиента, требуется более глубокий анализ ситуации с целью:

  • выявления ключевых проблем и вопросов, с которыми сталкивается предприятие;
  • определения возможности разъяснения клиенту последствий сложившейся ситуации;
  • оценки компетентности руководства в решении этих проблем;
  • подготовки рекомендаций по дальнейшим действиям.

В такой динамичной среде, как бизнес, при осуществлении мероприятий по оздоровлению предприятия необходим постоянный контроль проводимых работ. Поиск данных, проверка с использованием аналитических методик необходимы для того, чтобы иметь реальное представление о ситуации на предприятии, а также для построения верных заключений, основанных на достоверных данных. Перед тем, как начать работу, каждый член команды антикризисного управляющего должен быть знаком с данными по текущей деятельности предприятия, представлять себе спектр вопросов, стоящих перед ним, а также цели и задачи технического задания. Большая часть информации для команды должна вытекать из результатов экспертной оценки. Жесткий рабочий план с указанием сроков исполнения является необходимым инструментом для достижения эффективных и профессиональных результатов. Следующая блок-схема процесса может быть использована как общая схема для разработки рабочего плана.

 

3.2. Анализ внешней среды

 

Анализ внешней среды - это первый шаг к анализу состояния предприятия, который помогает понять, насколько привлекательны сегменты рынка, на которых действует данная компания (в текущий момент или в будущем). Представление о конкурентоспособности компании в каждом рыночном сегменте позволит определить внешние проблемы предприятия. Сегментация рынков является одной из наиболее сложных стадий в разработке и оценке стратегии деятельности. Анализ следует выполнять на уровне хозяйственных единиц (стратегическая хозяйственная единица – СХЕ), а не на уровне группы предприятий.

Обычно бизнес делится на несколько областей, которые называются стратегическими сегментами. Эти стратегические сегменты не являются стратегически независимыми, но они отличаются по своему потенциалу и/или конкурентной структуре. Бизнес-сегментация может быть выполнена путем использования комбинации внешних и внутренних переменных величин (ось сегментации), таких, как:

  • номенклатура продукция (например, продукция A, B, C);
  • характеристика продукции (товары народного потребления / промышленные товары и т.д.);
  • область применения (используется в инвестиционных или потребительских товарах и т.д.);
  • география продаж (США, Европа и т.д.);
  • конкурентная среда (динамика роста, зрелость рынка, интенсивность конкуренции и т.д.);
  • технология производства продукции.

Основой для понимания природы конкуренции в рыночных сегментах является Модель Пяти Факторов (Сил) Портера (приложение 2). Основной вопрос, на который следует ответить: почему некоторые рынки рентабельны, а другие - нет? Каковы долгосрочные перспективы рентабельности рынков или рыночных сегментов?

Структура конкурентной среды включает в себя пять групп участников: конкурирующие на данном сегменте рынка предприятия, поставщики, покупатели, производители товаров-заменителей, потенциальные конкуренты. (Рис.6).

Интенсивность конкуренции также зависит от пяти факторов: интенсивность конкурентной борьбы между участниками рынка, способность поставщиков торговаться, способность покупателей торговаться, угроза появления товаров-заменителей, угроза появления новых конкурентов. Высокая интенсивность конкуренции показывает низкую долгосрочную рентабельность продаж.

 
 


Конкуренция в различных формах присутствует во всех видах бизнеса и интенсивность этой конкуренции определяет общий уровень рентабельности продаж в отрасли. Интенсивная конкуренция может привести к «ценовым войнам» и снижению нормы прибыли всех участников рынка.

Конкурентная среда, в которой работает предприятие, постоянно меняется. Вероятно, комбинация этих изменений может привести к текущим проблемам с ликвидностью на предприятии. Понадобится факторный анализ окружающей среды для того, чтобы понять, как наилучшим образом вывести предприятие из кризиса. Факторный анализ окружающей среды делается на основе анализа «PEST» (приложение 1), который предусматривает оценку следующих факторов:

  • политических (правовых) факторов, в том числе государственного регулирования, правовой защищенности бизнеса, законов и практики их применения, налоговой политики и т.д.;
  • экономических факторов, включающих анализ бизнес - цикла, темпов экономического роста, инфляции, процентных ставок и курсов обмена валют, прибыли и т.д.;
  • социальных (культурных) факторов, включающих демографические характеристики населения, стиль жизни, мобильность населения, образование, культура поведения (в том числе исполнительность, отношение к собственности, законопослушность) и т.д.;
  • технологических факторов, объединяющих новые технологии, темпы технического прогресса, уровень морального износа основных средств и т.д.

Анализ внешней среды будет наиболее эффективен, если сосредоточиться на ключевых факторах и причинах, вызвавших изменения в анализируемом бизнесе.

Основой для определения стратегических границ конкурентной среды может служить диаграмма определения масштаба отрасли (Рис.7). Эта диаграмма составляется путем выполнения следующих последовательных операций:

  • определение конкурентов предприятия;
  • выбор осей графика, которые основываются на характеристиках, важных для данного вида бизнеса (до шести);
  • определение различий между конкурентами и предприятием по осям графика;
  • оценка динамики/тенденций в данной отрасли по каждой оси.

 


Рис. 7. Диаграмма определения масштаба отрасли

 


Рис. 8. Жизненный цикл рынка

 

Рынки характеризуются по зрелости, интенсивности конкуренции и привлекательности. По зрелости рынка оценивают стабильность экономической среды и уровень его развития.

Для рынков, как и для продукции, характерны жизненные циклы. Жизненный цикл рынка может быть представлен в виде четырех стадий: зарождение, рост, зрелость и спад. Знание стадии цикла полезно для определения естественных стратегий. Каждая стадия цикла имеет свои «естественные требования» (Рис. 8), а также свои финансовые особенности. Стабильный, зрелый бизнес не управляется тем же способом, как тот, который находится в зародыше. «Хорошей» или «плохой» зрелости рынка не бывает. Важно, чтобы реализуемые стратегии соотносились с текущей стадией жизненного цикла рынка.


Интенсивность конкуренции используется для прогнозирования прибыльности рынка. Привлекательность рынка является комбинацией стадии жизненного цикла и интенсивности конкуренции. Насколько привлекателен рынок или сегмент рынка?

