Как минимизировать стресс и сгладить негатив в ситуации увольнения? Какую роль играет для работодателя и уходящего сотрудника заключительное интервью? Чем нужно пожертвовать обеим сторонам ради "полюбовного" расставания, и ради чего это необходимо? На эти вопросы дают развернутые ответы ведущие HR-эксперты.
Как правильно прощаться с уходящими сотрудниками
Юлия Шагородская, генеральный директор КД "CANO":
Цель заключительного интервью – закрепить или сформировать у уходящего сотрудника приятное впечатление о компании.
Основные задачи:
1. выявить наличие негативного восприятия, его причину;
2. нейтрализовать негатив;
3. сформировать контрвпечатление.
Конечно, лучше до негатива не доводить. Внезапная причина ухода сотрудника возникает редко, и обычно предпосылки очевидны всем сторонам.
В основе выходного интервью обязательно должна лежать некоторая «форма ментис», то есть способ видения ситуации сотрудником, проводящим это собеседование. В разных ситуациях увольнения, базирующихся на различных причинах, эта форма может меняться, но неизменным остается одно – уважение к личности другого и его профессиональному достоинству.
Увольнение – всегда шанс найти себя заново и получить гораздо большую материальную отдачу и удовольствие от нового места работы или новой деятельности.
• Если сотрудник уходит по желанию компании (например, в ситуации сокращения), наличие компенсации не всегда способствует позитивному настрою. В этом случае подготовка к увольнению должна быть особенно тщательной, т.к. сопутствующие впечатления остаются с людьми на всю жизнь. Объяснить решение необходимо открыто и аргументировано, с уважением к человеку, который проработал в компании nn-е количество времени и, несомненно, принес ей пользу или мог бы принести, проработав чуть дольше (обычно сокращения в первую очередь касаются сотрудников, пришедших недавно).
Не его вина в том, что компания изменила стратегию развития и приоритеты, и не вина компании, что условия рынка постоянно меняются, так что нужно быстро реагировать на изменения. Это необходимо проговорить, возможно, без коммерчески значимых подробностей, но подтверждая свое решение фактами.
• В случае увольнения сотрудника по причине несоответствия его занимаемой должности также нужно помнить, что, возможно, в другой компании он станет идеальным решением и сможет реализоваться полностью. То, что данный специалист не подошел нам по каким-то причинам, еще не значит, что он плохой, недостойный и некомпетентный человек. Просто мы совершили ошибку при подборе, а сотрудник, в свою очередь, переоценил собственные силы или выбрал неудачное направление деятельности.
Увольнение – всегда шанс найти себя заново и получить гораздо большую материальную отдачу и удовольствие от нового места работы или новой деятельности. Такой подход обуславливает достойное прощание с компанией и обеспечивает сотрудника функциональным видением ситуации.
Если все вышенаписанное проговаривать без ложного сочувствия, но с искренней симпатией к коллеге – весь негатив снимается. Если же симпатия отсутствует (а такое тоже бывает), следует подойти к процедуре максимально корректно и предложить провести выходное интервью коллеге, настроенному более продуктивно.
• Сотрудник покидает нас по собственному желанию. Здесь может быть 3 варианта:
1. обстоятельства сложились таким образом, что сотрудник вынужден сменить место работы либо покинуть компанию на неопределенное время;
2. сотруднику что-то не нравилось у нас в компании;
3. сотруднику что-то очень понравилось в другом месте.
В первом случае это аргументированный, понятный и в целом «позитивный» уход. Если сотрудник для нас ценный, можно ему предложить другие условия работы, возможность возвращения в компанию или, во всяком случае, выразить готовность рассмотреть такой вариант.
Во втором случае необходимо понять, что же не устраивало сотрудника на текущем месте. Сделать это можно как прямо, так и косвенно, задавая правильные вопросы и опрашивая предварительно его коллег. Но мы должны понимать, что в данной ситуации особенно важно, кто проводит интервью (что это за человек, как он относится к компании, к сотрудникам, к конкретной личности), потому что именно он имеет возможность повлиять на видение сотрудника, а иногда и изменить его радикальным образом. Только человек абсолютно осознанно лояльный, но при этом обладающий высоким уровнем эмпатии, способен изменить ситуацию негативного следа.
