Правила творчества

Любой корпорации необходимо делать две основные вещи — использовать то, что есть, и создавать, то, чего еще нет. Бизнес состоит из коротких вспышек творчества и длительных периодов — часто десятилетий — эксплуатации созданного. Мы эксплуатировали природные ресурсы, технологии, людей. Неудивительно, что компании хорошо справляются с эксплуатацией. У некоторых за плечами более чем столетний опыт.

Напротив, в созидании большинство из нас совсем не блещет. Наши корпорации не предназначены для этого, и сотрудники этому не обучены. Тем не менее всем организациям необходимо стремиться к плодотворному балансу между эксплуатацией и созиданием.

Поддержанию такого баланса препятствуют две главные силы. У большинства людей существует встроенное сопротивление против неизвестности и неопределенности. Конечно, стремление к избеганию неопределенности в различных культурах различно. Мы просто хотим сказать, что процесс созидания всегда менее очевиден и предсказуем, чем эксплуатация. И результаты его также проявляются в более отдаленном будущем. Людям нравится надежность. Мы продолжаем эксплуатировать.

Cоциализация увеличивает скрытое знание, которое в свою очередь работает как наручники для талантов.

Исследование Джеймса Марча и его коллег из Стэнфорда показывает, что организации постепенно учатся распределять ресурсы между двумя видами деятельности. Такое балансирование имеет как краткосрочные, так и долгосрочные последствия. Обратная связь при эксплуатации быстрее и точнее. Таким образом, обучение в целом улучшает эксплуатацию быстрее, чем созидание. Шаг за шагом эксплуатация вытесняет творчество. И мы тратим все больше времени и ресурсов на применение рецептов прошлых лет.

Факт в том, что большая часть влиятельных идей в сфере управления сводится к тому, как стать еще лучше в том, что мы и так делаем хорошо. К примеру, сущность ре-инжиниринга — резкое повышение эффективности в рамках существующей модели. Иерархический организационный дизайн более пригоден к повторению, чем к обновлению. Пока что большая часть специалистов в теории и практике управления одержимы улучшением хорошего. Исследование консультанта из МсКinsey Ричарда Фостера показывает, что с 1917 по 1987 годы лишь две из ста компаний списка Fогbes генерировали доходы, превышающие среднерыночный показатель. Новички занимаются творчеством. Старожилы сосредоточены на повторении. «Эксплуатация Инк.» была создана с расчетом на длительное существование, а не на перемены. Не будем забывать определение безумия, данное Эйнштейном: это многократное повторение одного и того же в ожидании разных результатов.

Поэтому не приходится удивляться, что история заполнена примерами компаний, потерпевших неудачу вследствие головокружения от успехов при эксплуатации определенного набора компетенций. Они попали в ловушку компетенций. Это соображение лежит в основе Новаторской дилеммы профессора Клейтона Кристенсена. «Квалифицированное управление было главной причиной, по которой они не смогли удержаться на вершине своих отраслей», — пишет Кристенсен.

Успех — враг самому себе. Многие люди и компании сталкиваются с проклятием победителя. «День, когда ты посчитаешь себя успешным, становится днем, когда ты перестаешь быть успешным», — говорит Херб Келлехер из Southwest Airlines. А Майкл Портер из Наrvard Business School добавляет: «Лучшие компании всегда чем-то озабочены».

Чтобы противостоять убивающим творчество силам, компании должны создать:

• стандартные процедуры экспериментиробания,
• высокую терпимость к ошибкам,
• обстановку доверия.

Эксперимент или затухание

Традиционный рецепт успеха поощряет нас сосредоточить внимание на укреплении главного для максимизации возврата на краткосрочные инвестиции. Для инновационных фирм этого недостаточно. Первоочередной задачей становится не совершенствование известного, а создание неизвестного и невиданного. Отсюда два следствия. Создание неожиданного означает поиск в «невостребованных» местах и инвестирование в «ненужные» коммуникационные платформы и связи. В сущности, организации должны уметь смотреть как можно дальше. Инновации требуют не совершенства, а настойчивости. «Не то чтобы я очень умен, просто я дольше других работаю над задачей», — сказал Эйнштейн.

Гуру стратегии Гари Хэмел утверждает, что компании не в состоянии создать будущее не потому, что не могут его предсказать, а потому, что не могут его представить. Успешные идеи и товары зачастую появляются на свет вследствие поисков, выходящих за рамки рациональных представлений. Фрида Кало, Моцарт, Хэмингуэй знали об этом. Большинство великих художников, композиторов и писателей не понаслышке знакомы с этим принципом. То же относится к успешным компаниям — 3М с ее самоклеящимися листочками и Dуsоn с ее пылесосом. Вывод? Отложите чисто экономические цели в сторонку и возьмитесь за мультирациональные цели. Хватит играть во взрослых, пора играть по-взрослому. Только помните, что игра — это нелегкое занятие.

Инновации требуют времени. Это не очень эффективная деятельность. Творчество требует повторения, проб и ошибок, экспериментирования. Необходимым условием инновации является расслабленность. Планирование не работает. Чрезмерное планирование приводит к параличу. Большинство ученых согласны с тем, что хотя анализ может помочь отбросить заведомо ошибочные стратегии, он не может помочь в создании великой стратегии.

Остается интуиция. Профессор Карл Вейк определяет ее как сжатый опыт — наш собственный и других людей. Возможно, поэтому банковский магнат Морган однажды заметил, что миллионеры не верят в астрологию, зато в нее верят миллиардеры.

Инновационные компании также серьезно работают над построением корпоративных систем торможения. Они знают, что скорость убивает креативность. Инновации = ДВП — Дайте Время Подумать*. Или, как красноречиво выразился Наrvard Business Review, «когда творчество под дулом пистолета, дело обычно заканчивается убийством». Скорость — это еще не все. «Мозги не ускоришь», — замечает Энди Гроув. Невозможно оценивать творчество с точки зрения эффективности, точно так же, как «Минутный вальс» Шопена не станет лучше, если сыграть его за 30 секунд. Самые эффективные новаторы обычно весьма неэффективны.

Мастера ошибок

Чтобы овладеть мастерством инноваций, компаниям необходимо перенести акцент с безошибочной работы на работу по совершению все новых ошибок. Только в такой культуре становится возможным устанавливать предельные задачи, которые позволяют достигать не просто чуть лучших результатов, но осваивать принципиально новые методы работы.

Победители совершают больше ошибок. Ошибайтесь или станете ошибкой природы. Или, как сказал маркетинг-менеджер IКЕА Бенни Херманссон, «если вы не совершаете ошибок, вы, должно быть, спите».

Скорость — это еще не все.

В IКЕА ошибки особенно приветствуются, поскольку способствуют обучению и приводят к появлению новых идей и возможностей.

Забудьте миф о великих гениях-одиночках. Инновации возникают после длительного путешествия, а не в результате «большого взрыва». Дважды Нобелевский лауреат Линус Паулинг заметил, то «лучший способ иметь много хороших идей — это иметь много идей, а потом выбросить плохие».

Стратегия обычно описывается схемой «готовься, целься, пли». В эпоху наносекунд 1990-х схема превратилась в «готовься, пли, целься». Сегодня начинает доминировать версия Бевиса и Батхеда: пли, пли, пли. Дэвид Келли, основатель и СЕО дизайнерской компании IDЕО, утверждает, что «метод свободных от предрассудков проб и ошибок превосходит безупречное интеллектуальное планирование». Вы сперва делаете, потом вносите изменение, а затем все сначала. Возможно, как полагает редактор Наrvard Business Review Том Стюарт, в дополнение к «Заявлению о миссии» компании нуждаются в заявлении о пермиссии*. Ошибки имеют свойство случаться. Но «лечение—заставлять людей всегда спрашивать разрешения — страшнее самого заболевания», — добавляет Джефф Безос из Аmazon.

____________

** Пермиссия от регmission — разрешение (англ.), асmе — вершина, акме (греч).

____________

Терпимые к ошибкам лидеры, как утверждают психолог и бывший профессор Наrvard Business School  Ричард Фарсон и писатель Ральф Кейес, ломают отделяющие их от людей барьеры. Общаясь с каждым на персональном уровне, они не хвалят и не ругают, они анализируют. У них нет никаких проблем с признанием собственных ошибок. Они создают обстановку сотрудничества, а не конкуренции. Но прежде всего они выходят за рамки привычных представлений об ошибках как противоположности успехам. Они рассматривают оба результата экспериментирования как дополняющие друг друга. Или как сказал Томас Альва Эдисон: «Я вовсе не потерпел неудачу. Я просто нашел 10 тыс. способов, которые не приносят результата». Терпимые к ошибкам лидеры всегда были и будут настроены конструктивно. Цицерон писал: «Я критикую, творя, а не ища ошибки». Это верно и по сей день.

В храме доверия

Все будущие общественные организации, будь-то государства, рок группы, благотворительные организации, футбольные команды или бизнес-фирмы, стремящиеся быть креативными, должны быть основаны на принципе доверия. Инновации подразумевают, что время от времени стоит перемешивать части «Лего». Некоторые части принадлежат нам, остальные—кому-то еще, внутри или за пределами организации. Сотрудничество требует доверия. Без доверия организации не в состоянии создать и использовать открытые инфраструктуры, необходимые для диалога и развития. Доверие не только способствует кооперации, но также снижает издержки на достижение соглашений и их мониторинг. Тем не менее, до сих пор многие организации являются фабриками страха, а не храмами доверия.

Дело обстоит так, что раньше доверие было данностью, теперь его необходимо добиваться. Мы привыкли доверять власти по той только причине, что она находилась на вершине системы. Сегодня мы можем верить всем и не верить никому. Доверие нужно заслужить.

Исследования показывают, что при определении того, кому можно верить, три вещи являются совершенно необходимыми: компетенция, забота и репутация. Установление доверия — дело не быстрое. Как сказал Манфред Кэ де Ври, это «очень хрупкий цветок, он долго распускается, и его легко сломатъ». Постепенно люди учатся доверять вам за ваши способности. Однако следует постоянно доказывать свое участие и великодушие. Но и это не все, компании и отдельные люди не могут себе позволить ставить под сомнение свою честность. Вспомните, почему увольняют лидеров: отсутствие характера и справедливости. Развитие доверия — это вопрос приверженности некоторым принципам, которые подтверждают вашу репутацию. Лидер, не верящий в людей, не может рассчитывать на созидание. Такие лидеры продуцируют только недоверие. С точки зрения инноваций, это просто ходячие предвестники неудач. Сторонники доверия победят. Поборники карательных мер обречены.

11

СВЯЩЕННЫЙ ГРААЛЬ БИЗНЕСА

Мicrosoft, Пикассо, Майкл Джексон — эти временные монополии нашли свой выход из караоке—бара. Но прежние рецепты больше не работают. Новейшие технологии и современные организационные решения необходимы, но не достаточны в гонке за лидерство в отрасли. В капиталистическом мире экономического дарвинизма выживание и успех зависят от приспособленности или сексуальности. Новые победители конкурируют в рациональных и эмоциональных инновациях, играя на несовершенстве рынка и несовершенстве человека.

Монополии с походкой лунатика

Что общего между Майклом Джексоном, Пабло Пикассо и Биллом Гейтсом? Все они, конечно, легенды. Что же принесло им известность? Подумаем, как следует, ибо их истории содержат ключ, открывающий потаенную дверь конкурентоспособности. Эти трое раскрыли секрет успеха. Каждый из них нашел Священный Грааль коммерции. Они придумали и применили рецепты, сделавшие их временными монополиями. На коротком отрезке времени и/или пространства они были (а Билл все еще остается) уникальными, единственными в своем роде.