Основой конкуренции являются критерии выбора потребителя, которые влияют на поставщика. Их значения зависят от рассматриваемого стратегического сегмента. Конкурентные преимущества предприятия зависят от имеющихся в его распоряжении Ключевых Факторов Успеха.

Ключевые Факторы Успеха (КФУ) – это конкретные действия, предпринимаемые компанией в системе продаж и продвижения на рынок продукции с целью влияния на критерии выбора потребителей. КФУ обычно включают в себя: себестоимость продукции, дифференцированное предложение по товарным группам и долгосрочные КФУ.

Стандартный подход к анализу внешней среды может выглядеть следующим образом :

  1. Опишите бизнес на основе: Продукции, Рынков/Потреблении, Ключевых покупателей, Ключевых конкурентов.
  2. Опишите цепочку формирования рыночной цены продукции
  3. Опишите конкурентную среду отрасли .
  4. Позиционируйте продукцию/ отрасль по стадиям рынка.
  5. Проанализируйте интенсивность конкуренции.
  6. Каковы критерии выбора потребителей и ключевые факторы успеха?).
  7. Каково сравнительное положение конкурентов?
  8. Как бы вы описали Ключевые Основы Конкурентоспособности?
  9. Какие ключевые стратегические движущие факторы (имеющиеся или потенциальные) могут быть выявлены?.

 

3.3.3. Анализ внутренней среды предприятия

 

При анализе внутренней среды предприятия в первую очередь должны быть получены ответы на следующие вопросы:

  • Каков бизнес компании?
  • Каковы результаты бизнеса?
  • Каковы факторы успеха?

С учетом результатов анализа внешней среды ответы на эти вопросы помогут выяснить, правилен ли выбор стратегии предприятия, которое не вышло на оптимальный уровень, т.е. имеет ли место ситуация, когда предприятие работает нормально, но следует неверной стратегии.

 
 


Данная диаграмма показывает модель, с помощью которой можно провестианализ внутренней среды предприятия и основных видов его деятельности. Эта модель устанавливает семь внутренних переменных, которые показывают, как работает предприятие. Все переменные должны быть взаимосвязаны. На предприятиях, переживающих кризис, уровень такой взаимосвязи обычно низок. Модель представляет собой лишь инструмент анализа различных частей внутренней среды предприятия как точек отсчета процесса оздоровления.

Процесс стратегического планирования предприятия состоит в определении целей и общих путей их достижения.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы обеспечить предприятию достижение своих целей.

Качество стратегического планирования определяет эффективность работы предприятия, однако эффект от большинства принятых стратегических решений в полной мере проявляется только через несколько лет. Поэтому особое значение приобретает построение достаточно адекватной модели функционирования предприятия для прогнозирования эффективности предполагаемых изменений.

На большинстве предприятий, переживающих кризис, данный процесс либо вообще не проводится, либо неадекватен реальной экономической ситуации. Ключевыми вопросами по анализу процесса стратегического планирования предприятия будут следующее:

  • Каковы цели компании?
  • На каких рынках конкурирует предприятие?
  • Каковы целевые группы потребителей?
  • Каков подход к клиентам компании?
  • Каков источник принятой стратегии?
  • Знает ли персонал компании о принятой стратегии и понимает ли ее?
  • Согласны ли ключевые менеджеры с этой стратегией?
  • Как должна внедряться эта стратегия?

Цель состоит в том, чтобы понять стратегическую позицию компании и выявить потенциальные риски.

Стратегический план должен соответствовать миссии компании, которая обычно определяет следующее:

  • назначение (для чего существует предприятие);
  • ценности (во что «верит» предприятие);
  • стратегию (конкурентное преимущество и основной вид деятельности предприятия);
  • стандарты и поведение (политика и стандарты поведения, которые подкрепляют систему ценностей).

Кроме этого, необходимо четко указать финансовые потребности предприятия. Все данные должны основываться на этих показателях (т.е. критериях рентабельности, динамики прибыли и отдачи на инвестиции).

Для того, чтобы быть прибыльным, предприятие должно иметь постоянное конкурентное преимущество, стратегию его получения и выбрать одно из двух стратегических преимуществ: либо более низкие, по сравнению с конкурентами, издержки, либо повышенную дифференциацию по товарным группам на основе уникальности их свойств. Компания либо концентрируется на конкретной нише рынка, либо работает на всем рынке сразу. Если выбор не делается, это означает, что компания «застряла посередине» без всякого конкурентного преимущества и с плохими результатами.

При оценке того, соответствует ли менеджмент предприятия стратегии, понадобится интегрировать результаты обзора рыночных сегментов в анализ текущего и будущего конкурентного положения компании.

Для того, чтобы получить реальное представление о ключевых производственных факторах, влияющих на работу предприятия, и потенциальных рисках, потребуется информация, отражающая:

  • технологические процессы и производственные мощности неэффективного производства;
  • структуру кредиторской задолженности;
  • проблемы с безопасностью труда;
  • имеющиеся ограничения по производственным мощностям;  
  • не соответствующий нормам размер помещений, условия работы в них или их расположение;
  • проблемы с контролем качества;
  • проблемы с заказами клиентов;
  • проблемы с планированием или контролем производства;
  • систему расчета себестоимости продукции;
  • нерациональный состав поставщиков.

Следующий шаг анализа внутренней среды состоит в выявлении потребителей, продукции и услуг, которые:

  • убыточны или поглощают чрезмерный объем оборотного капитала;
  • отвлекают руководство или ресурсы для получения ограниченной прибыли;
  • не представляют стратегической ценности для будущего компании;
  • не дают возможности для увеличения сбыта или валовой маржи;
  • добавляют ненужные осложнения процессу технической и технологической поддержки.

Анализ системы коммерческой деятельности компании должен быть сосредоточен на проверке соответствия функций маркетинга и сбыта принятой стратегии, а также на возможностях повышения эффективности маркетинга и сокращения издержек. Цель анализа системы сбыта продукции состоит в том, чтобы проверить, соответствует ли она стратегии. Также должны быть выявлены области, где увеличение оборотного капитала может повысить денежные потоки, а также те, где увеличение отпускной цены или сокращение издержек может увеличить валовую маржу.