Отсутствие готовности сотрудника принять особенности компании не должно вызывать антагонизм по отношению к нему. Он будет более полезен в приятной для себя среде, и компания избавится в его лице от зоны конфликта, разрушающей общую атмосферу сотрудничества. Ни один человек не может устраивать всех, и любой работодатель может обеспечить только те условия, которые готов предоставить исходя из понимания экономической целесообразности.
Если мы не обманывали сотрудника (что в принципе несовместимо с понятием HR-бренда), если обе стороны были готовы открыто обсуждать пожелания до возникновения ситуации увольнения, то конфликта не будет.
Если (третий случай) сотрудника все до поры устраивало, но появилось более интересное предложение, и компания принимает и признает его право на выбор другой, лучшей для себя позиции, а за собой – право на поиск другого, лучшего для себя сотрудника, то вопрос с выходным интервью упрощается. Это уже диалог двух равноценных партнеров, чьи пути сегодня разошлись, но, возможно, сойдутся в будущем.
Анна Мосолова, старший специалист отдела подбора персонала ОАО «Банк Зенит»:
Ни один человек не может устраивать всех, и любой работодатель может обеспечить только те условия, которые готов предоставить исходя из понимания экономической целесообразности.
Заключительное интервью – это собеседование с сотрудником, сопровождающее его увольнение. Целью является предотвращение конфликтных ситуаций и нарушений Трудового кодекса, а также получение обратной связи от уходящего. Эта беседа поможет ему раскрыться и обличить истинные причины ухода: например, проблемы в управлении, развитии персонала или оплате труда, так как зачастую работодатель даже не предполагает, что сотрудник заинтересован в карьерном росте, расширении полномочий и возможности решения новых, более сложных задач. А сотрудники, в свою очередь, могут не знать, как руководство оценивает их работу и есть ли у них перспективы карьерного роста.
Лучше всего, когда интервью проводится HR-менеджером совместно с непосредственным руководителем сотрудника по заранее составленному плану и подготовленными вопросами, которые условно можно разделить на три группы:
1. отношения внутри коллектива, а также с непосредственным руководителем;
2. общая удовлетворенность занимаемой позицией и выполняемыми обязанностями;
3. ожидания относительно новой работы, помогающие понять, почему они не могут быть реализованы на прежнем месте.
Эти вопросы помогают разобраться и прийти к позитивному решению: например, попробовать силы в другом подразделении компании.
Все заключительные интервью делятся на две группы: с тем, кто увольняется по собственному желанию, и с тем, кого увольняют по инициативе руководства. В соответствии с этим сотрудник кадровой службы должен решить, какая информация нужна для решения вопроса, что говорить, на какой результат должна быть нацелена финальная беседа. HR-менеджеру необходимо проявить понимание, выслушать человека, дать выговориться и выплеснуть имеющийся негатив, иногда посочувствовать, а в некоторых случаях даже стать его «жилеткой».
Заключительное интервью, в независимости от того, кто принял решение об уходе – сотрудник или его руководитель, должно происходить в форме доверительной и благожелательной беседы. Важно сохранить взаимное уважение, а также полно и четко сформулировать причины, по которым дальнейшее сотрудничество не принесет обеим сторонам взаимовыгодного результата. Иногда стоит показать человеку, что это решение было нелегким для компании. Только в этом случае можно рассчитывать на положительный результат.
У каждого увольняющегося сотрудника есть сформировавшееся мнение о теперь уже бывшем работодателе, и в интересах компании позаботиться о том, чтобы оно было положительным. Думаю, что потерявший работу человек будет искать аналогичную. Иной раз сфера деятельности бывает узкой, многие люди в ней тесно связаны и словам знакомых верят больше, чем официальной информации. При этом не надо забывать старую пословицу о том, что «хорошее на печке лежит, а плохое по дорожке бежит».
Заключительное интервью выгодно и компании, и покидающему ее сотруднику: работодателю оно позволяет выявить латентные негативные процессы и устранить их, работнику – снизить уровень стресса увольнения и более эффективно адаптироваться на новом рабочем месте.
Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:
Заключительное интервью могут проводить как сотрудники службы персонала, так и руководители, линейные либо высшие. Чем выше статус руководителя, тем лучше себя будет чувствовать уходящий работник, так как будет видеть степень уважения компании к себе. Кстати, полное отсутствие exit interview свидетельствует о низкой значимости сотрудника для компании; ей, получается, все равно, работает он или нет, и так же без разницы, почему и при каких обстоятельствах уходит.