Посмотрите на Майкла. М-р Джексон был единственным, кто умел одновременно петь исключительно высоким голосом и переставлять ноги, как лунатик. Временная монополия принесла ему мировую известность.

Теперь Пикассо. Он писал людей, выглядевших так, словно они сделаны из мутировавших деталей «Лего». Его временная монополия сделала его богатым. Есть история об известном критике, который на входе в музей заявил Пикассо, что его жена выглядит совсем не так, как женщины на портретах художника. «Как же она выглядит?» — спросил Пикассо. Критик обернулся и указал на картину ХVIII века с изображением прекрасной дамы. «Выходит, она ростом всего десять дюймов», — отвечал Пикассо. «Все, что вы можете представить, реально», — заметил он однажды.

Мicrosoft  — еще один замечательный пример. Колосс программного обеспечения обладает временной монополией, прочной, как камень. Этот феномен отчасти объясняет, почему сегодня компания проводит столько времени в судах. (Мы, вероятно, должны мечтать о том, чтобы попасть в суд. При караоке-капитализме время, проведенное перед лицом судьи — явный симптом успеха.)

Иногда мы встречаем руководителей, которые говорят, что обожают конкуренцию. Разве это не грустно? Если вы — руководитель и всерьез влюблены в концепцию конкуренции, вероятно, вам надлежит немедленно подать в отставку! Поступите на работу в антритрастовый комитет или куда-нибудь еще, лишь бы не нести ответственность за компанию. Великие бизнесмены должны питать отвращение к конкуренции. Им следует поклоняться монополии и влюбляться в нее очертя голову, едва

Корпорации существуют лишь для того, чтобы непрерывно и творчески разрушать конкуренцию.

она покажется на горизонте. Именно этому их и учили. Им за это платят. Будьте настороже. Не верьте ничему другому. Корпорации существуют лишь для того, чтобы непрерывно и творчески разрушать конкуренцию. Они созданы для борьбы с самим духом свободного предпринимательства. Во избежание разрушительной конкуренции успешные предприниматели практикуют творческое разрушение. Они разрушают, созидая. Именно в результате творческого разрушения возникают временные монополии, которые делают возможным развитие и экономический рост в рыночной экономике.

А за временными монополиями всегда стоят инновации — Walkman от Sоnу, мульти-дивизиональная структура GМ, Теtra Раk и т. д. Обратите внимание: мы говорим об инновациях, а не изобретениях. Процесс, посредством которого идеи переносятся в экономику, имеет решающее значение.

Инновации и только инновации — и не обязательно технологические — способны обеспечить устойчивые результаты выше среднего уровня на отраслевом и организационном уровнях. В конце концов именно способность человека или группы людей придумать то, что до сих пор никому не приходило в голову, и затем успешно воплотить эту идею в жизнь и отличает лучших от всех остальных, У невиданного и неизвестного нет конкурентов. На уровне отдельных личностей, таких как Пикассо или Джексон, принцип тот же.

«Раз и Навсегда Инкорпорейтед»*

Создание нового больше не является вопросом выбора. Однако организации сталкиваются с тремя дополнительными препятствиями.

Первое связано с самим определением инновации как чего-то, что ограничено лишь сферой товаров и ресурсов компании. Сегодня этот процесс становится гораздо более сложной креативной игрой.

Вторая трудность в том, что традиционные источники конкурентного преимущества больше не являются столь могущественными. В этом нет ничего удивительного. Конкуренция сводит исторические преимущества на нет, так было и так будет.  Даже самые великие новаторы и инновации не бессмертны. Вампиры бизнеса рано или поздно умирают. Пуленепробиваемого конкурентного преимущества не бывает. «Раз и Навсегда Инк.» не существует.

И правда, один из базовых законов физики может быть применен и к бизнесу: рано или поздно все рассыпается в прах.** Чтобы вернуть ее к жизни, нужно добавить энергию. По сути, компании обречены на вечный поиск новых источников молодости.

__________

* Sure Thing Inc

** В оригинале игра слов: аnу matter turns into (not spreadsheets but) spread shit. Букв.: всякая материя превращается (не в широкораспространенную, а) в размазанное дерьмо.

____________

Третье препятствие связано с тем, что в общем и целом мы отказались от принципа воспитания и строим общество, в котором правят законы природы. Инновации всегда были направлены на г-на и г-жу Середняк, но теперь миром правят г-да Экстремалы.

Несколько лет назад многие люди утверждали, что ответом на наши молитвы о повышении прибыльности являются информационные технологии. IТ действительно дают возможность делать бизнес по- новому. Пусть так, но позвольте спросить вас вот о чем. Будучи в офисе, имеете ли вы доступ в туалет? Вероятно, да. Теперь второй вопрос: является ли это источником устойчивого конкурентного преимущества? Вероятно, нет.

Является ли доступ в туалет источником устойчивого конкурентпреимущества?

Подобно водоснабжению и канализации, IТ в целом, и Интернет в частности, стали необходимым, но не достаточным условием для создания устойчивой конкурентоспособности. Сто лет назад электричество — весьма эффективный способ передачи энергии — было откровением. В последние годы только и разговоров что об Интернете — замечательном способе передачи информации. Но как только что- то становится доступным всем игрокам, ни одной компании, ни в одной отрасли не удастся создать ни малейшего конкурентного преимущества исключительно благодаря доступу к этому.

Верно, что IТ снижают издержки. В среднем банковская операция при участии операциониста стоит $1,25, по телефону — $0,54, через банкомат —24 цента, а через Интернет — всего 2. Проблема в том, что все другие компании также могут воспользоваться подобной экономией.

Множество корпораций не в состоянии осознать, что IТ не относятся к разряду ключевых способностей и никогда не будут. Сущность любой компании состоит в уникальности ее предложения потребителям. IТ — хороший помощник, не более и не менее. Это инфраструктура, электронная канализация в корпоративном туалете. Копирование других не приводит к устойчивой конкурентоспособности.

Но слепой оптимизм все еще торжествует. «В прошлом году мы инвестировали $3 млн. в наш сайт и через три-четыре года ожидаем весомой отдачи», — уверяют нас руководители с радостным оптимизмом, достойным лучшего применения. Все равно как если бы открыть годовой отчет и в середине послания СЕО акционерам прочитать:

«В прошлом году мы оборудовали 38 новых мужских туалетов и в следующем году, с Божьей помощью, мы здорово прибавим». Конечно, нам нужны туалеты. Иначе компания рискует основательно провонять. Но когда компьютер — всего лишь аналог туалета, РС=WC, одного доступа недостаточно.

По сути, в большинстве отраслей технологии стали воздухом и водой, доступными всем игрокам и не являющимися отличительной чертой. Технологии не делают компании или товары уникальными. За некоторыми исключениями — фармацевтика и hi-tech — великие технологии необходимы, но не достаточны для создания устойчивого конкурентного преимущества. Технарям следует также помнить слова Торнтона Мэя, ведущего психографа в Тоffler Associates: «Технология не делает вас менее тупым, она просто делает вас тупым быстрее». Тем не менее многие компании продолжают вести конкурентную борьбу на базе технологий, уходя все дальше и дальше в технологический мрак. Это путает и иногда обижает потребителей. По данным одного исследования, наиболее трудными для понимания устройствами в 2003 году были признаны цифровая камера и портативный электронный органайзер. Взглянем на самые горячие новинки в потребительской электронике. К впечатляющему списку из МРЗ, WАР и прочих мегагерц теперь добавились FireWire и Wi-Fi. Два последних термина выглядят как безусловный прогресс по сравнению с их первоначальными обозначениями — 1394 и 802.11b, соответственно, но они мало что говорят о потребительских качествах.

Создание конкурентоспособности не пере поручается никому.

Когда технологии не в состоянии придать отличие, многие компании пытаются соревноваться в новых организационных и управленческих решениях. Они внедряют ТQМ, JIТ, Каnban, МВО, МВWA, ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, ISO девять-тысяч-Бог знает-сколько, 6 Сигма или ВРR (можно добавить КВН — конкуренция в названиях) и делают это с непередаваемым энтузиазмом. Не обольщайтесь, эти инструменты хороши лишь на коротком временном или пространственном промежутке. Вряд ли эти инновации способны придать компании особое очарование. Когда-то власть этих идей была безмерной. Они сделали Японию одной из самых процветающих стран мира. Многие традиционные компании выжили благодаря тому, что были и остаются экспертами по игре в эти организационные и управленческие игрушки. По всей вероятности, большинство из нас работают, покупают товары или даже управляют или владеют акциями этих знатоков управления. Это хорошая новость. Но есть и плохая.

Есть МсКinsey&Go. Есть Boston Consulting Group. Есть Ассеnture. Есть Сар Gemini Ernst&Young и Roland Berger Conculting. При помощи этой армады консультантов все ваши конкуренты также занимаются ре-инжинирингом, ре-фокусированием, ре-структури рованием, ре-организацией, ре-обновлением, ре-починкой и всякими иными ре-, ре-, ре-, ре- ... За $1000 — $10000 в день можно купить столько управленческих и организационных знаний, сколько влезет. Вы можете забить этой информацией свой офис от пола до потолка.

Так же, как и ваши конкуренты.

Но это еще не все. Управляемые той же плеядой стандартных обладателей дипломов МВА, эти компании используют идентичные рецепты успеха. Мы оба работаем в бизнес-школе, нам ли не знать. И заверяем вас, что большинство бизнес-школ мира объединяет одна маленькая тайна: они используют одни и те же книги. Майкл Портер. Конкурентная стратегия. Fгеss, 1980. Филип Котлер, Магketing Management, 11-е издание, инструкция по изучению прилагается. Брили и Майерс в финансах. Не важно, где вы получаете свой МВА — в Бостоне, Бирмингеме или Бомбее — везде все те же старые добрые учебники. Как же, черт возьми, можно ждать от выпускников МВА каких-либо изменений?

Копирование других — это не решение. Подражание не приводит к успеху. Оно все так же дурно пахнет! Как сказал Карлос Госн, СЕО и чемпион преобразований Nissan: «Делая то же, что и другие, характера не выработаешь» — даже в обетованной земле караоке.

Проблема в том, что слишком многие компании исходят из предположения, что кто-то посторонний предоставит им устойчивое конкурентное преимущество. К несчастью, некоторые из них перестали думать и подсели на консалтинг. Это едва ли понравится гуру-самозванцам, но создание конкурентоспособности не перепоручается никому. Вам не удастся купить конкурентное преимущество ни у такого гуру из гуру управления, как Том Питерс, притом что он и не утверждает, что торгует им, ни у кого-то другого. IВМ — великая компания, но она не в состоянии научить своему преимуществу других. И тем более не следует ожидать, что мы в состоянии превратить компании во временные монополии. На по-настоящему международном рынке любая информация доступна всем. В караоке мире конкурентоспособность не предназначена для продажи.

Как заметил профессор дэвид Тис, конкурентное преимущество на уровне отдельной фирмы может возникнуть только вследствие владения и успешного применения не-торгуемых активов. В ту же секунду, когда тот или иной актив появляется на рынке, он становится потенциально доступным всем вашим конкурентам и потому, с коммерческой точки зрения, никчемным. Но профессор Тис прав только отчасти. Конкурентное преимущество может и часто действительно возникает как результат комбинирования и перекомпоновки торгуемых активов в уникальные сочетания — через-дефис. Поэтому задачей людей внутри компаний, вполне возможно, в кооперации с другими, становится сложение 2+2 новыми способами.

Монополии будущего

Итак, как же поступают успешные компании, если технологии расползаются, как ядовитый плющ, а управленческие инновации мгновенно добираются до всех уголков света? На чем построены современные монополии?