Трудовые ресурсы являются важнейшим фактором при оценке стратегии и перспектив компании. Успех процессов оздоровления в большой степени зависит от высшего руководства. Следует также выявить факторы, влияющие на рабочую силу или косвенно влияющие на работу предприятия. Цель анализа состоит в рассмотрении сильных и слабых сторон персонала (высокий уровень текучести кадров, недостаток квалификации у руководства, слишком низкие/высокие заработные платы, недостаток/избыток рабочей силы, плохие отношения с профсоюзами, возможная потеря ключевых работников). Основная информация, которую следует запросить, включает:

  • структуру управления;
  • показатели трудозатрат по отделам (службам);
  • показатели средней заработной платы и предполагаемых повышений;
  • систему компенсаций;
  • методы отбора, обучения и повышения квалификации работников;
  • сведения о профсоюзах с оценкой их влияния на управляемость предприятием;
  • методы стимулирования труда, включая участие персонала в акционерном капитале компании;
  • систему оценки результатов работы.

Необходимо выявить организационные связи, действующие внутри компании. Они, зачастую, устанавливают форму отчетности и мониторинга и часто отражаются в функциональных полномочиях высшего руководства компании. Следует рассмотреть структуру руководства компании вместе с эффектом, оказываемым этой структурой на работу компании.

Культура предприятия является последней и самой мощной переменной. Исходя из этого, следует оценить, способна ли компания меняться. Также следует выяснить, как можно изменить культуру для того, чтобы она влияла на деятельность предприятия положительным, а не отрицательным образом. Рекомендуется заменить высшее руководство компании для создания команды руководства с положительным имиджем. Это является важнейшим фактором успешного оздоровления. Следует отметать старые привычки и мгновенно вносить новые.

 

4. Анализ финансового состояния предприятия

 

Анализ финансового состояния предприятия формирует вторую часть анализа внутренней среды, который, в свою очередь, помогает понять бизнес компании. Цель финансовой оценки состоит в получении четкого представления о текущем финансовом положении компании путем анализа данных об объемах продаж, денежных потоках и текущего бухгалтерского баланса. Анализ должен выполняться с использованием последних данных, выверенных на соответствие отчетным данным за предыдущие периоды. Формат должен быть простым и округленным до тысяч или миллионов денежных единиц.

Качество активов соотносится со степенью достоверности данной суммы и сроком реализации таких активов. Качество активов может зависеть от многих факторов: таких, как изменения, происходящие в данной отрасли или экономике в целом, и изменения в организационно – правовой структуре или структуре управления рассматриваемого юридического лица. Изменения в качестве активов, а также изменения в объемах реализации сигнализируют об изменениях в прибылях и денежных потоках предприятия. Например, увеличение периода оборачиваемости дебиторской задолженности может указывать на то, что потребители могут не выплатить задолженность предприятию и указанные средства придется списать. Приложение 15 содержит чек-лист, включающий ключевые моменты, которые следует рассмотреть в ходе анализа бухгалтерского баланса.

Анализ финансовых отчетов предприятия может позволить оценить качественный уровень доходов путем анализа активов в соответствии с категориями рисков. Чем больше активов предприятия находится в категории высоких рисков, тем ниже качественный уровень доходов данного предприятия.   Коэффициенты, полезные для данного анализа, включают процентное соотношение между активами из категории высоких рисков и общей суммой активов в сравнении с выручкой предприятия. Высокие риски по реализации активов показывают низкий качественный уровень доходов в связи с потенциальным списанием со счетов компании (вычетами), т.е. будущая реализация дебиторской задолженности обычно имеет более высокую рентабельность продаж, чем неосязаемые/нематериальные активы (т.н. «гудвилл»).

При анализе отчета о прибылях и убытках следует сравнить показатели предприятия со средними показателями по данной отрасли и с показателями конкурентов. Кроме этого, следует посмотреть на тенденции и динамику бухгалтерских показателей по годам; если наблюдается необычная динамика, то потребуется дополнительное исследование. Однако отсутствие изменений также не говорит о нормальном положении. Возможно, все-таки потребуется дополнительный анализ. В приложении 16 приводится чек-лист, включающий ключевые вопросы, требующие рассмотрения в ходе анализа отчета о прибылях и убытках.


От способности предприятия исполнять свои краткосрочные обязательства зависит вероятность получения им дополнительного финансирования. Ключевым моментом в анализе ликвидности является состояние финансовых потоков предприятия, которые могут быть оценены с помощью различных коэффициентов, включенных в отчет о финансовом положении предприятия (коэффициентный анализ). Способность предприятия исполнять свои долгосрочные обязательства является важнейшим вопросом, подлежащим рассмотрению в связи с тем, что от данного показателя зависит жизнеспособность предприятия в долгосрочном аспекте. Анализ структуры капитала и платежеспособности, включенный в коэффициентный анализ, даст важный инструмент для оценки долгосрочной жизнеспособности предприятия.

Отчет о движении денежных средств предназначен для того, чтобы показать источники и направления использование денежных средств в ходе отчетного года. Корректировка делается по сумме прибыли без учета налогов, взятой из отчета о прибылях и убытках.

Коэффициенты являются прекрасным инструментом финансового анализа, так как они выявляют соотношения между финансовыми и производственными показателями. Проверка этих соотношений зачастую дает информацию, которую невозможно получить только из проверок финансовых отчетов или анализа бухгалтерских проводок.

Финансовые коэффициенты следует также сравнивать со значениями тех же коэффициентов за более ранние периоды (временной анализ) или со значениями   этих же коэффициентов по другим фирмам за тот же период (перекрестный анализ). Оба вида сравнений дают возможность углубленного изучения финансового положения компании, производства и результатов ее деятельности. Эффективный коэффициентный анализ даст хорошее представление о деятельности рассматриваемого предприятия, поможет выявить риски бизнеса и потенциальные возможности для улучшения работы и повышения результатов деятельности компании.

Хотя коэффициенты являются очень эффективным аналитическим инструментарием, существует несколько факторов, влияющих на их достоверность. Эти факторы подчеркивают важность рассмотрения основных финансовых показателей в ходе анализа коэффициентов.

