Современная маркетинговая литература полна тревожных кон­статации и печальных перспектив. «Традиционный маркетинг не ра­ботает, маркетинг не эффективен». Драматизм подобных высказыва­ний — это результат перемен, которыми охвачена современная эко­номика, бизнес, деловые организации. А поскольку маркетинг — «впередсмотрящий» в организации, то и удар «на себя» он принима­ет первым. Информационные компоненты маркетинговой деятель­ности, исследование, планирование, коммуникации обеспечивают «интерактивный» режим взаимодействия с рынком, потребителями.

Преобразования в этих отраслях сегодня глубокие и радикаль­ные. Новые технологии, «точечное» взаимодействие с потребителя­ми, широкое влияние Интернета. Массовое изменение потребитель­ского сознания и поведения серьезно влияет на рыночную структуру, характеристики рынка (емкость, доли, динамику, тенденции и т. д.). На рынок выходят все более новые продукты.

 

Задача маркетинга — вписаться в систему принятия потреби­тельских решений, предложить на каждом этапе адекватный марке­тинговый инструментарий. Современный маркетинг, столкнувшись с бумом товарного предложения, отвечает на трудный вопрос: «Как продать то, в чем потребность не осознается?» Для этого зачастую используется маркетинг новых продуктов — одна из разновидностей видов инновационной деятельности, предусматривающая виды дея­тельности, связанные с выпуском новой продукции на рынок, вклю­чая предварительное исследование рынка, адаптацию продукта к различным рынкам, рекламную кампанию.

Продвижение инновации — комплекс мер, направленных на реализацию инноваций и включающих в себя производство и ис­пользование информационного продукта, рекламные мероприятия, организацию работы торговых точек.

Существуют различные виды инновационных стратегий, для составления наиболее подходящей, необходимо сопоставить ряд факторов.

Внешние факторы выбора инновационной стратегии — разно­образные параметры социально-экономической среды, находящиеся вне сферы влияния фирмы, а именно:

-       уровень конкурентоспособности других фирм;

-       государственная политика.

Внутренние факторы выбора инновационной стратегии — раз­личные аспекты рыночной деятельности предпринимательской структуры и использования факторов производства, прежде всего:

-       технический уровень и темпы обновления продукции;

-       темпы обновления технологии;

-       рыночная стратегия;

-       организация производства;

-       степень использования капитала;

-       степень использования трудовых ресурсов.

Для осуществления маркетинговой стратегии используется большое количество различных инструментов. На актуализацию потребностей брошен внушительный арсенал маркетинговых комму­никаций. Их задачи беспрецедентны: влиять на сознательное и под­сознательное, устремляться к вершинам «пирамиды» потребностей, к доминирующим ценностям. «Вечным двигателем» современного потребителя является стремление к новизне, ярким впечатлениям, эмоциям... Известный шведский консультант и «ведущий мыслитель мира» Кьелл Нордстрем считает, что успешный бизнес должен «встроить поэзию в промышленность».

Чтобы выделиться, недостаточно технологических инноваций (они устаревают в течение года) или стандартных бизнес-инструментов, таких, как маркетинг, брендинг, лидерство... Требуется эмо­циональность, особый «павлиний хвост», привлекательный для по­требителей. Если маркетинг не хочет стать «устаревшей» технологи­ей, он должен отвечать на вызов времени, меняться, предлагать но­вые стратегии.

Задача маркетинга по гармонизации целей фирмы и целей по­требителей решается в процессе маркетингового планирования.

Одним из способов успешной маркетинговой политики являют­ся альянсы. Рассмотрим их на примере такого наукоемкого продукта, как автомобиль.