В чем секрет Wal-Mart, крупнейшего ритейлера США, поставив шего на колени К-mart? В 2003 году Fortune назвал Wal-Mart наиболее уважаемой корпорацией Мира. Ее продажи всего за один день 2002 года — $1,42 млрд. — превышали совокупный ВВП 36 стран. Их ежегодный рост эквивалентен размеру таких компаний, как Dоw Chemical, РерsiCo или Мicrosoft.  Если те $2 млрд., что компания ежегодно теряет из-за воровства, могли бы быть расценены как отдельный бизнес, то он бы занял 694-е место в списке Fortune

1000. Исследование МсКinsey за 2002 год показало, что одна восьмая прироста производительности США за 1995—1999 годы была получена благодаря Wal-Mart. Все это впечатляет (если не сказать — пугает). Так в чем же секрет компании?

Сменим миры. Чем так замечательна поп-звезда Мадонна? У нее явно не лучший голос. Она приличная, но определенно не лучшая танцовщица. Безусловно, у нее масса «достоинств» (по крайней мере, до выхода фильма Swept away) и все же, что объяснит ее божественный статус?

Теперь отправимся в Финляндию и посмотрим, чем там занимаются ребята из Nоkia? Компания, которая еще недавно была почтенным производителем резиновых сапог и туалетной бумаги, полностью доминирует в индустрии мобильных телефонов, каждую секунду продавая пять штук. Nоkia дает 10% ВВП Финляндии и более 50% капитализации ее фондового рынка. Объясняется ли успех компании какой-то невероятной технологией, не доступной конкурентам, какой-нибудь маленькой штучкой, которую паренек по имени Пекка изобрел в 1995 году? Или может быть Йорма Оллила, главный босс компании, однажды наткнулась на удивительную книгу по маркетингу, брэндингу и дизайну, которая была издана только на финском языке? Нет, наверное дело в другом. Наверное, Nоkia ближе находится к будущему из-за разницы в один час между Финляндией и остальной Европой.

Не поймите неправильно. Конечно, компании нуждаются в самых передовых технологиях. Им необходимо быть пионерами организационных решений и управленческих систем. Во все большем количестве отраслей глобальное присутствие является обязательным. Все это необходимо, но не достаточно. Итак, чем же занимаются Singapore Airline и Еаsy Jet и Gucci и Н&М, DеII и Аррlе? Из чего соткана современная временная монополия? Какие стратегии работают в перенасыщенном мире, в котором природа заменила воспитание в качестве руководящего принципа, а аномалия одержала верх над нормой?

Приспособленные и сексуальные

Чтобы понять происходящее, снова обратимся к природе. В 1859 году Чарльз Дарвин опубликовал знаменитую книгу «О происхождении видов в результате естественного отбора». Дарвин утверждал, что эволюция есть процесс выживания наиболее приспособленных. Виды производят значительно больше особей, чем их может выжить и размножиться. Особи обладают разными качествами. Те, кому удастся выжить и размножиться, наделят потомство своими качествами — психологическими и поведенческими. Эти качества могут касаться скорости взросления, скорости бега, особенностей питания, агрессивности, стремления к сотрудничеству или окраски. Gо словам Дарвина, «...размножение разнообразие, выживание наиболее сильных и гибель наиболее слабых». Способность к выживанию сводится к адаптации к меняющейся среде. Высшие виды со временем эволюционируют. Церковь была в ярости. Ученое сообщество скрипело зубами от злобы.

Но бедный Чарльз и не думал почивать на лаврах. Все еще оставались вещи, которые он не мог объяснить — например хвост павлина. Он не слишком сочетался с идеей приспособления, даже для Дарвина. С точки зрения приспособления, хвост на самом деле был конкурентным недостатком — легким для обнаружения и тяжелым для ношения. Дарвин продолжил размышления. 12 лет спустя он опубликовал менее

В природе выживание и успех — это вопрос приспособления и привлекательности.

известную работу «Происхождение человека и подбор по отношению к полу». Приспособление объясняло не все, заявил Дарвин, способность к

воспроизведению также важна. Ухаживание имеет существенное значение. Он разделил сексуальный отбор на женский сексуальный отбор (или женский выбор), когда она выбирает его за специфические свойства, и мужской боевой сексуальный отбор (конкуренция между мужскими особями), когда самцы физически состязаются за возможность спариться с самкой. В обоих случаях решение за ней.

Выживание наиболее приспособленных и сексуальных объясняло эволюцию. Теперь люди окончательно расстроились. Это так же может расстроить кого-то из вас, но любопытным побочным явлением стало то, что со временем, по крайней мере для мужчин, прицел сексуального отбора переместился с тела на ум.

От Дарвина к Wal-Mart и Аррlе. В природе выживание и успех есть вопрос адаптации и привлекательности, но какое отношение это имеет к корпоративной стратегии?

Рассмотрим следующее. В ХХ веке большая часть общественных экспериментов была основана на принципе воспитания. Государство превалировало над рынком. В таких условиях естественный отбор срабатывал не всегда, и (экономически) неэффективные компании могли (некоторые до сих пор) выжить с помощью правительственных субсидий. Но в двойной экономике с ее рыночной манией, основанными на законах природы массовыми рынками и отсутствием благоденствующего среднего класса кое-что происходит.

Бизнес-среда изменилась. Мы стали свидетелями перехода из информационной пустыни в информационные джунгли. Рынок торжествует. Страховки для неэффективных больше нет. Природа снова берет свое. Корпорации вынуждены приспосабливаться.

Люди тоже изменились. Мы перешли от коллективизма к индивидуализму. Для некоторых выбор стал более или менее бесконечным. Мы постепенно начинаем осознавать, что человеческие существа скорее эмоциональны, чем рациональны. А когда правят избыток и эмоции, успех зависит от ухаживания за потребителем.

Потребители, одним некуда девать деньги, а другие испытывают отчаянную нужду, представляют собой два ингредиента довольно непривлекательного общества, но эта

Мы стали свидетелями перехода из информационной пустыни в информационные джунгли.

комбинация необязательно неудачна для бизнеса. Успешные компании всегда умели адаптироваться. Однако истинно успешные компании не ограничиваются приспособлением. Они знают что, либо вы устанавливаете свои правила, либо играете по чужим, делаете историю или становитесь историей. Настоящие революционеры бизнеса поняли, что с превращением нормального распределения в биномиальное образ вещей меняется. Будущее имеет форму груши.*

__________

* График нормального распределения имеет форму колокола, биномиального — груши.

____________

Бизнес — это не полеты в космос, а нечто вполне доступное для понимания. В капиталистическом мире вся экономическая деятельность сводится к взаимодействию мужчин и женщин — экономических субъектов — в определенной среде — на рынке. С точки зрения стратегии, люди и рынки — это все, о чем вам надлежит беспокоиться. Когда и среда, и субъекты экономики меняются, должны измениться и стратегии. Инновации всегда были и всегда будут заключаться в создании и эксплуатации рыночных изъянов — монополий. Совершенство уничтожает прибыль.

В караоке-мире есть только два способа добиться устойчивой конкурентоспособности. Либо использовать несовершенство рынка, либо несовершенство человека, соответственно, инновации на стороне предложения и на стороне спроса. Первая стратегия предполагает рациональные инновации путем создания уникальных бизнес-моделей, хорошо приспособленных к новым условиям бизнеса. Вторая подразумевает эмоциональные инновации с целью создания настроений, которые привлекают и удерживают потребителей. Модельные компании — дизайнеры или же составные части сетей создания стоимости. Компании настроений создают для потребителей опыт и переживания. Рациональные инновации, как правило, нацелены на нижний сегмент двойной экономики, а эмоциональные инновации — в основном на верхний сегмент. В мире информационной мании рыночные модели являются средством приспособления. В эпоху индивидуального выбора настроения являются сексуально привлекательными. Совет для руководителя? Избегайте середины.

12

МОДЕЛИ С МОЗГАМИ

В эпоху информационного безумия приспособление означает использование рынков к своей выгоде. Модельные компании используют несовершенство транзакций, доверия или таланта. Превращение в супермодель начинается с создания уникального потребительского предложения и развития ключевых компетенций, позволяющих ею управлять. Затем необходимо дополнить, возможности возможностями партнеров мирового уровня. Следующим шагом становится распространение действия этого уникального рецепта на новые клиентские области, сферы деятельности и маркетинговые каналы

«Модели Инкорпорейтед»

Нет никаких сомнений насчет того, что считалось пригодным в ХХ веке. Одна-единственная корпоративная модель доминировала в бизнесе на протяжении почти ста лет. Наши родители и их родители работали в компаниях, которые ее применяли. Студенты были вынуждены изучать ее по учебникам и кейсам. Мы все покупали производимые этими компаниями товары. Образцом для подражания — одним на все случаи жизни — была вертикально интегрированная промышленная компания.

Это была компания, где большая часть деятельности осуществлялась внутри нее. Она делала то, что продавала. Не в пример нынешним Nike и Timberland, в те времена, если вы продавали обувь, значит, вы ее и делали. Но и это не все. Чтобы обеспечить себя ресурсами, многие компании практиковали интеграцию вниз. Генри Форд и другие освоили эту модель примерно сто лет назад. Генри делал автомобили. В автомобилях довольно много металла. Поэтому компания инвестировала в добычу руды. В те времена в автомобиле было много дерева. Поэтому Форд также покупал леса. Нужна резина? Естественно, компания владела несколькими каучуковыми плантациями.

Это было разумно. Когда информация в дефиците, а рынки неразвиты, подход «делай все сам» оправдывал себя. Но когда среда изменилась, это была уже совсем другая игра, в которой Генри Форд чувствовал бы себя так же некомфортно, как Тайгер Вудс в пинг-понге.

Сегодня информация в изобилии. Когда из информационной пустыни мы попадаем в информационные джунгли, рынки начинают уничтожать те иерархии, что служили костяком вертикальноинтегрированных компаний. Информация для вертикальных компаний — то же самое, что термиты для жилищ или изменение климата для динозавров. С ростом эффективности рынков вертикальноинтегрированные компании моментально становятся прекрасным образчиком несоответствия новому экономическому ландшафту.

Практически все, что раньше производилось внутри компании, теперь можно купить на стороне.

Чтобы преуспеть, компании должны извлекать выгоду из гиперэффективных транснациональных рынков - рынков деятельности, процессов, компонентов, людей или деталей. Раньше мы строили, теперь покупаем. Слияния кончились, настало время аутсорсинга. Руководители привыклии верить, что 2+2=5. Теперь 5-2=7, потому что чем больше второстепенных видов деятельности вы выводите за пределы компании, тем большую ценность генерируете.

Эта модель становится модной. С 1998 по 2000 годы число компаний, которые перевели производство на аутсорсинг, утроилось. АВВ недавно передала 90% своих информационных технологий IBM. «Сегодня 50% наших товаров не проходят через наши фабрики или руки наших сотрудников. Они волшебным образом производят и

доставляются, а потребитель и не знает, что мы к ним не притрагивались», — говорит Говард Чарни, старший вице-президент Сisсо. Волшебство караоке не требует таланта Роя и Зигфрида или Дэвида Блэйна*, просто немного свежего мышления.

__________

* Davis Blain - знаменитый фокусник, Roy &Siegfried — знаменитые укротители и фокусники.

____________

Это означает, что всем компаниям во всех отраслях необходимо начать построение своих стратегий с чистого листа.

Радует то, что даже в мире владычества рынков есть место для компаний. Покуда рынки питаются и растут на информации, компании питаются и растут на идеях. Рынки не занимаются инновациями, это удел компаний. Организации существуют не только благодаря тому, что они снижают транзакционные издержки. Успех также достигается посредством максимизации ценности — удовлетворения потребностей реальных клиентов инновационными методами.