Итак, если решено проводить заключительное интервью, то оптимально включить в него два этапа:
1. Беседа с сотрудником службы персонала.
2. Беседа с тем или иным руководителем, который знает специфику деятельности уходящего сотрудника.
Первый этап предусматривает обсуждение организационных вопросов: записи в трудовую книжку, выдача справки формы 2-НДФЛ, оформление рекомендаций и пр. Менеджер по персоналу может затронуть с уходящим сотрудником вопросы его психологического состояния накануне ухода, претензий к рабочему коллективу, степени комфортности нахождения в том подразделении компании, где он трудился. Иными словами, рассматриваются прежде всего психологические вопросы смены работы: HR-менеджер может помочь уходящему сотруднику справиться со стрессом, обычно сопровождающим любое увольнение, даже добровольное.
Главный итог заключительных интервью — это психологически позитивный уход сотрудника: без обвинений, криков, разборок и угроз, внутреннего озлобления и негатива.
На втором этапе с сотрудником беседует тот или иной руководитель. Он подводит итоги работы человека с профессиональной точки зрения: указывает на достижения, корректно рассматривает упущения, дает рекомендации на будущее – что нужно изменить, исправить, над какими моментами поработать и т.д. Работнику вручают письменные рекомендации или – опять же корректно – отказывают в них. Возможен ответ руководителя на претензии к компании со стороны уходящего.
В целом оба этапа exit interview должны отличаться:
• Исключительно вежливым и корректным общением с сотрудником. Это важно, помимо прочего, еще и тем, что уходящий человек будет делать рекламу или, напротив, антирекламу компании во многом исходя из этих заключительных «аккордов» своего пребывания в ней. Вряд ли он станет рассказывать всем гадости, если расставание будет позитивным и он услышит более или менее теплые слова в свой адрес.
• Упором на сохранение хороших, рабочих и конструктивных отношений в дальнейшем. Возможно, сотрудника смогут привлекать для тех или иных фриланс-проектов или в качестве консультанта.
Главный итог заключительных интервью для компании – это психологически позитивный уход сотрудника: без обвинений, криков, разборок и угроз, внутреннего озлобления и негатива.
Анастасия Витковская, эксперт в области стратегии управления персоналом, человеческими ресурсами и талантами, Бизнес-школа AMI:
Первый вопрос, о котором стоит задуматься до увольнения, какова истинная причина расставания с данным человеком? Если он уходит сам, то следует максимально четко постараться понять, почему это происходит – вне зависимости от того, что человек говорит (хотя, скорее всего, всей правды вы не узнаете). Нужно помнить, что в большинстве случаев люди уходят от руководителя, а не из компании, и обсудить данную проблему с руководителем отдела. Мы остановимся на ситуации, когда человека предстоит уволить.
Отсюда сразу очевиден второй вопрос: на каком этапе происходит расставание? И здесь разница очень велика: во время испытательного срока – одна история, спустя некоторое время – совершенно другая, если человек проработал 2-3 года – третья и т.д.
Третий вопрос: какова настоящая причина расставания? Финансовое или иное материальное хищение, о котором невозможно объявить, чтобы не создать собственной компании множество дополнительных проблем (очевидно, что при любом заявленном хищении, когда вы подаете в суд, таких проблем просто нет), или же это нарушение трудовой дисциплины? Здесь также существует разделение по критериям: существуют ли запротоколированные нарушения правил компании или ТК (например, появление на работе в состоянии опьянения или же регулярные прогулы и т.п.), или же вы увольняете человека за то, что ему предъявить сложно (передача сплетен, слухов, конфликты и любое деструктивное поведение внутри организации)?
Или же просто – человек перестал устраивать компанию по каким-либо иным параметрам. Например, вам предстоит реструктуризация, смена задач, стратегии компании или сокращение штата (мы не говорим о ситуациях, когда вам человек просто разонравился, и вы испытываете дискомфорт – хочется верить, прежде чем увольнять, вы все же хорошенько поработаете над собой).
Итак, прежде всего сформулируйте в голове данный разговор. Увольнение – самая сложная задача настоящего руководителя. Она неприятна и эмоционально, и интеллектуально, потому что приходится признать: либо управленческая ошибка была в самом найме (и это «прокол» компании или лично ваш), либо человек выдал все, что мог, и остановился в развитии, либо он чрезмерно квалифицирован для данных задач и делает их не очень хорошо, а других вы перед ним поставить не можете.