Законодательство по бухгалтерскому учету и различные методики бухгалтерского учета могут иметь значительное влияние на отчеты о финансовом положении, что в свою очередь будет влиять на величину коэффициентов. Применение различных методик бухгалтерского учета понизит возможность сравнения значений коэффициентов за различные периоды и между различными предприятиями. Использование различных методов оценки товарно-материальных запасов повлияет на значения таких коэффициентов, как коэффициент текущей ликвидности, коэффициент оборачиваемости товарно-материальных запасов и коэффициент рентабельности продаж. Специально для коэффициентного анализа можно сделать соответствующую корректировку финансовых данных предприятия с учетом различий между применяемыми методиками бухгалтерского учета. Если корректировка не была сделана, важно понимать ограниченность значения коэффициентов как инструмента сравнения в случаях, где применяются различные методики бухгалтерского учета. Следует помнить, что коэффициентный анализ является инструментом ретроспективного исследования, а не прогнозирования.

Проверка изменений в пропорциях активов, пассивов, издержек и прочих финансовых показателей за различные периоды по отдельной компании может дать полезную информацию об основной и общей деятельности компании. Относительные показатели являются полезным инструментом сравнения результатов деятельности компании с другими компаниями в связи с тем, что различия в масштабах компаний стираются.

Коэффициент текущей ликвидности может быть использован для определения того, в какой степени компания может выполнить свои краткосрочные обязательства, и того, как реализуется стабилизационная программа на предприятии. Ликвидность подразумевает способность конвертировать активы в денежные средства.

При проверке коэффициентов ликвидности следует учитывать различные аспекты.

Рассмотрение коэффициентов текущей ликвидности можно также сопроводить анализом коэффициентов деловой активности. Это измерение активности предприятия может дать дополнительную информацию об источниках его проблем с ликвидностью или об областях деятельности, требующих повышения эффективности. Например, коэффициент, измеряющий отношение текущих активов компании за минусом запасов и незавершенного производства к текущим пассивам предполагает, что дебиторская задолженность/ожидаемые поступления достаточно ликвидны, однако низкий показатель оборачиваемости дебиторской задолженности/ожидаемых поступлений может поставить под вопрос реальную ликвидность рассматриваемого текущего актива.

Рекомендуется обязательно проводить проверку отчетов о движении наличных денежных средств. Если денежные потоки подвержены сезонным колебаниям, следует проверять ежемесячные отчеты о движении денежных средств для того, чтобы определить, когда появляется дефицит денежных средств. Сроки поступления денежных средств по крупным сделкам могут иметь большое значение и их следует обязательно проверять. Следует также анализировать любые денежные потоки, не относящиеся к основной деятельности, т.е. капитальные вложения, налоговые платежи, расходы на проектно-конструкторские работы и т.д. Кроме этого, следует проверять отчет о банковском балансе (ведомость по учету движения денежных средств по расчетному и иным счетам в РФ) для того, чтобы определить, есть ли неучтенные поступления, такие, как возвращенные банковские чеки. Потребуется также определить среднюю величину выписанных, но неоплаченных в банке чеков. Зачастую чеки не высылаются до тех пор, пока на счету не появится достаточного количества денежных средств. Если это так, отчеты о банковском балансе должны отражать общее положение по движению денежных средств.

 

 

 

 

5. Оценка руководства

 

Всесторонняя оценка руководства является ключевым шагом при анализе предприятия. Плохое руководство является одним из основных факторов, приводящих предприятие к кризису и, если вы сможете объективно проанализировать способности управленческой команды решать проблемы предприятия, тогда, вероятнее всего, эти данные принесут неоценимую пользу вашему клиенту.

Цель оценки руководства состоит в рассмотрении слабых и сильных сторон управленческой команды и в подготовке структурированного анализа при ответе на ключевой вопрос: способно ли нынешнее руководство вывести предприятие из кризиса?

 
 

Рис.12 Модель оценки руководства.

 

 

 

 

 

Потенциальные риски, исходящие от руководства в рамках процесса оздоровления, включают: неэффективность руководства, высокий коэффициент потери работников, отсутствие последовательного планирования, чрезвычайно низкая (высокая) оплата труда руководителей, дурная репутация на рынке и т.д.

 

Данная оценка является важнейшим элементом при вынесении решения о возможностях успешного оздоровления предприятия. Рекомендуется привлекать всех членов команды антикризисного управляющего для выполнения этой оценки.

 

 

6. Агрегирование, консолидация информации и оценка результатов

 

Последняя стадия процесса получения информации о предприятии – проверка и анализ полученной финансовой информации. Данный анализ может быть выполнен при условии наличия полного анализа хозяйственной деятельности предприятия. Если масштаб анализа ограничен, то это должно четко указываться в отчете. Финансовые данные должны включать отчеты об объемах продаж, о финансовых потоках, бухгалтерские балансы, подготовленные на основе единой базы данных. В случае, если предполагается финансовое оздоровление, анализ следует разделить на две части: первая – доходы и убытки от основной деятельности, денежные потоки, активы и пассивы; вторая – новая финансовая стратегия. Также следует наметить мероприятия по выводу предприятия из кризиса и возможные финансовые результаты, которые могут быть смоделированы по каким-либо сегментам или по всему бизнесу (анализ чувствительности).

Анализ должен быть достаточно гибким, чтобы определить стратегии вывода предприятия из кризиса, чистые денежные потоки и бухгалтерский баланс и указывать на степень соответствия ожидаемого результата требованиям клиента.

Инструмент, который может быть использован для суммирования информации, полученной о деятельности предприятия, о рынках, а также для определения проблем, стоящих перед заинтересованными сторонами, называется SWOT -анализом (приложение 3).

SWOT-анализ соединяет ключевые вопросы внешней и внутренней среды (слабые и сильные стороны) и может быть использован для определения возможностей и ресурсов компании, а также угроз, стоящих перед предприятием. Кроме того, он позволяет выяснить, учитывает ли стратегия руководства изменения, происходящие на рынке. Он также позволяет выразить в цифрах ключевые проблемы, стоящие перед предприятием.

 

7. Бизнес – план

 

Назначение бизнес плана состоит в том, чтобы предоставить заинтересованным сторонам ясную картину целей руководства и тех методов, с помощью которых они будут достигнуты.

Бизнес - план должен быть информативным, объективным, реалистичным и кратким. Бизнес - план – это «рекламный» материал и, в целом, он должен быть позитивным, хотя негативные факторы, риски и слабые стороны должны быть также представлены вместе с путями преодоления этих проблем.


Стратегические решения должны соответствовать миссии или целям предприятия.