Макияж моделей

Компании, старые и новые, разбирают и перестраивают традиционные ценностные цепочки, заменяя сварные швы на липучки. Они разбирают их на части и собирают заново разными способами. Вместо контроля над цепью поставок некоторые из них создают цепочки спроса. Манипулируют с границами фирмы. Фокусируются и прикладывают усилия. По-новому работают с потребителями и поставщиками. Модельные новаторы делают все возможное, чтобы создать эффективную бизнес-модель, самоусиливающегося поставщика уникальной потребительской ценности.

Все это выглядит запутанно, но за усилиями корпораций по приспособлению бизнес-моделей к реальности скрывается четкая логика. Построение современной бизнес-модели, способной процветать в информационных джунглях, сводится к творческому поиску ответов на четыре важнейших вопроса:

• что мы хотим сделать для наших потребителей?
• что из того, что мы делаем, мы делаем на мировом уровне?
• что наши партнеры делают лучше, чем мы?
• какой потенциал роста существует и в чем?

Ответы на эти вопросы составляют основные блоки конкурентной бизнес-модели.

Создавая модели

Любая успешная модель начинается с уникального предложения потребительской ценности, то есть предположения о наборе выгод, за которые отдельный человек или организация готовы платить не раздумывая. Это предложение должно быть четко сформулировано и доведено до сведения сотрудников, потребителей и акционеров.

Компании, нацеленные на нижний сегмент двойной экономики, должны либо предложить потребителям большую ценность за меньшие деньги, либо чуть меньшую ценность за значительно меньшие деньги. Например IКЕА и Wal-Mart существуют ради того, чтобы дать обычным людям возможность купить то, что принято считать привилегией богатых. Или, как говорят в IКЕА: не для богатых, а для толковых.

Добавление ценности может выражаться по-разному, в зависимости от обстоятельств и направленности модели. В некоторых случаях это может означать экономию времени для чрезмерно загруженных на двух работах людей, как это делают Рizza Hut, McDonald, Burger King и многие другие. В других случаях это выражается в аккумуляции спроса, что позволяет потребителям использовать свою коллективную договорную силу, как это делает Wal-Mart. В некотором смысле, эта компания действует как профессиональный отдел закупок для миллионов потребителей.

Разумеется, деятельность, представляющая незначительную ценность для целевой группы потребителей, из предложения исключается, как это делается на заправках самообслуживания. Обычно это такая деятельность, которая имеет смысл, если компания нацелена на процветающий средний класс, но является слишком затратной и излишней для менее обеспеченных людей.

Аmazon предлагает потребителю более широкий выбор, обзоры, бесплатные образцы, подарочные ваучеры, списки бестселлеров, сопутствующие товары и т. д. и по более низким ценам, чем ваш местный книжный магазин. Ноmе Deport  соединяет цены и выбор, характерные для супермаркетов, с уровнем сервиса, соответствующим магазинам сложной бытовой техники. Ryan Air  продает перелеты по смехотворно низким ценам. «Полет на самолете не должен отличаться от поездки в автобусе, только через всю Европу», — говорит Майкл О’Лири, СЕО Irish Аiгilinеs.

Компании, предлагающие более низкую ценность за значительно меньшие деньги, и вовсе не балуют потребителей. Херб Келехер из Southwest Аiгilinеs, компании, которая изобрела модель низких цен в стремлении стать «воздушной борзой»: «Если воспринимать потребителей как крупный рогатый скот, вполне можно разработать бизнес-модель для крупного рогатого скота, то есть никаких резервных мест, никакого питания, никаких залов ожидания и развлечений во время полета». И это работает.

Стратегия Дилберта по ориентации на самых тупых потребителей (вместо создания более ценных предложений) не работает.

В мире, где потребители могущественней, чем когда-либо, стратегия Дилберта по ориентации на самых тупых потребителей (вместо создания более ценных предложений) не работает. Напротив, создание действительно ценного предложения может означать твердое «нет» одним потребителям и уверенное «да» другим, В начале 1960-х Wal-Mart скопировала рецепт дисконтного ритейла, но, в отличие от конкурентов, Сэм Уолтон разместил свои магазины «в захолустных городках, которыми все прочие пренебрегали». Эта временная монополия в пространстве выросла из простой идеи ориентации на города, далекие от мест, в которых уже работают конкуренты, и такие маленькие, что не могут вместить более одного крупного ритейлера.

Управляя моделью

Второй аспект моделирования касается ключевых компетенций, которые позволяют компании управлять моделью. Это требует скорее полного пересмотра взглядов, нежели опоры на природу отрасли или бизнес-среды в качестве отправной точки. Зачастую это первый шаг в деле создания стратегии. Целевая аудитория и ценностное предложение являются продолжением того, кто вы есть, что вы знаете, и что вы можете сделать для потребителей.

Вместе с ответом на вопрос о сотрудничестве с другими компаниями эта процедура означает полный отказ от доминирующей логики вертикально интегрированной компании. Компании-модели уходят от традиционных методов работы, либо сами подвигаясь ближе к рыночным решениям, используя несовершенства других, либо становясь частью бизнес-системы, которая наделена теми же чертами, что и рынок.

Возможности и вызовы, открывшиеся с наступлением информационных джунглей, делают рецепты прошлого немодными. Фирмы должны сфокусироваться на знании, владении и делании только того, что является уникальным, мирового класса и ценным для специфической группы потребителей, на которую нацелено ценностное предложение. По всей видимости, таких не очень много. Сегодня, более чем когда-либо, организациям необходимо следовать совету Сократа, что лучше сделать немного, но хорошо, чем много, но плохо.

С этой точки зрения, существует три типа конкурентных бизнес-моделей. Компании могут владеть:

• концепцией,
• потребителем,
• и/или особыми способностями.

В действительности, в целях доминирования на своей территории процветающие организации или партнерские сети часто используют комбинацию трех этих элементов. Это соображение справедливо не только для обычных бизнес-организаций. Возьмем оперу. У миланской Lа Scala и нью-йоркской Меtropolitan есть потребитель. Посещение этих мест дает гарантию, что вы (скорее всего) не будете разочарованы (за исключением разве что цены). Композиторы вроде Джакомо Пуччини или Джузеппе Верди (несмотря на смерть и отголоски возвращения Синатры) являются владельцами концепции. Звезды, такие как Лучано Паваротти или дирижер Зубин Мета, контролируют ключевые способности. Все эти участники, олицетворящие разные аспекты оперной индустрии и обладающие разными конкурентными преимуществами необходимы. Фактически они дополняют друг друга как части международной оперной экосистемы в конкуренции с другими кластерами — местными операми, инду стрией звукозаписи, бродвейскими мюзиклами или DVD.

Многие успешные модельные компании являются оркестровщиками сетей. Они владеют концепцией и пользуются несовершенством транзакций. В этих компаниях понимают, что в определенных случаях выгоднее покупать, чем делать самому. В те отрасли где доминируют иерархии, аранжировщики сетей привносят силу рынков.

DеII и IКЕА являются яркими примерами такой логики. Модель DеII  «напрямую-к-клиенту» функционирует как гибкий посредник компонентов. Компания позволяет потребителю создать свой собственный компьютер. Компания оперирует в реальном времени на основе инфор-

Многие успешные компании—модели являются оркестровщиками сетей.

мации, предоставленной потребителями. Она проводит со своими поставщиками он-— лайновые аукционы практически по всем компонентам. Поступая так, компания не только получает наилучшие цены, но и избегает создания дорого стоящих запасов в быстроменяющейся отрасли, запасы подобны свежей рыбе — они очень быстро теряют ценность. Но DеII  не предоставляет клиентам бесконечного выбора. Вместо этого она ограничивает количество доступных потребителю опций и таким образом делает работу на заказ управляемой.

Плоские пакеты IКЕА для домашней сборки также основаны на стандарте, позволяющем потребителю взять на себя деятельность, ранее традиционно выполняемую мебельной компанией. IКЕА — как паук, координирующий сеть отношений. Обе эти компании, разумеется, сильно зависят от партнеров, поставляющих стандартизированные части и компоненты.

Второй тип модельной компании — строитель взаимоотношений. Эти компании стараются сами вести за собой потребителя, а не следовать за ним. Они даже пытаются владеть потребителем. Подумайте о Маstercard и Visa. Доверие — это рыночное несовершенство, на которое и нацелены эти игроки. Лояльный клиент означает расширение бизнеса. Лояльность, в свою очередь, основана на доверии. Строители взаимоотношений берут дополнительную плату за свою способность снижать воспринимаемую неопределенность. Они делают прибыль на том, что мы все опасаемся быть обманутыми теми, с кем ведем бизнес, особенно когда информация распределена асимметрично. Очевидно, доверие более важно при оказании услуг, когда продавец обычно лучше осведомлен, чем потребитель. Идя в парикмахерскую, вы не можете получить представление о предложении до тех пор, пока не стайет слишком поздно. Чем выше становится доля услуг в большинстве отраслей, тем важнее доверие, и это открывает для большинства организаций новые возможности.

Суть ценностного предложения Аmazon состоит в обмене информацией для работы на заказ. Каждый раз, когда люди бродят по сайту и что-то покупают, они предоставляют Аmazon массу информации. Компания не просто что-то продает через Интернет. Это бизнес по построению взаимоотношений по поводу купли продажи* — основанных на доверии контактов, которые позднее могут быть использованы для продажи других товаров этим же потребителям. Покупая на Аmazon, веришь, что здесь, возможно, не самая низкая цена, но все равно низкая. Мы также верим, что получим то, что закажем.

__________

* В оригинале игра слов: buyogaphical (в отличие от biogra phical) записывающий покупки: buy — покупать (англ.).

____________

Мы доверяем их обещаниям безопасности, используя кредитные карточки. Или посмотрим на чрезвычайно успешный Интернет-аукцион еВау, где можно продать и купить все что угодно, от автомобилей до недвижимости. В 2003 году по меньшей мере 30 млн. человек совершат на еВау покупку или продажу. На еВау продается больше автомобилей, чем у самого крупного амери канского дилера АutoNation. Но компания — не только посредник. Она предоставляет площадку для продажи и покупки товаров через Интернет. По сути дела, еВау — это целая отрасль. В этом одна из причин ее успешности. Но как ей удалось стать отраслью? еВау построена так, что позволяет репутации и взаимоотношениям развиваться по мере того, как потребители общаются друг с другом и с сайтом. Если кого-то обманули, люди просто посылают на сайт сообщение об этом, что подрывает доверие к нечестным игрокам. Вместо того чтобы бороться с прозрачностью, компания использует ее в своих целях — идет в ногу со временем. Рейтинг товаров на Аmazon — явление того же рода. Открытая архитектура, репутация и взаимоотношения ведут к доверию.

Но секрет еВау не только в доверии. Решение о количестве видов деятельности оказывает непосредственное влияние на структуру затрат и также составляет краеугольный камень ее модели. После аукциона еВау оставляет заботу об условиях платежа и доставки на попечение продавца и покупателя. Компания никогда не вступает во владение товарами и потому не имеет складских запасов. Это означает отсутствие затрат на транспортировку и кредитных рисков. Модель ликвидирует накладные расходы. Преимущество еВау в том, что она предоставляет потребителю инструменты для выбора подходящих партнеров.

Наконец, существуют узкие специалисты, которые являются существенным дополнением двух предыдущих типов. Они располагают уникальными компетенциями в рамках конкретного процесса, технологии или деятельности. Мы уже упоминали Маnроwer, доминирующую в индустрии занятости со своим рецептом временного найма. Или возьмем такие компании, как Flextronics или Solectron, которые используют свой талант к производству, давая возможность другим фирмам передать на аутсорсинг виды деятельности, которыми те традиционно занимаются. Талант обеспечивает рыночное несовершенство. В отличие от того, что продается на рынках капитала, физического труда или сырья, знание — дифференцированный товар. Компетентность и ее носители — уникальны.