Итак, внутри разговора четко расставьте акценты: должна быть озвучена причина увольнения, причем, если это не вредит вашему бизнесу, она должна быть правдивой. Следует учесть, что человек может психологически «оглохнуть», и причину придется переформулировать, чтобы он услышал.
Примером для подражания могут служить компании, которые выдают флешку с записанным резюме и комментариями: сюда мы ваше резюме отправили, сюда вас рекомендовали и т.д.
Затем вам надо быть готовым к эмоциональной реакции человека: он может расстроиться, разозлиться, окаменеть и т.д. Естественно, вам надо его поддержать. Жизнь, как бы банально это ни звучало, преподносит разные сюрпризы, и хорошие отношения с уволенными людьми могут вам пригодиться (если не с общечеловеческой, то с циничной стороны: вчерашний подчиненный может стать вашим заказчиком и т.д.).
По возможности будьте готовы помочь, дать рекомендацию, подсказать дальнейшие шаги. Поручите HR-департаменту помочь в написании резюме и подготовиться к интервью в другой компании. Настоящим примером для подражания могут служить компании, которые выдают флешку с записанным резюме и комментариями: сюда мы ваше резюме отправили, сюда вас рекомендовали и т.д. (да-да! это реальность!!!).
Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит»:
Понятие заключительного интервью пришло к нам с Запада. Главная его цель – дать проститься двум сторонам (работнику и работодателю) без взаимных обид. Однако иногда в результате подобного разговора удается переубедить ценного сотрудника, и он принимает решение остаться в компании. Кроме того, выходное интервью часто помогает увидеть слабые места работодателя и провести изменения к лучшему.
По моему мнению, такое интервью должен проводить сотрудник службы персонала и непосредственный руководитель (либо вместе, либо по отдельности в зависимости от ситуации). Хорошо, если оно проходит в переговорной комнате, когда никто его не прерывает. Обстановка и тон должны быть располагающие и доброжелательные. Собеседника нужно внимательно выслушать, иначе у него не будет желания общаться. Вопросы собеседующего должны подразумевать развернутые ответы, чтобы лучше понять ситуацию. Хорошо бы упомянуть о благоприятных моментах и достижениях сотрудника, а также пожелать ему удачи на новом месте.
Как правильно прощаться с уходящими сотрудниками
Юлия Шагородская, генеральный директор КД "CANO":
Цель заключительного интервью – закрепить или сформировать у уходящего сотрудника приятное впечатление о компании.
Основные задачи:
1. выявить наличие негативного восприятия, его причину;
2. нейтрализовать негатив;
3. сформировать контрвпечатление.
Конечно, лучше до негатива не доводить. Внезапная причина ухода сотрудника возникает редко, и обычно предпосылки очевидны всем сторонам.
В основе выходного интервью обязательно должна лежать некоторая «форма ментис», то есть способ видения ситуации сотрудником, проводящим это собеседование. В разных ситуациях увольнения, базирующихся на различных причинах, эта форма может меняться, но неизменным остается одно – уважение к личности другого и его профессиональному достоинству.
Увольнение – всегда шанс найти себя заново и получить гораздо большую материальную отдачу и удовольствие от нового места работы или новой деятельности.
• Если сотрудник уходит по желанию компании (например, в ситуации сокращения), наличие компенсации не всегда способствует позитивному настрою. В этом случае подготовка к увольнению должна быть особенно тщательной, т.к. сопутствующие впечатления остаются с людьми на всю жизнь. Объяснить решение необходимо открыто и аргументировано, с уважением к человеку, который проработал в компании nn-е количество времени и, несомненно, принес ей пользу или мог бы принести, проработав чуть дольше (обычно сокращения в первую очередь касаются сотрудников, пришедших недавно).
Не его вина в том, что компания изменила стратегию развития и приоритеты, и не вина компании, что условия рынка постоянно меняются, так что нужно быстро реагировать на изменения. Это необходимо проговорить, возможно, без коммерчески значимых подробностей, но подтверждая свое решение фактами.