Глобальный характер конкуренции автопроизводителей на ми­ровом и национальных рынках, колоссальные затраты на запуск в производство новых моделей, все более сокращающийся цикл их об­новления вынуждает ведущие компании идти или по пути поглоще­ний (Ford, к примеру, полностью контролирует Volvo, Mazda, другие известные автомобильные компании), или добровольных слияний (DaimlerChrysler), или создания сложных интеграционных группиро­вок, различающихся по степени и масштабам интеграции этих «ав­томобильных альянсов». От масштабных и достаточно структуриро­ванных альянсов по типу RENAULTNISSANдо более локальных, ориентированных на реализацию конкретных проектов или парт- нерств в производстве конкретных марок автомобилей и их продви­жения. Последний тип альянса можно проиллюстрировать на приме­ре совместного проекта европейских автомобильных компаний — недавно образованного «холдинговоподобного» альянса PSAPeugeotCitroenи крупнейшей японской автомобильной корпораци­ей ToyotaMotors. Эти компании в настоящее время завершают свой совместный проект по разработке и производству субкомпактных автомобилей для европейского рынка (Peugeot107, CitroenС1 и ToyotaAugo). Полностью идентичные по своей конструкции, основ­ным техническим узлам модели имеют лишь некоторые различия в дизайне, отражающие традиционные для каждой компании фирмен­ный стиль и аксессуары. При начальном выпуске этих моделей в 2005 г. в объеме 300 тыс. автомобилей в год, (а собираться они будут на заводе в г. Колин, Чехия) в дальнейшем компании-участники аль­янса декларируют сделать свои автомобили в данном классе наибо­лее массовыми на европейском рынке. Симптоматично, что практи­чески в это же время примерно о таком же совместном проекте объя­вили американская FordMotorsи итальянская Fiat. К 2007 г. на осно­ве совместных разработок и общего инвестирования будут выпуще­ны «мини автомобили» в модельной группе А. Наибольшее распро­странение стратегические альянсы получили в тех случаях, когда компании реализуют инновационную стратегию в том смысле, что делают ставку на вывод на рынок принципиально нового продукта с существенно измененными характеристиками, не имеющими близ­ких аналогов. По некоторым уникальным проектам, таким, как на­пример французско-британский сверхзвуковой пассажирский само­лет Конкорд или международная космическая станция (МКС), объе­динение технологий и ключевых компетенций нескольких фирм, ли­дирующих в соответствующей отрасли, вообще может быть чуть ли не единственно возможным вариантом появления такого принципи­ального продукта. Не случайно, несмотря на завершение в 2003 г. полетов Конкорда, данный проект возобновляется, но уже в рамках нового альянса, достижения новых уникальных летно-технических характеристик самолета. Летом 2005 г. Франция и Япония объявили о планах создания нового поколения пассажирских сверхзвуковых самолетов. При всей важности маркетинговой стратегии инноваци­онных продуктов более распространены и в этом смысле более ти­пичны для основной массы корпораций стратегии регулярного об­новления продукции. Для таких стратегий характерна ситуация, ко­гда инновационный в прошлом продукт стал массовым и уже при­вычным, устоявшемся. Масса фирм тиражирует некоторые базовые решения, и маркетинговые проблемы связаны не с выведением принципиально нового товара на рынок, а с регулярным выпуском новых, в большей или меньшей мере, модернизированных базовых продуктов. Главный вопрос здесь, в каком направлении проводить модернизацию базовой модели, с какой очередностью и степенью «новизны». В классической теории стратегического менеджмента М. Портера и И. Ансоффа данную стратегию относят к «стратегии развития продукта», или «стратегии дифференциации». Уточним, что в научном плане анализ данной продуктово-маркетинговой стра­тегии заставляет более внимательно рассмотреть сам продукт как комплекс различных потребительских свойств и характеристик.

Критическая важность подобных глобальных проектов и адек­ватных им форм межфирменной интеграции состоит в том, что они не только снижают риски для конкретных компаний, не только по­зволяют создать так называемый синергетический эффект за счет объединения интеллектуальных, материальных, финансовых и управленческих ресурсов. Инновационный продукт, в случае его ус­пешного и массового выхода на рынок, переводит прежний рынок в качественно новое состояние, обеспечивает новый виток массовых продаж нового продукта на длительную перспективу, значительно расширяет потребительские стереотипы. От этого выигрывают все участники этого рынка, поэтому исходная основа для создания таких альянсов более чем очевидна, хотя и существуют некоторые минусы, связанные с инновационными рисками. Инновационный риск — риск, связанный с осуществлением инновационной деятельности, инновационного предпринимательства. Инновационная деятельность в большей степени, чем другие виды деятельности, сопряжена с рис­ком, так как полная гарантия благополучного результата практиче­ски отсутствует. В крупных организациях этот риск, однако, значи­тельно меньше, так как он перекрывается масштабами обычной хо­зяйственной деятельности, чаще всего диверсифицированной. В от­личие от крупных, малые фирмы более подвержены риску. Такое по­ложение обусловлено, помимо особенностей самой инновационной деятельности, высокой зависимостью малых фирм от изменений внешней среды.

Производным проявлением коренных тенденций в области стра­тегических решений являются стратегические альянсы, формируе­мые фирмами-конкурентами в области НИОКР, а также в относи­тельно новом направлении межфирменной интеграции — установ­лении и распространении отраслевых стандартов, единых техниче­ских условий на новую продукцию. Особенно такие альянсы «не­производственного» назначения многочисленны и имеют серьезные общеотраслевые задачи в секторах экономики, связанных с новей­шими информационными и коммуникационными технологиями. Практически все известные мировые компании, действующие на рынке мобильной связи, телекоммуникаций, промышленной и быто­вой электроники включены в сложные перекрестные альянсы по проведению совместных перспективных разработок. Один из клас­сических примеров нашел отражение в популярном учебнике по стратегическому менеджменту. Речь идет о японской Toshiba, кото­рая в начале 2000 гг. имела более десятка стратегических альянсов практически со всеми главными участниками рынка IT-продукции. В частности, с Motorola— в разработке микросхем динамической опе­ративной памяти или, другой совместный проект, с IBMпо разра­ботке плоских ЖК-дисплеев. Такой же пример — альянс японской SONYи шведской Ericssonв разработке и продвижении мобильных телефонов. Летом этого года стало известно о начале партнерства между Motorolaи Samsungв сфере кросс-лицензирования разработок в области мобильной связи. Фактически вне подобной «альянсовой» стратегии остается лишь лидер данного рынка — финская Nokia. На­сколько ее хватит в таком самодостаточном развитии?

|
Copyright © 2019 Профессиональный педагог. All Rights Reserved. Разработчик APITEC
Template Settings
Select color sample for all parameters
Red Green Blue Gray
Background Color
Text Color
Google Font
Body Font-size
Body Font-family
Scroll to top