Узкие специалисты есть повсюду. В мире все более крупных конкурентов биотехническая компания Genzyme, к примеру, специализируется на так называемых лекарствах-сиротах — таких, что предназначены лишь для нескольких тысяч пациентов с редким заболеванием.

Талант обеспечивает рыночное несовершенство.

Одна тысяча долларов, инвестированная в эту компанию десять лет назад, сегодня стоит $4б65. Или Forest Labs, которая занимается лицензированием и неустанным

продвижением перспективных лекарств, созданных зарубежными фармацевтическими компаниями средней руки, которым недостает навыков и сил для продвижения на рынок США.

Посмотрите на консалтинговые компании МсКinsey и Ассеnture. В дополнение к торговле доверием, которое ассоциируется с лучшими в мире помощниками корпораций, эти компании и многие их конкуренты также обладают микромонополией на определенный тип таланта. Обладая ярко выраженным своеобразием, они привлекают личности с определенными чертами — выносливостью, стратегическим мышлением и т. п. Такое же рассуждение справедливо для инвестиционных банков, таких как Goldman Sachs и UВS Warburg.

Каждой модельной компании необходим как минимум один прочный источник конкурентоспособности. Многие революционные для своих отраслей компании получают преимущество за счет того, что выходят на рынок первыми — в одном из трех измерений, как DеII в управлении транзакциями. В некоторых случаях компании развивают первоначальное преимущество, характеризующееся увеличивающимся возвратом, подобно Мicrosoft с ее программным обеспечением. Это позволяет им выживать и процветать на протяжении более длительного времени. Однако со временем практически всем корпорациям приходится идти дальше.

Стратегическое обновление обычно начинается с попыток отточить первоначальное преимущество. Так, Джефф Безос из Аmazon очень скоро осознал: чтобы обеспечить удовлетворение клиентов и получать лучшие цены у поставщиков, компании необходимо иметь свои склады. Фирма была вынуждена овладеть новыми способностями, чтобы

Успешные компании создают стратегические спирали.

дополнить первоначальную концепцию. В итоге продолжительный успех зависит от умения выйти на принципиально новый цикл преимуществ. В идеале это означает использование иного, помимо первоначального, рыночного несовершенства. Успешные компании создают стратегические спирали, в которых окончание одного нитка преимуществ становится началом другого.

В этом нет ничего странного. Эта логика применима и к людям. Возьмем оскаровского лауреата Тома Хэнкса. Будучи комедийным актером, он развил в себе способности к драме. Позднее стал режиссером и, наконец, вместе со Стивеном Спилбергом произвел на свет сериал Ваnd of Brothers. Его репутация большого актера распространилась на сериал, концепцией которого он владел.

Большие и продолжительные прибыли возможны в том случае, если модель покрывает все три вида рыночной конкурентоспособности. Либо отдельная компания использует все три, либо она становится частью гиперконкурентной бизнес-экосистемы, способной делать все три вещи одновременно. Такие трехмерные модели обречены на процветание, поскольку их значительно труднее скопировать. Это сдерживает конкуренцию. Транзакционная часть также снижает затраты, а доверие и талант одновременно увеличивают доходы, что приводит к большому отрыву в прибыльности.

Стремление сосредоточить все три элемента в одних руках может представлять серьезную опасность. Такая система поддерживающих друг друга сил зачастую становится причиной замкнутости. Лидеры подобных компаний не могут изменить какое-то одно измерение, поскольку это приведет к снижению других преимуществ и нарушению баланса системы. Однако инновации неизбежно выбивают опору из-под их ног. IВМ и ее опыт создания крупных компьютеров является классическим примером того, как компания сама может загнать себя в угол.

Оркестраторы сети - Концепция - Транзакции

Строители отношений  - Потребители - Доверие

Узкие специалисты -  Компетенции - Талант

Нечеткая логика

Все это приводит к следующему компоненту бизнес-модели: видам деятельности, которые компания решает не делать сама, но важным для ценностного предложения. Сегодня вы либо используете кооперацию с партнерами мирового уровня, либо гибнете. Границы фирмы становятся все более расплывчатыми, поскольку отношения партнерства вводят внутрь фирмы и обеспечивающих спрос клиентов, и обеспечивающих вклад поставщиков.

Вернемся к Маstercard. Ее бизнес-модель основывается на владении клиентом и эксплуатации доверия. Она ежедневно проводит миллионы операций по кредитным картам. Но в компании только 1000 сотрудников, 800 из которых заняты обработкой данных. Все прочее выполняется партнерской сетью. Оркестраторы сетей, как и строители отношений, берут на себя роль, подобную организаторам музейных экспозиций. Вместо того, чтобы охранять постоянные внутренние экспозиции музея — исторически сложившиеся ресурсы и виды деятельности, их задача: выбрать лучших из лучших, независимо от того, кто они и откуда, ориентируясь лишь на специфическую природу ценностного предложения. Построение бизнес- модели напоминает организацию Венецианского биеннале. Организаторы определяют, кто будет участвовать, и как они будут соотноситься друг с другом.

Плюс к этому и потребители могут функционировать как ценные партнеры. Подумайте о том, скольких миллионов потребителей помогли построить еВау. В основе концептуальной бизнес-модели очень часто находится устранение мусора — не добавляющих ценность видов деятельности, которые вылезают на свет Божий с ростом прозрачности. Ryan Air и ЕаsуJet избегают агентских услуг, напрямую контактируя с потребителями. Может показаться, что тем самым компании принимают на себя дополнительные виды деятельности, но в действительности будет более корректно воспринимать это как переложение отдельных процессов на плечи потребителей — встюмни те про IКЕА и ее мебель для самостоятельной сборки.

Все это требует стандартизированного интерфейса. ЕаsуJet ввела бронирование через Интернет в 1998 и через четыре года продавала через Интернет 92% всех билетов. Ryan Air достигла такого же уровня интернет-продаж в 2000, снизив расходы на маркетинг, продажи и дистрибуцию на 62% только за второе полугодие этого года.

Партнерство охватывает две большие стратегические области: обеспечение спроса или обеспечение вклада.

Вклад может иметь фокус либо на эксплуатации, либо на творчестве. Когда речь идет об эксплуатации, общим местом ныне является перевод на аутсорсинг производства стандартных компонентов или целых изделий — в автомобилестроении производстве одежды, электронике, практически везде. К примеру, на Н&М работают 900 поставщиков в Европе и Азии. Это позволяет проходить путь от эскиза до магазина за три недели.

Обеспечение творческого вклада — задача более трудная. Сотрудничество с другими компаниями по созданию чего-то нового требует от фирмы способности и желания применять принцип «Лего» к своим партнерам. На практике это означает выход за рамки стандартизации и координацию усилий путем взаимного согласования. Прочные взаимоотношения требуются не только на уровне высшего руководства. Необходимо также устранить различия соответствующих организационных структур, по крайней мере на уровне проекта. У людей должны быть общие идеи, идеалы, личностные качества и стимулы. В результате самые успешные творческие сочетания возникают тогда, когда у двух фирм уже есть история совместной работы. Кооперация — это процесс обучения. Опыт упрощает приме нение совместного знания и приводит к созданию обстановки минимальной секретности и обмана.

Но ценного вклада самого по себе еще не достаточно. С усилением международной конкуренции отдельной фирме нсе труднее доминировать на конкретном рынке. Все больше компаний начинают понимать справедливость старой поговорки: если вы не можете их победить, присоединитесь к ним. Либо сделайте так, чтобы они к вам присоединились. Опыт Sоnу по созданию видеоформата Веtamax - широко известный пример неудачи вследствие недальновидной политики изоляции. Компания обладала лучшей технологией, но отказалась поделиться ею с другими и недооценила важность получения наилучшей начинки. У Аррlе также был подобный опыт. Вот что сказал один из ее бывших руководителей в интервью журналу Business Week: «У Аррlе был ледяной куб в пустыне и каждый хотел получить

его часть. Аррlе могла бы разрешить попользоваться им и другим. Вместо этого все, что мы имеем теперь — просто мокрый песок».

Чтобы использовать аутсорсинг знания, тоже требуются знания.

А Nokia утверждает, что она «твердо уверена, что открытые стандарты жизненно необходимы для будущего успеха телекоммуникационной отрасли. Существенные усилия и ресурсы, которые компания вложила в стандартизацию GSM внесли свой вклад в его успех, и эта философия будет продолжена при работе над стандартом 3G». Компания располагает серьезным присутствием во всех органах стандартизации. Стандарты не только упрощают координацию совместных разработок, но также обеспечивают признание новых продуктов и решений рынком. Почувствуйте силу открытых систем.

Также полезно заметить, что невероятно трудно быть хорошим покупателем дополняющих компетенций, если вы ничего не знаете о том, что вы покупаете. Ницше как-то заметил, что человек глух к тому, чего он не прочувствовал на собственном опыте. Чтобы использовать аутсорсинг знания, также требуется знание.

Восхитительная анатомия супермоделей

За последние годы мы не раз были свидетелями того, как компании, однажды объявившие о создании новых великих моделей, терпели жестокие неудачи. Когда дело касается моделей бизнеса, скептицизм не помешает. Построение чудесной модели — всего лишь первый шаг. По нашему опыту, модели терпят неудачу по трем основным причинам: из-за недостатка эксклюзивности, качества исполнения и эластичности. Эксклюзивность — вот первейшее свидетельство ценности предложения и показатель того, существует ли сеть компетенций, способная реализовать задумку на практике и обеспечить эффективность и прибыльность. Успешные модели содержат уникальный набор потребительских выгод, используя трудное для имитации сочетание компетенций и видов деятельности. Создание временных монополий зависит от наличия спроса, но также от ограниченности предложения на как можно больший срок. Процветание становится возможным при наличии множества клиентов с определенной потребностью и малого числа конкурентов со схожими способностями. Выполнение только одного из этих двух условий недостаточно.

Пока эксклюзивность обеспечивает эффективность и длительность жизни модели, качество исполнения сводится к результативности и последовательности. Для успеха компании должны делать правильные вещи правильным образом, а элементы модели должны поддерживать и взаимно усиливать друг друга. Надлежащее исполнение означает включение стратегической составляющей во все аспекты операций. Оно также подразумевает координацию деятельности с дополняющими вас партнерами. Помните, что надаежащее исполнение приносит результат, только если модель эксклюзивна. В противном случае все катится к черту, только гораздо быстрее.

Для Wal-Mart надлежащее исполнение заключалось в сильной ориентации на снижение издержек за счет инноваций в сфере закупок, логистики и информационного управления. Директора магазинов компании имеют право снижать цены, но не повышать их. Это именно то, что мы называем «документ о разрешении».

В основе модели низких издержек, как у ЕаsуJet лежит некоторое число принципов, оклатывающих те способности, что необходимы для выполнения обещания ценностного предложения. Менеджеры компании считают важнейшими два принципа: выжимать максимум из активов и устанавливать гибкие цены. Совершенно необходимо, чтобы самолеты были заполнены и летали как можно больше. Чтобы добиться этого, компания применяет гибкое ценообразование в зависимости от спроса. В отличие от других авиакомпаний, которые сбрасывают цены в самый последний момент, ЕаsуJet  дает самые низкие цены тем, кто покупает билеты раньше, а затем постепенно их повышает. Помогают в этом информационные технологии. Для управления ценами компания использует сложную компьютерную систему.

Еще одним важным аспектом реализации принципов для ЕаsуJet  стало взимание платы за кофе во время полета. Это позволило компании заработать еще несколько долларов. Одновременно это привело к уменьшению потребления кофе, поэтому теперь пассажирам не требуется слишком часто посещать туалет. Поэтому компания демонтировала один из туалетов в каждом самолете и установила дополнительные пассажирские сиденья. Это может показаться циничным. С другой стороны, это весьма умное решение — эффективность и согласованность в одном флаконе. Мы не стремимся делать все для всех. Мы делаем что-то одно, но по очень низкой цене» - говорит Фил джонс, главный технолог компании.