• В случае увольнения сотрудника по причине несоответствия его занимаемой должности также нужно помнить, что, возможно, в другой компании он станет идеальным решением и сможет реализоваться полностью. То, что данный специалист не подошел нам по каким-то причинам, еще не значит, что он плохой, недостойный и некомпетентный человек. Просто мы совершили ошибку при подборе, а сотрудник, в свою очередь, переоценил собственные силы или выбрал неудачное направление деятельности.
Увольнение – всегда шанс найти себя заново и получить гораздо большую материальную отдачу и удовольствие от нового места работы или новой деятельности. Такой подход обуславливает достойное прощание с компанией и обеспечивает сотрудника функциональным видением ситуации.
Если все вышенаписанное проговаривать без ложного сочувствия, но с искренней симпатией к коллеге – весь негатив снимается. Если же симпатия отсутствует (а такое тоже бывает), следует подойти к процедуре максимально корректно и предложить провести выходное интервью коллеге, настроенному более продуктивно.
• Сотрудник покидает нас по собственному желанию. Здесь может быть 3 варианта:
1. обстоятельства сложились таким образом, что сотрудник вынужден сменить место работы либо покинуть компанию на неопределенное время;
2. сотруднику что-то не нравилось у нас в компании;
В первом случае это аргументированный, понятный и в целом «позитивный» уход. Если сотрудник для нас ценный, можно ему предложить другие условия работы, возможность возвращения в компанию или, во всяком случае, выразить готовность рассмотреть такой вариант.
Во втором случае необходимо понять, что же не устраивало сотрудника на текущем месте. Сделать это можно как прямо, так и косвенно, задавая правильные вопросы и опрашивая предварительно его коллег. Но мы должны понимать, что в данной ситуации особенно важно, кто проводит интервью (что это за человек, как он относится к компании, к сотрудникам, к конкретной личности), потому что именно он имеет возможность повлиять на видение сотрудника, а иногда и изменить его радикальным образом. Только человек абсолютно осознанно лояльный, но при этом обладающий высоким уровнем эмпатии, способен изменить ситуацию негативного следа.
Отсутствие готовности сотрудника принять особенности компании не должно вызывать антагонизм по отношению к нему. Он будет более полезен в приятной для себя среде, и компания избавится в его лице от зоны конфликта, разрушающей общую атмосферу сотрудничества. Ни один человек не может устраивать всех, и любой работодатель может обеспечить только те условия, которые готов предоставить исходя из понимания экономической целесообразности.
Если мы не обманывали сотрудника (что в принципе несовместимо с понятием HR-бренда), если обе стороны были готовы открыто обсуждать пожелания до возникновения ситуации увольнения, то конфликта не будет.
Если (третий случай) сотрудника все до поры устраивало, но появилось более интересное предложение, и компания принимает и признает его право на выбор другой, лучшей для себя позиции, а за собой – право на поиск другого, лучшего для себя сотрудника, то вопрос с выходным интервью упрощается. Это уже диалог двух равноценных партнеров, чьи пути сегодня разошлись, но, возможно, сойдутся в будущем.
Анна Мосолова, старший специалист отдела подбора персонала ОАО «Банк Зенит»:
Ни один человек не может устраивать всех, и любой работодатель может обеспечить только те условия, которые готов предоставить исходя из понимания экономической целесообразности.
Заключительное интервью – это собеседование с сотрудником, сопровождающее его увольнение. Целью является предотвращение конфликтных ситуаций и нарушений Трудового кодекса, а также получение обратной связи от уходящего. Эта беседа поможет ему раскрыться и обличить истинные причины ухода: например, проблемы в управлении, развитии персонала или оплате труда, так как зачастую работодатель даже не предполагает, что сотрудник заинтересован в карьерном росте, расширении полномочий и возможности решения новых, более сложных задач. А сотрудники, в свою очередь, могут не знать, как руководство оценивает их работу и есть ли у них перспективы карьерного роста.
Лучше всего, когда интервью проводится HR-менеджером совместно с непосредственным руководителем сотрудника по заранее составленному плану и подготовленными вопросами, которые условно можно разделить на три группы:
1. отношения внутри коллектива, а также с непосредственным руководителем;
2. общая удовлетворенность занимаемой позицией и выполняемыми обязанностями;
3. ожидания относительно новой работы, помогающие понять, почему они не могут быть реализованы на прежнем месте.
Эти вопросы помогают разобраться и прийти к позитивному решению: например, попробовать силы в другом подразделении компании.