Кроме этого, должны быть четко указаны финансовые потребности предприятия. Все данные должны основываться на показателях прибыльности, прироста и отдачи на инвестиции. Оптимальная стратегия определяется путем разработки сценариев и определения финансовых результатов по этим сценариям.

Содержание бизнес плана будет различным в каждом отдельном случае. Приложение 17 показывает основные элементы, которые должны быть включены в бизнес план.

 

 

8. Стратегия перепрофилирования

 

Цель стратегии по перепрофилированию состоит в повышении эффективности работы предприятия в режиме оздоровления. В ходе оценки стратегических альтернатив при процедуре оздоровления имеется ряд показателей, рассмотрение которых может быть рекомендовано:

  • уровень издержек;
  • добавленная стоимость и стратегии дифференциации ее по товарным группам;
  • вертикальная/горизонтальная интеграция;
  • инвестиционная политика;
  • поглощения, слияния и союзы;
  • диверсификация производства;
  • «бренд», или собственная торговая марка;
  • продажа бизнеса / ликвидация предприятия.

Модель семи переменных (см. рис. 3.10) позволяет занять выгодную позицию при осуществлении мероприятий по перепрофилированию.

В некоторых странах имеется возможность проводить обмен задолженности на акции предприятия путем выпуска новых акций. Это приемлемый метод, но для его использования требуются рекомендации специалиста.

Финансовая задолженность также может быть овердрафтом (редко), кредитом банка, кредитом физических лиц, директора/акционера (ов). Факторинговые операции сбыта широко используются в Западной Европе и являются одним из путей увеличения оборотного капитала. Оборотный капитал может быть увеличен путем финансирования с помощью дополнительной эмиссии акций.

Иногда можно обратиться к существующим акционерам предприятия с просьбой дополнительных вливаний в бизнес или привлечь новых акционеров. Существует множество операций, при которых сокращение издержек может быть выполнено при помощи новых технологий, однако стоит помнить о сопряженных издержках, например, расходах на обучение персонала и т.д. В первую очередь следует рассмотреть возможности рационализации имеющихся производственных линий или операций путем использования имеющихся технологий. Возможно, следует организовать производство отдельных компонентов продукции на предприятиях субподрядчиков, обладающих необходимыми технологиями и навыками, с последующей сборкой на данном предприятии. Однако на предприятии, где недавно были осуществлены стабилизационные мероприятия, не рекомендуется использовать усложненную структуру производства.

К сожалению, плохое руководство является основной причиной проблем, над решением которых работают антикризисные управляющие. Руководство должно быть готово к современным требованиям бизнеса. Наличие соответствующей команды квалифицированных топ-менеджеров является важнейшим требованием для дальнейшего успешного развития предприятия.

В случае, если эффективность работы предприятия не может быть повышена до уровня требований клиента, следует помочь клиенту в выборе и осуществлении наиболее выгодного пути выхода из кризиса, а именно:

  • продажи всего бизнеса или его частей;
  • остановки всего предприятия или его частей, остановки всей сбытовой деятельности или только на определенных рынках;
  • несостоятельность/банкротство – формальные/юридические процедуры, которые открывают дополнительные возможности по сохранению бизнеса (например, восстановлению платежеспособности в рамках законодательства о банкротстве).

 

9. Отчеты и мониторинг

 

При мониторинге рассматривается то, как представлены результаты аналитической и консультационной деятельности антикризисного управляющего. В частности, обращается внимание на следующее:

  • форма представления результатов анализа (понятны ли выводы для клиента?);
  • ясно ли, какие моменты иллюстрирует анализ;
  • применяются ли по мере надобности графики и диаграммы;
  • предполагается ли высокий уровень знаний аудитории.

С целью увеличения значимости рекомендаций они должны соответствовать семи параметрам:

  • конкретно отвечать потребностям вашего клиента;
  • должны быть нацелены на ключевые вопросы и действия, влияющие на вашего клиента;
  • указывать преимущества, недостатки и риски возможных мероприятий;
  • быть коммерчески реалистичными и обеспечивать внедрение указываемых положений;
  • предоставлять инновационные решения, а не просто подчеркивать вопросы;
  • не скрывать проблем;
  • увеличивать преимущества.

При этом необходимо четко обозначать проблемы, привлекать соответствующих экспертов, демонстрировать знания бизнеса, давать ясные рекомендации, всегда думать об интересах клиента.

 

 

Приложение 1. Анализ «PEST» (Политический, Экономический, Социальный, Технологический)

 

Приложение .2. Анализ Пяти Сил

 

 

Приложение 3. Анализ «SWOT» (Сильные стороны, Слабые стороны, Возможности, Угрозы)

 

 

Приложение .4. Определение программы производства продукции и ее рыночной привлекательности   (Форма А – Основные данные)

 

 

Приложение 5. Определение стадий жизненного цикла рынка и его привлекательности (Форма В – Система хозяйственной деятельности/цепочка расчета рыночной цены продукции.)

 

Приложение 6. Определение стадий жизненного цикла рынка и его привлекательности (Форма С – Границы производственных возможностей конкурентов)

 

 

 

 

Приложение 7. Определение стадий жизненного цикла рынка и его привлекательности (Форма D –   Характеристики и стадии жизненного цикла рынка)

                

 


Приложение 8. Анализ конкурентной среды (Форма E)

 

 

 

Приложение.9. Определение стадий жизненного цикла рынка и его привлекательности (Форма F – Интенсивность конкуренции)

 

 

 

Приложение 10. Определение стадий жизненного цикла рынка и его привлекательности (Форма G – Ключевые факторы успеха)

 


Приложение 11. Форма Н – Показатели/характеристики КФУ

 


Приложение12. Стратегическое планирование (Форма I)

 

Приложение 13. Фиктивная финансовая отчетность - на что обратить внимание

 