Наконец, эластичность подразумевает гибкость и адаптивность модели — во времени, пространстве и по массе. Компаниям не следует подвергать сомнению базовую идею ценностного предложения, но прочие элементы модели должны быть открыты для изменений. Лидеры супермоделей знают наверняка, что не должно быть изменено никогда, и свободно изменяют все остальное. Такие организации одновременно очень жесткие и очень гибкие. Нет ничего святого, кроме самого главного. DеII никогда не станет продавать компьютеры в розницу, поскольку это нарушает их главный принцип «с клиентом». Но компания была достаточно гибкой, став пионером в области Интернет-общения с клиентами, взамен телефонного общения.

Схожим образом великие модели должны обладать способностью адаптации к колебаниям спроса и различиям в потребительских предпочтениях. Опыт ЕuroDisney — яркий тому пример. Американцы полагали, что европейцы (в данном случае французы) будут вести себя так же, как и они. Они ошибались! Доходная часть модели работала не так, как ожидалось. К примеру, французы имеют обыкновение обедать и ужинать в одно и то же время, в отличие от американцев, которые бродят целыми днями от ресторана к ресторану. В результате — перегруженность помещений и длинные очереди голодных и злых клиентов. Подъем ЕuroDisney потребовал изменения более десяти ключевых элементов модели для приспособления к иному культурному контексту.

Наконец, в терминах массы, граница между организацией и остальным миром может меняться. В зависимости от того, продолжают ли рынки наступать на иерархии либо компании сочтут необходимым осуществлять деятельность внутри компании, чтобы поддержать инновации и не сокращать транзакционных издержек, деятельность либо передается на аутсорсинг либо возвращается в родные пенаты.

Приспособленность к будущему

Как только все основные части модели на месте, надо начинать думать о том, как придать ей импульс к развитию. В то время как бизнес-модель может рассматриваться как ДНК организации, рыночная стоимость компании также зависит от ее способности создавать возможности новые потребительские предложения — на будущее. Все организации нуждаются в непрерывном диалоге, чтобы придти к общей точке зрения по поводу того, как процесс создания стоимости может измениться через несколько лет, включая и то, куда по цепочке стоимости может сместиться акцент. Говоря все, мы действительно имеем в виду все компании.

Такой бегемот, как Соса-СоIа, владеет 50% мирового рынка колы, но лишь 2% мирового рынка напитков. Всегда найдется, о чем подумать. Джек Уэлш из GЕ заставлял своих менеджеров размышлять над тем, что должно произойти с отраслью или рынком чтобы доля компании упала ниже 10%. Перспективное мышление имеет большое значение. Есть мнение, что способность к такому мышлению равносильна 50 баллам по шкале интеллекта.

Гипотеза о возможном будущем служит отправной точкой для укрепления ценностного предложения и сети создания стоимости.

В сущности базирующийся на модели рост трехмерен и описывается в терминах охвата (новых групп потребителей), применения (новых сфер деятельности) и доступа (новых маркетинговых каналов).

Рост охвата означает открытие новых типов потребителей за счет добавления новых стран или различных сообществ, К примеру, DеII сумела выйти на международный уровень, будучи одним из первых производителей ПК, нацелившихся на крупных корпоративньтх клиентов. Аmazon недавно добавила к своему списку товары, предназначенные для профессионального обеспечения — промышленного, медицинского и научного назначения. Косметический гигант L’Огеаl использует свою глобальную маркетинговую машину для покупки местных брэндов и их последующего международного запуска.

Рост, основанный на применении, касается новых сфер деятельности. ЕаsуJet  сегодня дополнена ЕаsуСаг, ЕаsуInternet и ЕаsуCinema.

Ее модель стремится произвести революцию в одной отрасли за другой. Прокатный центр ЕаsуСаг в буквальном смысле представляет собой одного сотрудника с подключенным к Интернету компьютером, сидящего в микроавтобусе на платной стоянке. «Я уверен, что по сравнению с Аvis и Негtz мы вдвое снизили издержки за счет устранения людей и стоянок», — замечает основатель компании Стелиос Хаджи-Ианну. Вдобавок ЕаsуСаг возьмет с вас еще $15, если вы не помыли машину, перед тем как вернуть (80% машин возвращаются мытыми). Логика проста и прекрасна: чистые активы приносят больше дохода.

Или возьмем розничную сеть GАР, которая расширила свое потребительское предложение за счет применения ключевых способностей в мерчандайзинге и брэндах, и теперь включает в себя Ваnаnа Republic, Old Navy Clothing, GAP Kids  и Baby GAP . С небольшой помощью Тайгера Вудса Nike сделала с гольфом то же самое, что она когда-то сделала с баскетболом. DеII недавно дополнила свой брэнд принтерами и печатными картриджами, заключив партнерство с Lexmark. Другими ее партнерами стали ЕМС в сфере складских технологий и ЕDS в системной интеграции.

Усиление доступа означает добавление новых маркетинговых каналов. В последние годы для многих компаний это, прежде всего, означало доступ клиентов к предложению через Интернет — щелчки и цемент.* В стремлении одолеть Аmazon  Barnes&Noble запустила b&n.com, отойдя от своей традиционной модели больших реальных книжных магазинов, в которых люди могли бродить часами, попивая кофе и просматривая книги. А Amazon оставалась верной своей ключевой идее построения отношений по поводу купли-продажи в Сети вместо реальных книжных магазинов. Не всякий рост хорош. Если экспансия не согласуется с сутью стратегии есть очевидная опасность, что постепенно модель из удивительной станет дряхлой.

__________

* Сlic-and-mortar (щелчки и цемент) — сочетание традиционных магазинов и Интернет-торговли в отличие от bricks-and-mortar (кирпич и цемент)— традиционного бизнеса без применения Интернета.

____________

13

НАСТРОЕНИЯ, КОТОРЫЕ ВАЖНЫ

В мире рынков переменчивых настроений способность понимать чувства составляет суть бизнеса. В эпоху индивидуальности и бесконечного выбора успех возможен, только если перестать считать людей рациональными созданиями. Мастера настроений эксплуатируют людское несовершенство, соблазняя и успокаивая потребителей. Они знают, что наш мозг держится на эмоциях. Эти компании — умелые рассказчики, продающие соблазнительные инновации. Монополисты настроения понимают, что-либо организация создаст брэнд, либо ей не жить. Их новым конкурентным оружием становится дизайн.

«Настроение ИНК.»

Испытывают ли потребители радость, возбуждение или ни с чем не сравнимое удовольствие при виде ваших товаров? Как часто вам приходится проделывать маневр Хеймлича*, чтобы расшевелить их? Управление настроением состоит в создании подобных позитивных wow-впечатлений. Эмоциональное предприятие должно возбуждать и заряжать потребителеи энергией и энтузиазмом. В эпоху, когда индивидуализм победил коллективизм выживание самых сексуальных зависит от способности понимать как реально устроен человеческии мозг Ухаживаите за людьми, а затем приводите в экстаз.

__________

* Прием первой медицинской помощи — резкое нажатие на желудок для усграненкя закупоривания дыхательных путей посгоронним предметом. Иначе — скрытый прием, ухищрение.

____________

Большая часть теории и практики управления основывалась на базовом предположении о рационалъности человека.  Казалось, чтобы убедить людей купить наш товар надо просто придумать больше и лучшего качества аргументы, апеллирующие к разуму. Забудьте об этом.  Хотя многие люди и пытаются действовать рационально мы все эмоциональные существа. Неоклассическая экономика не верна. Люди не всегда расчетливы и эгоистичны. Наши предпочтения не являются вечной данностью. Знаете ли вы хоть кого-нибудь, кто, уходя на работу или за покупками, оставлял бы свои эмоции дома? Исследование нобелевского лауреата Даниеля Канемана показывает, что считающийся разумным человек без колебаний готов проехать 20 минут на машине, чтобы сэкономить $20 на видеомагнитофоне ценой $200, но не готов пройти пешком пять кварталов, чтобы сэкономить $40 на турпоездке ценой $2000.

А исследования в нейрофизиологии показывают, что лимбическая система мозга, которая управляет нашими чувствами, значительно более могущественна, чем ответственная за интеллект кора головного мозга. Нравится нам или нет, правила дорожного движения, которыми Бог или эволюция наделили наши мозги, предельно понятны: эмоции имеют право преимущественного проезда.

Наши мозги устроены так по вполне весомым соображениям. Когда приближается тигр, некогда размышлять о том, что Вселенная очень велика и расширяется. Выживание прежде всего. Как сказал профессор Карл Вейк, люди думают скорее повествовательно, нежели логически или парадигматически. Эмоции ведут к действиям, тогда как разум приводит только к умозаключениям. Профессор INSEAD  Маифред Кетс де Ври говорит: «Унция эмоций может быть более полезна, чем тонна фактов».

В процессе взросления мыутратили большинство навыков правого полушария мозга.

Тем не менее многие организации и руководители во всем мире оказываются эмоциональными банкротами, будучи не в состоянии полюбить своих клиентов. Они управляют организациями, которые торгуют кошмарными поделками, а не сексуальными фантазиями. Их не учили быть никем другим. Их не учили делать что- либо иное. Их вознаграждают за все что угодно, но только не за эмоциональность. Эти люди прошли столько тренингов и прочитали столько бизнес- книг, что у них передозировка логики и благоразумия.

Руководители не одиноки. Фактически, говорит де Ври, «в процессе взросления мы утратили большинство навыков правого полушария мозга». Задача монополистов настроения - создать эмоциональные впечатления, от которых многие из нас не в силах отказаться. Только тогда компаниям удастся превысить средний уровень прибыльности. В сущности, менеджеры настроения должны стать похожими на капитана Ахаба из фильма Эрмана Мелвилла «Моби Дик». «Ахаб никогда не думает, он просто чувствует, чувствует, чувствует.»

Конкуренция в сфере моделей подразумевает поиск сходства в нижнем сегменте двойной экономики. Конкуренция в сфере настроения — явление противоположное. Есть три соображения, по которым люди покупают товары и услуги: практическое, социальное и эмоциональное. В мире караоке общественные и эмоциональные мотивы усиливаются. Монополисты настроения наживаются на различиях. В биномиальном обществе, где люди с капиталами и компетенциями обладают практически неограниченным выбором, следует ожидать различия между потребителями. Как следствве, компании и лидеры бизнеса должны создавать, доставлять и выполнять наши мечты. В эпоху индивидуализма мечты окрашены в самые радужные цвета и сопровождаются звуками прекрасной музыки.

Мечты очень живучи. Легендарный шведский рекламный гуру Леон Нордин, кроме прочего придумавший бутылку для водки «Абсолют», говорил о пяти вечных мечтах человечества:

• вечная жизнь,
• вечная молодость,
• нескончаемое богатство,
• вечная плодовитость,
• вечное счастье.

Эти категории охватывают 99,9% получаемого вами спама. Успех всегда был и всегда будет следствием инновационных способов удовлетворения базовых потребностей людей. Конкуренция в сфере грез — обычное дело — мечта против мечты, организации во всем мире сходятся в глобальной битве за деньги и умы потребителей. Церковь конкурирует с Негbal Life,  L’Огеаl  против Nike и Соса-СоIа. Банки и страховые компании против устроителей лотерей и букмекеров.