Все заключительные интервью делятся на две группы: с тем, кто увольняется по собственному желанию, и с тем, кого увольняют по инициативе руководства. В соответствии с этим сотрудник кадровой службы должен решить, какая информация нужна для решения вопроса, что говорить, на какой результат должна быть нацелена финальная беседа. HR-менеджеру необходимо проявить понимание, выслушать человека, дать выговориться и выплеснуть имеющийся негатив, иногда посочувствовать, а в некоторых случаях даже стать его «жилеткой».
Заключительное интервью, в независимости от того, кто принял решение об уходе – сотрудник или его руководитель, должно происходить в форме доверительной и благожелательной беседы. Важно сохранить взаимное уважение, а также полно и четко сформулировать причины, по которым дальнейшее сотрудничество не принесет обеим сторонам взаимовыгодного результата. Иногда стоит показать человеку, что это решение было нелегким для компании. Только в этом случае можно рассчитывать на положительный результат.
У каждого увольняющегося сотрудника есть сформировавшееся мнение о теперь уже бывшем работодателе, и в интересах компании позаботиться о том, чтобы оно было положительным. Думаю, что потерявший работу человек будет искать аналогичную. Иной раз сфера деятельности бывает узкой, многие люди в ней тесно связаны и словам знакомых верят больше, чем официальной информации. При этом не надо забывать старую пословицу о том, что «хорошее на печке лежит, а плохое по дорожке бежит».
Заключительное интервью выгодно и компании, и покидающему ее сотруднику: работодателю оно позволяет выявить латентные негативные процессы и устранить их, работнику – снизить уровень стресса увольнения и более эффективно адаптироваться на новом рабочем месте.
Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:
Заключительное интервью могут проводить как сотрудники службы персонала, так и руководители, линейные либо высшие. Чем выше статус руководителя, тем лучше себя будет чувствовать уходящий работник, так как будет видеть степень уважения компании к себе. Кстати, полное отсутствие exit interview свидетельствует о низкой значимости сотрудника для компании; ей, получается, все равно, работает он или нет, и так же без разницы, почему и при каких обстоятельствах уходит.
Итак, если решено проводить заключительное интервью, то оптимально включить в него два этапа:
1. Беседа с сотрудником службы персонала.
2. Беседа с тем или иным руководителем, который знает специфику деятельности уходящего сотрудника.
Первый этап предусматривает обсуждение организационных вопросов: записи в трудовую книжку, выдача справки формы 2-НДФЛ, оформление рекомендаций и пр. Менеджер по персоналу может затронуть с уходящим сотрудником вопросы его психологического состояния накануне ухода, претензий к рабочему коллективу, степени комфортности нахождения в том подразделении компании, где он трудился. Иными словами, рассматриваются прежде всего психологические вопросы смены работы: HR-менеджер может помочь уходящему сотруднику справиться со стрессом, обычно сопровождающим любое увольнение, даже добровольное.
Главный итог заключительных интервью — это психологически позитивный уход сотрудника: без обвинений, криков, разборок и угроз, внутреннего озлобления и негатива.
На втором этапе с сотрудником беседует тот или иной руководитель. Он подводит итоги работы человека с профессиональной точки зрения: указывает на достижения, корректно рассматривает упущения, дает рекомендации на будущее – что нужно изменить, исправить, над какими моментами поработать и т.д. Работнику вручают письменные рекомендации или – опять же корректно – отказывают в них. Возможен ответ руководителя на претензии к компании со стороны уходящего.
В целом оба этапа exit interview должны отличаться:
• Исключительно вежливым и корректным общением с сотрудником. Это важно, помимо прочего, еще и тем, что уходящий человек будет делать рекламу или, напротив, антирекламу компании во многом исходя из этих заключительных «аккордов» своего пребывания в ней. Вряд ли он станет рассказывать всем гадости, если расставание будет позитивным и он услышит более или менее теплые слова в свой адрес.
• Упором на сохранение хороших, рабочих и конструктивных отношений в дальнейшем. Возможно, сотрудника смогут привлекать для тех или иных фриланс-проектов или в качестве консультанта.
Главный итог заключительных интервью для компании – это психологически позитивный уход сотрудника: без обвинений, криков, разборок и угроз, внутреннего озлобления и негатива.