  • Принимаются ли управленческие, финансовые и инвестиционные решения единолично или узкой группой лиц?
  • Уделяют ли руководители чрезмерное внимание выполнению плана по доходам или другим количественным показателям?
  • Уличались ли в недавнем прошлом менеджеры предприятия в действиях, осуществляемых в интересах его конкурентов или внешних партнеров?
  • Имеются ли в прошлом опыте менеджмента признаки мошеннических действий?
  • Идут ли руководители предприятия (регулярно) на чрезмерно рискованные действия/сделки?
  • Демонстрируют ли руководители выраженную неприязнь к фискальным и регулирующим органам?
  • Были ли в прошлом случаи, когда руководители предприятия лгали или давали уклончивые ответы аудиторам?
  • Демонстрируют ли работники неприязнь по отношению к руководству?
  • Демонстрируют ли руководители неадекватно агрессивное отношение к требованиям финансовой отчетности?
  • Заметно ли наличие явных слабостей личного характера у кого-либо из ключевых руководителей предприятия?
  • Является ли данное предприятие новым клиентом для аудитора? По каким причинам предприятие отказалось от услуг прежнего аудитора (несогласие? конфликт?)? Часто ли данное предприятие меняет аудиторов?
  • Имеется ли необходимость в «прикрытии» какого-то правонарушения?
  • Слаба ли система контроля на предприятии?
  • Возникают ли частые или значительные трудности при аудиторской проверке проводок и остатков?
  • Является ли данное предприятие государственным, либо оно находится в процессе акционирования, либо хотя бы имеет планы акционирования?
  • В значительной ли степени показатели финансовой отчетности опираются на субъективную оценку?
  • Имелись ли в прошлом случаи нарушений (махинаций)?
  • Децентрализовано ли само предприятие и достаточен ли уровень контроля над управлением его бизнес - единицами?
  • Пытается ли предприятие продлить этап интенсивного роста?
  • Испытывает ли предприятие проблемы с платежеспособностью?
  • Является ли само предприятие либо кто-то из его руководителей субъектом конфликта интересов?
  • Проявляет ли бухгалтерский персонал недостаток опыта либо аккуратности при исполнении обязанностей?
  • Является ли предприятие участником или субъектом крупного судебного спора?
  • Являются ли показатели работы предприятия «слабыми» в сравнении с другими аналогичными предприятиями?

Приложение 14. Программа стабилизации

 

  • Контроль за финансовыми потоками

o      Централизация всех систем расчетов (включая чековые книжки)

o      Осуществление только утвержденных руководством и включенных в краткосрочный прогноз финансовых потоков платежей

o      Ежедневный отчет о финансовом положении путем сравнения фактических поступлений и платежей с прогнозными

o      Ежедневный подсчет чистого результата хозяйственной деятельности путем сверки счетов и заказов

o      Ежедневная или еженедельная сверка информации с данными банковского счета

o      Направление поставщикам заказов, только если они одобрены руководством и соответствуют прогнозным затратам.

  • Оборотный капитал

o      Кредиторы:

  • Контроль и анализ срока кредиторской задолженности и цикла погашения
  • Задержка платежей: положительный временный эффект за счет систематической задержки погашения кредиторской задолженности (эта мера требует особой осторожности во избежание потери доверия кредиторов или инициирования ими процедур банкротств в суде)
  • Проведение переговоров с ключевыми поставщиками на предмет продления сроков кредита
  • Первоочередное погашение наиболее «старой» задолженности во избежание юридических действий со стороны кредиторов

o      Дебиторы:

  • Контроль и анализ дебиторской задолженности и работы по ее возвращению
  • Активные действия по возврату просроченных сумм, начиная с наиболее «легких» должников
  • Введение системы скидок за своевременную или досрочную оплату
  • Сокращение периода оплаты по будущим сделкам
  • Поставка товаров в зависимости от оплаты
  • Найм специалистов по возврату долгов, инициирование судебных процедур по просроченным суммам
  • Изучение возможностей факторинга

o      Запасы:

  • Возврат чрезмерных запасов сырья поставщикам
  • Ликвидация чрезмерных и устаревших запасов
  • Сокращение (где возможно) объемов заказов
  • Поиск альтернативных поставщиков
  • Найм субподрядчиков для завершения незавершенного производства
  • Сокращение объема запасов и ТМЦ за счет отказа от нерентабельных производств
  • Приобретение запасов на условиях консигнации
  • Реализация накопившейся готовой продукции ниже себестоимости ради увеличения оборотных средств

o      Излишние активы:

  • Идентификация ликвидных непроизводственных и/или излишних активов
  • Пересмотр производственных процессов на предмет сокращения потребностей в производственных мощностях, складских площадях и оборудовании
  • Продажа прочих активов, не относящихся к основному производству, например, объекты интеллектуальной собственности
    • Тактические методы сокращения затрат

o      Классификация затрат по степени существенности для жизнеспособности предприятия

o      Бесполезные: возможен отказ от них без каких-либо последствий

o      Несущественные: возможен отказ без существенных последствий

o      Отсрочиваемые: отказ невозможен – сроки несущественны

o      Существенные: отказ невозможен – сроки существенны (с ущербом для предприятия)

o      Уточнение краткосрочного эффекта и долгосрочной рентабельности

o      Анализ возможности сокращения количества работников: последствия, затраты, расходы на пособия, долгосрочные последствия.

  • Тактические варианты финансирования

o      Выработка надежного и реалистичного плана действий

o      Оценка перспектив каждой категории кредиторов в случае банкротства предприятия: активы, обязательства, внеочередные платежи

o      Поиск источников текущего финансирования: существующие инвесторы, поставщики и потребители, заинтересованные в восстановлении предприятия, финансовые компании (варианты с продажей или лизингом), налоговое планирование

o      Поиск возможных вариантов санации:

  • Оплата процентов бартером с выдачей векселей вместо денежных средств
  • Акционирование задолженности
  • Списание задолженности
  • Кредиты или авансы от крупных поставщиков или потребителей
  • Долгосрочное планирование платежей торговым организациям
  • Субсидии или гарантии правительства (государственных органов)
  • Консолидация существующей задолженности
  • Продажа имеющегося в собственности имущества или полученного по лизингу
  • Реструктуризация кредиторской задолженности путем мораториев, пересмотра процентных ставок, конверсии основных сумм долгов и процентов в иные финансовые инструменты, конверсия краткосрочных облигаций в долгосрочную задолженность, конверсия неоплаченных процентов в кредиты.