Э(моциональный)-бизнес

Управление настроением требует вовлеченности всех органов чувств. Больше не достаточно удовлетворять нужды потребителей. Возможно, следует говорить об их желаниях или о способности удивить потенциальных покупателей и помочь им стать успешными. Бизнесу подчас требуется значительное время, чтобы осознать, насколько мы все отличаемся друг от друга. Автомобильной промышленности потребовалось сто лет, чтобы осознать, что женщины — это не просто маленькие мужчины. Миллионы и мвллиарды долларов были потрачены на маркетинговые исследования, которые в конце концов привели к этому гениальному открытию, и, возмож но, еще потребуется лет 25, чтобы оно нашло применение на практике.

«Настроение Инк.» сосредоточивает усилия на том, чтобы стать де товаризатором*. Чтобы привлечь внимание и интерес потребителей, она использует несовершенство людей — тот факт, что наши инстинкты эмоциональны, а не рациональны.

Стива Джобса из Applе как-то спросили, в чем отличие операционной системы Мас OS X от других. Он сказал: «Мы сделали кнопки на экране такими красивыми, что вам хочется их лизнуть». Он не промолвил ни слова о мегагерцах и гигабайтах — только о кнопках, которые красивы настолько, что хочется их лизнуть. Джобс — настоящий СЕО, где буква Е означает «эмоциональный». ** Он явно намерен оставить свой след во Вселенной. iМас — пример из того же ряда. Аррlе утверждает, что для трети покупателей iМас’а это был первый компьютер в жизни. «Говоря о нем, они использовали слова, которыми обычно называют маленьких пушистых животных или близких членов семьи», — заметил Джонатан Ив, глава отдела дизайна компании. Хотя только некоторые товарные предложения обретают жизнь, у всех великих продуктов и услуг есть душа. Почувствуйте конкуренцию на вкус.

__________

* dе-соmmoditizer — от соmmodity — товар.

** ехесutive и еmotional.

____________

У всех великих продуктов и услуг есть душа.

Многие организации уже перешли к производству товаров, в которых есть что-то человеческое. Альберто Алесси, СЕО одноименной итальянской компании, утверждает, что они не производители, а посредники между порывами творчества и реальными вещами, которые берут потребителя за душу. Сэр Ричард Брэнсон из Virgin часто повторяет, что именно чувства, и только чувства, являются источником успеха брэнда Virgin во всех его проявлениях. Настроение важно.

Чтобы завладеть эмоциями человека, надо понять его заветные желания и сокровенные мечты. Как утверждают эксперты-медики, люди больше заинтересованы в избавлении от боли, чем в переживании радости. И в бизнесе мы скорее стремимся снизить риски и избежать потерь, чем получить выгоду. Поэтому стратегии настроения должны фокусироваться и на снижении негативных эмоций. Управлять настроением — это либо соблазнять потребителя, либо успокаивать его. И не только на одну ночь. Успокоение или обольщение* должно быть постоянным. Отношения с потребителями нуждаются в постоянной подпитке. «Что ты сделал для меня в последнее время?» — вот что интересует потребителя (и поп-звезду Джанет Джексон). Речь идет не об интрижке, а о длительном любовном романе.

Грехоновации

Человеческое существо, в сущности, — животное. С точки зрения генетики, различие между обычным человеком и шимпанзе — 1 ,5%.  Со временем мы изрядно отлакировали животную сущность человека. Этот лак состоит из ценностей и правил поведения. Как выразился американский писатель Роберт Райт, человек стал «моральным животным». Но этот слой непрочен. В нашу эпоху дерегулирования и фрагментации — или, как говорят некоторые, деморализации, — он дает трещину. Поддавшись обольщению, человек был и всегда будет немедленно готов сбросить с себя маску добродетели.

Такое поведение становится все более допустимым. Менеджеры настроения знают об этом. Успешные эмоциональные предприятия уже эксплуатируют этот факт.  Для многих таких компаний инновации стали чем-то вроде «грехоноваций», инноваций с привкусом грешка.

«Человек всегда был аморальным, ленивым, никчемным, потакающим своим прихотям куском дерьма», — замечает Интернет-сайт с подходящим названием www.deadlysins.com**. В экономике мы называем это оппортунизмом, приспособленчеством. Многие века люди пытались создать концептуальную модель для обуздания своих недостатков. В VI веке Папа Григорий совершил настоящий прорыв,

__________

*  seduction - обольщение, искушение, соблазн (англ.).

** Смертные грехи.

____________

сформулировав семь смертных грехов. С тех пор эти грехи оставались в неизменном виде (с одним исключением - то, что сейчас известно как лень, тогда называлось унынием). Время - лучшая проверка, так что этот список, вероятно, представляет собой удачное отображение человеческих недостатков (или достоинств — в зависимости от точки зрения). Любопытно, что, насколько нам известно, концепция смертных грехов едва ли существует в какой-либо другой из главных мировых религий (хотя алчность, к примеру, в буддизме** расценивается как грех), которые все обращают внимание на то, что человеку надлежит делать, а не на то, что ему делать не следует. (То же можно сказать и о Новом Завете.)

__________

* Буддизм признает три смертных греха: гнев, алчность, похоть.

___________

Многие лучше знакомы со смертными грехами по фильму Seven, чем по многолетним занятиям в воскресной школе.

Гордыня

Чрезмерная вера в собственные способности, которая служит помехой признанию человеком милости Божьей. Мать всех грехов (также известная как тщеславие).

Зависть

Жажда чужого статуса, способностей, положения или черт личности.

Чревоугодие

Экстравагантное стремление потреблять больше, чем это реально необходимо.

Сластолюбие

Чрезмерное стремление к телесным удовольствиям.

Гнев

Проявляется в людях, отвергающих любовь и предпочитающих ярость.

Сребролюбие

 Желание материального достатка или выгоды в ущерб духовной сфере.

Праздность

Избегание физического и/или духовного труда.

На каждый из этих грехов приходится группа высоко успешных корпораций, занятых эксплуатацией наших слабостей — некоторые явно, остальные — в скрытой форме. Если хотите попробовать их все сразу, советуем сесть на ближайший рейс до Москвы, Лас-Вегаса или Сан-сити в Южной Африке и поселиться в гостинице «Гоморра Инн».

Грехи притягательны.

Грехи дают сюжет для историй, предназначенных для пiривлечения и ловли покупателей в капкан продажных впечатлений. Поэтому любое потребительское предложение может быть позиционировано семью разными способами. Зачастую такой опыт является (в большинстве своем) общественноприемлемым суррогатом реальных вещей. Возьмем гнев. Мы не можем допустить, чтобы люди бегали по улицам и убивали друг друга, но это еще не значит, что ярость исчезла с лица земли. Вместо стрельбы по реальным противникам пейнтбол или компьютерные игры вроде DOOM позволяют спустить пар. Объедините два греха и вас ждет еще больший успех - грехоновация—через--дефис. Компьютерная игра Тоmb Raider объединяет похоть и злость. Нам говорили, что героиню этой игры, Лару Крофт, узнает в лицо большее число людей, чем Его Святейшество Папу.

Смертные грехи глубоко укоренились

Мы играем в азартные игры, потому что жизнь стала слишком предсказуемой и безопасной.

в обществе караоке. Как написал американский журналист Дэн Севедж, мы играем в азартные игры не от жадности, а потому что жизнь стала слишком предсказуемой и безопасной.

Несмотря на недавние трагедии, для многих людей в информационном обществе риск и возбуждение являются ограниченными ресурсами. Схожим образом, люди впадают в бездействие в ответ на стресс, вызванный все более изнурительным рабочим графиком.

Семь греховных настроений

Истории о гордыне рассказывают об эксклюзивности и достижениях. Компании, желающие создать впечатления на основе тщеславия, должны помочь людям поверить в себя и проникнуться самоуважением. Это приводит к чувству собственного достоинства. В худшем случае все заканчивается чванством и высокомерием.

Оба подхода могут иметь коммерческий успех. Платиновые карты Аmerican Express, золотые карточки лояльных авиапутешественников и членство в эксклюзивных клубах — все это для того, чтобы люди прониклись гордостью за себя. Давая людям понять, что они принадлежат к кругу избранных, вы тем самым сообщаете им, что они сильнее остальных приближены к Богу. В мире бизнес-школ Бог проживает где-то неподалеку от Гарвардской площади в Бостоне.

Создание племени гордецов подразумевает приглашение исключение и совместное производство. Истории успеха целят на то, чтобы доставить людям удовольствие от собственных свершений. Вовлеченные в процесс создания впечатлений, они испытывают гордость оттого, что участвуют в создании чего-либо, а не просто играют роль пассивных потребителей. Возьмем, к примеру, Нью Йоркский марафон. Бегуны одновременно и потребители, и звезды шоу. Приз после окончания забега зависит от показанного результата. Мы не рождены равными. Ток-шоу и рок-концерты работают по тому же принципу.

Зависть может быть использована как минимум двумя способами. Первый: шанс присоединиться к тем, кто удачливее, умнее или привлекательнее. Вся реклама, так или иначе, бьет на зависть. «Вы можете стать похожим на Тайгера Вудса». Можете, если купите наручные часы Таg Heur. Истории о зависти особенно успешны, если ассоциируются с великими личностями.

Люди более склонны завидовать звезде футбола Дэвиду Бэкхему, чем паре футбольных бутс. Вот почему аdidass предложил Бэкхему пожизненный контракт в 100 млн. EBRO. Вот что получается, когда есть некто, чья популярность настолько велика, что 37% британцев хотели бы видеть его портрет на новой 10-фунтовой банкноте. Бэкхем выходит за пределы географии, идеологии и религии. Его изображение красуется даже на фундаменте статуи Будды в храме Паривас в Бангкоке. Звезды рассказывают истории, а большинство товаров - нет. Звезды продают.

Второй: радость от чужой неудачи. Посмотрите на газеты, в особенности британские. Знаменитости богаты и популярны, но люди находят злобное удовольствие в чтении об их проблемах с алкоголем, странных сексуальных привычках или нервных срывах. Если мы не можем иметь то же, что и они, так пусть они имеют меньше, чем мы, по крайней мере, в какой-то одной области жизни. Монополисты настроений используют тот факт, что все предпочитают смеяться последними. В каждом сидит небольшой шекспировский Яго.

Следующим в списке идет чревоугодие, которое можно воспринимать буквально или фигурально. Компании быстрого питания, производители чипсов, конфет и шоколада — все пытаются убедить людей, что путь к счастью лежит через желудок. Американская промышленность производит 3800 килокалорий на человека в день. Это почти вдвое больше, чем требуется нормальному взрослому. Недавние исследования показывают, что мы все больше отказываемся от регулярного питания и взамен начинаем питаться, как коровы и лошади на пастбище, весь день напролет.

Далее, есть еще стратегии постобжорства, с помощью которых компании объединяют чревоугодие с завистью, гордостью или болью — смешивая обольщение и успокоение. Таковы производители косметики, здорового питания и методов контроля за весом. Основатель Revlon Чарльз Ревлон однажды заметил: «На заводе мы производим косметику, а в магазине продаем надежду». Главным экспiлуататором синдрома пост-обжорства, вероятно, является Рfizer. Ее таблетки Lipitop являются средством №1 для снижения уровня холестерина в США и самым продаваемым препаратом в остальном мире. Препарат предписан 18 млн. американцам.

Чревоугодие также увязано с демонстративным потреблением космократов — вспомним про жемчуг и яхты. Люди на Западе, да и во всем мире, живут в самом помешанном на потреблении обществе со времен Римской Империи. Штука в том, чтобы убедить людей, что хорошая жизнь состоит из покупок — исцеление шопингом.

Теперь сластолюбие. С этим все довольно понятно. По оценке Forrester Research, размер порнобизнеса в Интернете достигает $1 млрд. Онлайн-порно генерирует более 70% всех доходов содержательной части Интернета. Сайты, основанные секс-предпринимательницей Дэнни Эш, ежемесячно посещают З млн. человек. У этих сайтов 200 тыс. подписчиков, платящих по $19,95 в месяц, а валовая прибыль составляет 35%. Ваш грех — их успех.