Анастасия Витковская, эксперт в области стратегии управления персоналом, человеческими ресурсами и талантами, Бизнес-школа AMI:
Первый вопрос, о котором стоит задуматься до увольнения, какова истинная причина расставания с данным человеком? Если он уходит сам, то следует максимально четко постараться понять, почему это происходит – вне зависимости от того, что человек говорит (хотя, скорее всего, всей правды вы не узнаете). Нужно помнить, что в большинстве случаев люди уходят от руководителя, а не из компании, и обсудить данную проблему с руководителем отдела. Мы остановимся на ситуации, когда человека предстоит уволить.
Отсюда сразу очевиден второй вопрос: на каком этапе происходит расставание? И здесь разница очень велика: во время испытательного срока – одна история, спустя некоторое время – совершенно другая, если человек проработал 2-3 года – третья и т.д.
Третий вопрос: какова настоящая причина расставания? Финансовое или иное материальное хищение, о котором невозможно объявить, чтобы не создать собственной компании множество дополнительных проблем (очевидно, что при любом заявленном хищении, когда вы подаете в суд, таких проблем просто нет), или же это нарушение трудовой дисциплины? Здесь также существует разделение по критериям: существуют ли запротоколированные нарушения правил компании или ТК (например, появление на работе в состоянии опьянения или же регулярные прогулы и т.п.), или же вы увольняете человека за то, что ему предъявить сложно (передача сплетен, слухов, конфликты и любое деструктивное поведение внутри организации)?
Или же просто – человек перестал устраивать компанию по каким-либо иным параметрам. Например, вам предстоит реструктуризация, смена задач, стратегии компании или сокращение штата (мы не говорим о ситуациях, когда вам человек просто разонравился, и вы испытываете дискомфорт – хочется верить, прежде чем увольнять, вы все же хорошенько поработаете над собой).
Итак, прежде всего сформулируйте в голове данный разговор. Увольнение – самая сложная задача настоящего руководителя. Она неприятна и эмоционально, и интеллектуально, потому что приходится признать: либо управленческая ошибка была в самом найме (и это «прокол» компании или лично ваш), либо человек выдал все, что мог, и остановился в развитии, либо он чрезмерно квалифицирован для данных задач и делает их не очень хорошо, а других вы перед ним поставить не можете.
Итак, внутри разговора четко расставьте акценты: должна быть озвучена причина увольнения, причем, если это не вредит вашему бизнесу, она должна быть правдивой. Следует учесть, что человек может психологически «оглохнуть», и причину придется переформулировать, чтобы он услышал.
Примером для подражания могут служить компании, которые выдают флешку с записанным резюме и комментариями: сюда мы ваше резюме отправили, сюда вас рекомендовали и т.д.
Затем вам надо быть готовым к эмоциональной реакции человека: он может расстроиться, разозлиться, окаменеть и т.д. Естественно, вам надо его поддержать. Жизнь, как бы банально это ни звучало, преподносит разные сюрпризы, и хорошие отношения с уволенными людьми могут вам пригодиться (если не с общечеловеческой, то с циничной стороны: вчерашний подчиненный может стать вашим заказчиком и т.д.).
По возможности будьте готовы помочь, дать рекомендацию, подсказать дальнейшие шаги. Поручите HR-департаменту помочь в написании резюме и подготовиться к интервью в другой компании. Настоящим примером для подражания могут служить компании, которые выдают флешку с записанным резюме и комментариями: сюда мы ваше резюме отправили, сюда вас рекомендовали и т.д. (да-да! это реальность!!!).
Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит»:
Понятие заключительного интервью пришло к нам с Запада. Главная его цель – дать проститься двум сторонам (работнику и работодателю) без взаимных обид. Однако иногда в результате подобного разговора удается переубедить ценного сотрудника, и он принимает решение остаться в компании. Кроме того, выходное интервью часто помогает увидеть слабые места работодателя и провести изменения к лучшему.
По моему мнению, такое интервью должен проводить сотрудник службы персонала и непосредственный руководитель (либо вместе, либо по отдельности в зависимости от ситуации). Хорошо, если оно проходит в переговорной комнате, когда никто его не прерывает. Обстановка и тон должны быть располагающие и доброжелательные. Собеседника нужно внимательно выслушать, иначе у него не будет желания общаться. Вопросы собеседующего должны подразумевать развернутые ответы, чтобы лучше понять ситуацию. Хорошо бы упомянуть о благоприятных моментах и достижениях сотрудника, а также пожелать ему удачи на новом месте.