Приложение 15. Чек-лист оценки счетов баланса

 

  • Активы низкого качества:

Необходимо проанализировать активы; имеющие высокий риск остаться нереализованными, неликвидные активы; связанные с разработкой нового продукта:

o      Учесть коэффициент оборачиваемости для каждой категории активов (выручка к активам)

o      Классифицировать активы по степени риска восстанавливаемости

o      Учесть коэффициенты, включающие активы повышенного риска (нематериальные активы плюс отсроченные платежи к полным активам, нематериальные активы плюс отсроченные платежи к выручке)

o      Классифицировать индивидуальные элементы каждого вида активов (например, дебиторской задолженности) по степени риска не восстанавливаемости

 

  • Нехватка денежных средств:

Ограничения, отсутствие по другим причинам, ошибки в управлении финансовыми потоками, убытки от реализации будущих проектов:

o      Оценить сумму компенсационных остатков

o      Определить сумму денежных средств, находящихся у недружественного иностранного государства/ или потребителя

o      Подсчитать коэффициенты (1) выручка к денежным средствам, (2) чистая прибыль к денежным средствам, (3) денежные средства к полным оборотным активам и покрытию фиксированных платежей

 

  • Определение реального размера и структуры дебиторской задолженности

При этом нужно учесть: не выставленные счета; сомнительные иностранные правительственные ценные бумаги; векселя к получению на основании неоплаченных остатков сомнительных дебиторов; поправки, связанные с ошибками при выставлении счетов; задолженность крупных потребителей, испытывающих финансовые трудности; задолженность по «мягким» договорам; задолженность с правом зачета; задолженность из контрарных отношений; задолженность дочерних и зависимых предприятий; ухудшение состояния не полученной задолженности; неожиданные списания; высокую долю доля потребителей из одной, нестабильной отрасли, факторинг дебиторской задолженности.

o      Определить сумму наиболее рискованной задолженности в долларах или в другой подходящей валюте

o      Рассчитать коэффициенты: обратимость дебиторской задолженности, срок погашения, дебиторская задолженность к полным активам, дебиторская задолженность к выручке

o      Проанализировать состояние дебиторской задолженности по не выставленным счетам

o      Проанализировать данные о различиях между прогнозируемой и фактической выручкой (задолженность по не выставленным счетам / начисленная выручка)

o      Выявить всех потребителей, существенно превышающих лимиты кредита

o      Прочие необходимые действия

 

  • Недооценка безнадежной задолженности:

Резерв на покрытие безнадежных долгов используется в случаях, когда предприятие оказывает услуги «рискованным» потребителям и/или когда увеличиваются фактические убытки по безнадежным долгам:

o      Определить динамику следующих коэффициентов: безнадежные долги к дебиторской задолженности, безнадежные долги к выручке

o      Применять по возможности анализ динамики в прошлом

o      Прочие необходимые действия

  • Преувеличение безнадежных долгов:

Оценить создание «щедрого» резерва на покрытие безнадежных долгов на текущий год для компенсации недостаточности этого резерва в прошлые годы:

o      Сопоставить процентное изменение резерва на безнадежные долги с процентным изменением выручки

  • Накопление запасов (ГСМ, материалы и комплектующие): Накопление запасов, увеличение запасов при замедлении   темпов предприятия:

o      Сопоставить изменения в запасах с изменениями в выручке

o      Оценить процент каждого элемента запасов в общей сумме запасов

o      Рассчитать показатели оборачиваемости запасов по: категориям активов, филиалам, подразделениям и т.д.

o      Вычислить период хранения запасов в днях

o      Прочие необходимые действия

При этом необходимо учесть: нетипичные затраты; ранее понесенные расходы; продукция с трудно исчисляемой себестоимостью ввиду ее технологической природы или зависимости от внутренней учетной политики; переход к другому методу учета запасов, не имеющем явных преимуществ; изменения в методологии, приводящие к увеличению доходов.

o      Определить динамику коэффициента «эксплуатационные затраты к выручке»

o      Определить динамику доли запасов в себестоимости

 

  • Потенциальные недостатки основных средств производства.

Факторы, учитываемые при оценке: старое или неэффективное, наносящее экологический вред оборудование; новые нормативы могут требовать замены или дорогостоящих модификаций существующего оборудования; моральное устаревание; сильно изношенное оборудование, неожиданные списания оборудования; подозрительно долгий срок использования; неадекватная остаточная стоимость; переход к другому методу амортизации, не имеющему явных преимуществ; использование метода амортизации, неадекватно отражающего эффективность службы активов; изменения сроков использования или ликвидационной стоимости основных средств, не подтвержденные экономическими методами; скидки при покупке оборудования, не имеющего явного преимущества.

1. Рассмотреть динамику следующих коэффициентов: отношение расходов по ремонту и обслуживанию к стоимости основных средств; отношение расходов по ремонту и обслуживанию к выручке; отношение стоимости приобретенных основных средств к полным активам; отношение чистой прибыли к основным средствам, отношение выручки к основным средствам.

2. Выявить неиспользуемые или непродуктивные активы

3. Определить динамику следующих коэффициентов: амортизационные отчисления к основным средствам, амортизационные отчисления к выручке

4. Сопоставить увеличение амортизационных отчислений с увеличением капитальных издержек

5. Прочие необходимые действия

  • «Рискованные» (низко ликвидные) нематериальные активы:

Факторы, учитываемые при оценке: нематериальные активы, стоимость которых завышена по сравнению с рыночной стоимостью или с потенциальной доходностью в будущем («доброе имя предприятия, работавшего в последние годы с убытками); нереально долгие периоды амортизации; неожиданные списания нематериальных активов; увеличение периода амортизации нематериальных активов.

1. Выяснить динамику следующих коэффициентов: нематериальные активы к полным активам, нематериальные активы к акционерному капиталу, нематериальные активы к выручке, нематериальные активы к чистой прибыли

2. Сопоставить капитализацию нематериальных активов с изменениями в объявленной прибыли

  • Превышение размера отсроченных платежей:

Факторы, учитываемые при оценке: отсрочка затрат, не имеющих будущей экономической пользы; отсрочка затрат, осуществленных в прошлые годы; отражение как отсроченных расходов, сделанных ранее из налоговых соображений; неожиданные списания отсроченных платежей.

o      Определить динамику коэффициентов: отсроченные затраты к выручке, отсроченные затраты к чистой прибыли, отсроченные затраты к полным активам, отсроченные затраты к полным расходам

  • Заниженные оценочные обязательства

Учитывать: резервы под экологические платежи, резервы на реструктуризацию; резервы на покрытие исковых требований; завышение или занижение оценочных обязательств, поправки оценочных обязательств; увеличение за последние годы отчислений на резервные счета; создание оценочного обязательства с целью зачета нетипичного дохода; изменения методики расчета обязательств.

o      Ознакомиться с методикой оценки таких обязательств, принятой на предприятии

o      Сопоставить процентное изменение оценочных обязательств с процентным изменением выручки и чистой прибыли

o      Проанализировать нетипичные поправки к резервным счетам

o      Проверить последовательность применения методики расчета резервов

o      Прочие необходимые действия

 

  • Занижение резервов на покрытие исковых требований (компенсационные выплаты рабочим, причинение вреда имуществу и здоровью):

Учитывать при оценке: резервы устанавливаются без актуарного анализа; недостаточность исторической информации для оценки тенденций; недостаточность эффективных систем управленческой информации; недостаточное внимание к вопросам охраны труда.

o      Рассмотреть вопрос о проведении актуарного анализа

o      Проанализировать порядок работы с исками и жалобами

o      Проанализировать историческую динамику по предприятию и по отрасли.


Приложение 16. Чек-лист анализа отчета о прибыли и убытках

 

(A) Имеются ли:

  • Доходы и убытки, не связанные с нормальной хозяйственной деятельностью
  • Доходы, отражающие субъективные поправки в оценочных обязательствах
  • Доходы, рассчитанные с применением либеральных учетных политик

если да:

  • Сравнить учетную политику данного предприятия с таковой, применяемой в большинстве предприятий данной отрасли
  • Предпринять прочие необходимые действия

(Б) Имеются ли:

  • Чистая прибыль, рассчитанная на основе сверх консервативной учетной политики
  • Ненадежные и неточные учетные оценки

если да:

  • Прошлые учетные оценки существенно отличаются от опыта

 

(В) Имеются ли:

  1. Доходы, размер которых корректировался методами учета
  2. Выручка, показанная вне границ нормального для данной отрасли периода
  3. Перестановки расходов между отчетными периодами
  4. Искусственные корректировки динамики роста доходов
  5. Резкие изменения выручки в последнем квартале
  6. Существенные изменения оценочных обязательств в последнем квартале
  7. Занижение стоимости хорошего актива (запаса) с последующей его продажей с целью повышения доходов в следующем отчетном периоде

если да:

  • Сопоставить динамику выручки и чистой прибыли; отсутствие полной взаимосвязи может быть признаком манипулирования

(Г) Отсрочка затрат, не имеющих будущей экономической пользы

  • Инвентаризация неликвидных элементов в свете текущей ситуации
  • Неожиданное списание запасов
  • «Goodwill» и другие нематериальные активы, которые могут быть не ликвидны из-за текущих убытков, снижения рыночной доли, плохого общественного мнения вокруг товара и т.п.
  • Расходы прошлых периодов, ныне капитализированные

если да:

o      Поставить под вопрос учетную политику предприятия

o      Предпринять прочие необходимые действия

 

(Д) Необоснованные изменения в принципах учета

  • Предприятие регулярно изменяет принципы учета
  • Изменения в учете приводят к росту доходов

если да:

  • Проверить обоснованность изменений (в соответствии с общепринятыми принципами бухучета)
  • Проверить, полезно ли данное изменение в бухучете, принимая во внимание природу предприятия (например, сокращение срока службы компьютера ввиду технологического прогресса)
  • Имеет ли данное изменение смысл (например, снижение расходов по безнадежным долгам в процентах от дебиторской задолженности не имеет смысла, если имеется тенденция роста количества нарушений договорных условий потребителями)

 

(Е) Раннее или позднее отражение выручки

  • Достаточен ли резерв под будущие списания, связанные с отражением выручки
  • Отражение выручки при сохранении неуверенности в ней
  • Ненормальная отсрочка выручки до будущего периода
  • Сторнирование ранее показанной прибыли

если да:

  • Сопоставить во времени выручку и дебиторскую задолженность
  • Предпринять прочие необходимые действия

 

 

 

Приложение 17. Элементы бизнес-плана

 

  1. Введение
    • Причины подготовки данного плана
    • Краткое описание основных моментов
    • Формулировка возможностей для инвестора
  2. История и текущая ситуация
    • Значимые события, начиная с первого дня
    • Продукция и положение на рынке сегодня
    • Конкурентное преимущество
  3. Рынок и конкуренция
    • Характеристики рынка соответствующих товаров/услуг
    • Ожидания увеличения рынка
    • Конкуренты
    • Угрозы новых технологий
    • Маркетинговая стратегия
    • Барьеры на входе
  4. Сбыт и потребители
    • Обоснование увеличения продаж
    • Основные потребители и процентные показатели со сравнительными данными
    • Дополнительные инвестиции и персонал для растущего объема продаж
    • Распределение продукции
  5. Производство и площади
    • Помещения и оборудование
    • Основные характеристики производственного процесса
    • Поставщики и сырье
    • Затраты в сравнении с конкурентами
    • Планы производства в будущем
    • Экологические вопросы
    • Соответствие установленным стандартам и требованиями
  6. Руководство и работники
    • Анкетные данные директоров
    • Организационная структура
    • Опционные схемы, другие формы мотивации
    • Пенсии
    • Обучение
    • Отраслевые отношения
   
     

 

[1] Термин «предприятие» в данном контексте включает также компании или организации под общей собственностью, т.е. в некоторых странах такие организации называются группы компаний.

[2] Оздоровление предприятий осуществляется за рубежом разными лицами в различных организационно-правовых рамках: (i) назначенным судом специалистом по несостоятельности в судебных процедурах несостоятельности; (ii) назначенным обеспеченным кредитором (как правило, банком) управляющим активами должника (ресивером); (iii) нанятым собственниками или руководством проблемного предприятия антикризисным управляющим с командой поддержки.

[3] Заинтересованные стороны бизнеса – любое физическое или юридическое лицо, имеющее коммерческую заинтересованность в данном бизнесе. Заинтересованными лицами могут быть: акционеры, директора, руководство, работники предприятия, профсоюзы, клиенты, поставщики, кредиторы и государственные органы.

 

 

Скачать Теория и практика финансового оздоровления

|
Template Settings
Select color sample for all parameters
Red Green Blue Gray
Background Color
Text Color
Google Font
Body Font-size
Body Font-family
Scroll to top