В США ежедневно производится 50 порнофильмов, 500 млн порнокассет ежегодно сдается а видеопрокате.

250 тыс. американцев ежедневно пользуются услугами телефонного секса.

Емкость рынка порнографии составляет $9 млрд. в год.

Секс продает многие другие товары, от косметики и одежды до автомобилей. Зигмунд Фрейд был прав. Вожделение — сильнейший двигатель человека. Посмотрите на названия книг, продающихся на Аmazon и вы поймете, сколь велико влияние секса (а также, как в целом устроен этот мир.) В мае 2003 года 6365 книг были посвящены проблеме стресса, а секс присутствовал в названиях 20428 книг. Задача эксплуататоров похоти — превратить потребительское предложение в эквивалент вечеринки любителей обмена партнерами.

Мужчины часто подвержены гневу. Яркое доказательство — объем продажи оружия и боеприпасов в США, а также тяга американцев к мести через судебное разбирательство. Чтобы

Как звучит ваша компания, какова она на вкус, на ощупь и на запах?

сыграть на ярости, компаниям необходимо придумывать истории, настоянные на напряжении, но без риска. К примеру, боевики дают возможность утолять гнев безопасным способом. Можно вообразить себя Терминатором, не рискуя быть уничтоженным или отправленным за решетку. Компьютерные игры делают эти переживания интерактивными. Или возьмем музыку. Концерт группы Еntombed* пронизан яростью с начала и до конца. Все наши чувства подвергаются насилию. Рlау Station, Nintendo, Xbox так же, как и большинство фильмов, имеют саундтреки. Мы знаем, как звучит Intel,  а как звучит ваша компания, какова она на вкус, на ощупь и на запах?

Некоторые виды спорта действуют, как постмодернистская скорая медицинская помощь. Мы собираемся в толпы и ведем словесные перепалки с врагами (время от времени переходя от слов к делу). Менее физическим способом эксплуатации злобы является создание впечатлений, вызывающих сильные эмоции в отношении вещей, которые мешают людям жить. Gгееnреасе, Аmnesty и Фонд «Спасите детей» — вот лишь некоторые из тех общественно-политических департаментов жалоб для людей, которые больше не могут мириться с тем, что, по их мнению, идет не так, как надо.

И есть еще сребролюбие, которое находится в самом сердце нашего капиталистического общества с его Рождественскими песнопениями. Жадность превратилась в разновидность добродетели. Каждый теперь сам себе Скрудж Макдак**. Банки и инвестиционные фонды знают об этом

_____________

*Погребенные.

**Скрудж Макдак — персонаж «Рождественских повестей» Ч. Диккенса, более известный по фильму компании «Дисней» Скрудж, укравший Рождество (1988). Олицетворение бездушного скряги, впоследствии раскаявшегося.

____________

и пользуются этим. В Лас-Вегасе строительство казино возведено в ранг искусства. Архитекторы следуют строгим правилам, завлекая людей все дальше и дальше в маммоны. Искусственный свет окончательно лишает человека ощущения времени.

Что еще интересней, можно утверждать, что глобализация сама по себе ведет к увеличению числа возможностей использования алчности. Мир полон людей, оставивших свой дом в стремлении обрасти счастье в иных местах. Они отбрасывают свое прошлое. Их имена и

Проблема в том, чтобы заставить людей считать, что бездельничать - это хорошо.

звания ничего не значат. С точки зрения социального статуса, они начинают жизнь с чистого листа. Каков самый быстрый способ добиться признания и обрести социальный статус на новом месте? Вести себя хорошо, как семья  Ингаллс из Тhe Little Hous in Prairie, изо дня в день ведущая добродетельную жизнь? Ни в коем случае. Начать копить богатство — вот рецепт. Это явление частично объясняет материализм США. Это страна иммигрантов, жаждущих улучшить свое положение, переплюнув соседей.

Играющие на людской жадности создают впечатления, которые действует как символы статуса истории о личностях, а не коллективах; истории о том, что смысл в деньгах; истории, увязывающие накопительство и достаток. «Мы — хранители финансовых фантазий наших клиентов», — сказал СЕО Сharles Schwab Дэвид Поттрак. Как потребителю вам следует помнить, что на том свете вас ждет котел кипящего масла. «Это самое чистое, самое роскошное масло, какое только можно купить, но оно все равно кипит», — замечают авторы deadlysins.соm.

Праздность подразумевает лень, физическую или интеллектуальную. Соответствующие впечатления, по определению, должны отуплять. Подумайте о мыльных операх, подумайте об отдыхе по принципу «все включено» со специальными клубами, которые берут на себя заботу о детях и т. п. Задача в том, чтобы люди считали, что бездельничать — это хорошо. Еще один тип историй про лень трактует праздность как награду за упорный труд. Раз уж вы так здорово потрудились, почему бы не понежить себя — ведь вы это заслужили? Прямиком отправляйтесь на курорт Ваnуаn Тгее на Пхукет.

Рай & ад

Греховные инновации - это не только истории, которые вы создаете. Есть разница между тем, что компания делает, и как она это делает. Стратегия компании может быть священной или греховной. Способ реализации стратегии может быть достойным или подлым. Так что корпорации могут делать греховные вещи добродетельно, а священные — криминально. Соединив эти два измерения, получим четыре типа организаций: от «Рай Инкорпорейтед» до «Ад Лимитед».

Мы живем в противоречивое время, так что не удивляйтесь, что компания «Ангелы тьмы» вполне может оказаться компанией будущего. Такие корпорации обладают культурами, делающими упор на важность опеки, контроля, мужества и искренности. Они создают, продвигают и продают грех, но при этом не задевают ничьих чувств (за исключением религиозных фанатиков).

Эта гипотеза может вызвать раздражение «добродетелекратов». Но разве греховные инновации чем-то хуже, чем добродетельный бизнес, ведущийся греховным образом — загрязняющий воду и воздух, применяющий детский труд, подкупающий чиновников и т. д.? С другой стороны, жир убивает людей. Всемирная организация здравоохранения рассматривает ожирение как одну из 10 главных проблем. Много людей страдают зависимостью от алкоголя, наркотиков и азартных игр. Социальных ответвлений множество.

В прозрачном обществе компаниям и людям будет все труднее скрывать свои действия и методы работы. Капитализм всегда следовал по пути наименьшего сопротивления. Эмоциональные инновации диктуются спросом. Мы имеем такие компании и такие товары, каких заслуживаем. Капитализм есть всего лишь зеркальное отражение нашего коллективного «я». Противодействовать природе человека — это все равно, что пытаться принять закон об отмене гравитации. Хотя многим хотелось летать, проблему решили братья райт, а не Верховный суд. «Хорошим людям не требуется закон, предписывающий им поступать правильно, а плохие люди все равно найдут способ этот закон обойти», — говорил Платон (а он знал о грехе побольше нашего). Люди — это люди. «Нельзя обвинять гравитацию в том, что люди влюбляются>, — заметил Эйнштейн. Вопрос закрыт.

Создайте брэнд или будьте прокляты

Богатые и известные обладают выбором. Но в эпоху изобилия выбор влечет за собой неопределенность. Люди тонут в океане неопределенности, порожденном бесконечным выбором в мире достатка и изобилия. Все труднее определиться с собственными предпочтениями. Как отнесутся к выбору друзья и коллеги? Как оценить все варианты? Следует ли купить сейчас или дождаться появления новой модели? Звучит знакомо?

Люди ненавидят неопределенность. Мы все одержимы контролем. Недостаток ощущаемого контроля делает нас больными, вызывая тревожность и стресс. Мы любим уверенность и потому ищем успокоения в брэндах. Брэнд является безупречным коммерческим ответом на шизофреническую природу человека—желание одновременно выражать свою индивидуальность и ощущать принадлежность к чему-либо. Брэнды позволяют действовать, не раздумывая. Брэнды думают за нас. Они привлекают и успокаивают.

Но производители настроений и их рекламные агентства сегодня сталкиваются с совершенно новой реальностью. Фрагментация растет.

За последние десятилетия самой быстрорастущей категорией брэндов во многих отраслях была категория «прочие». Уже невозможно говорить о «молодежной культуре», поскольку они все такие разные. К примеру, такой брэнд, как Levis сегодня в опасности. В эпоху коллективизма Levis сделал себе имя на конкретном товаре. Сегодня он сталкивается с потребителями с очень разными стилями жизни.

Еще один враг брэндов — изобилие. В экономике изобилия самый ограниченный ресурс - внимание. Организациям даже приходится за него платить. В наши дни компания готова оплатить месячный взнос за взятый в кредит автомобиль, если вы будете накрывать свое авто произведенным ею чехлом. В будущем ваш автомобиль вполне может превратиться в передвижной рекламный стенд. Еще одна опасность подстерегает брэнд со стороны растущей прозрачности. В раздетом догола обществе дни мошенничества сочтены. Ваше послание должно быть неподдельньгм, а истории—правдивыми. И, наконец, есть еще шизофрения.

Вот реальная история. Некоторое время назад один из нас проводил с женой уикенд в Париже. Когда он прогуливался по Аvеnue de Моntaigne, к нему подошли две молодые японки. Они попросили его зайти в магазин Lоuis Vuitton и купить им сумку определенного цвета и формы. У них создалось представление, что магазин не продает больше одной сумки в одни руки. Они вручили ему 700 евро и сказали, что будут ждать через два квартала отсюда (чтобы в магазине не смогли раскрыть их

хитроумный план). К сожалению, сумку уже купили.

Эта история иллюстрирует два важных момента.

Номер один — миром правят брэнды. Женщины были готовы, не колеблясь, доверить одетому в черное бритоголовому шведу 700 евро, только бы заполучить сумку от Lоuis Vuitton.

Номер два - женщины были очень точны в своем намерении купить сумку определенного цвета и формы. У них с собой даже была цветная копия из каталога, которую они привезли из Японии. Было совершенно необходимо, чтобы сумка была такой формы, какую они не могли купить на родине. Она просто должна была быть другой.

Брэнды удовлетворяют двойственную потребность: принадлежать и отличаться.

Брэнды удовлетворяют двойственную потребность в принадлежности и отличии - гипериндивидуализм и племенной коллективизм. Сегодняшние потребители сложнее (или, возможно, запутанней) вчерашних. Они не выбирают либо то, либо другое, если могут заполучить оба.

Брэнды не только снижают неопределенность. Они также способствуют экспансии внимания, привлекаяя ассоциациями. Все индивидуальности борются за внимание. Они хотят, чтобы их замечали, выделяли и уважали. В последние годы исследования в эволюционной психологии обратили внимание на теорию сексуального отбора Дарвина. Тот утверждал, что павлины обзавелись хвостами, чтобы пользоваться большим успехом у самок и тем обеспечить выживание вида. Самки павлинов не считают самцов неприспособленными или смешными из-за того, что те обладают красивым, но бесполезным пучком перьев, торчащих из их зада, напротив, они считают силу их генов, выраженную в хвосте, привлекательной.

Дизайн — это вера, любовь и красота.

То же справедливо и для людей. Однако заметим еще раз, что дискуссия в эволюционной психологии развивается вокруг Бетховена, а не Брэда Питта, мозгов, а не красоты (не отрицая, что м-р Питт также весьма умен). Ученые заметили, что развитие человеческого мозга, то есть наша способность наслаждаться и создавать музыку, литературу, живопись и т. п., следует рассматривать через призму сексуального, а не естественного отбора. Поэтому успех — это вопрос установления отношений с мозгами. Компании должны обхаживать потребителей предложениями, которые вызывают позитивную эмоциональную реакцию.

Внешний вкд, конечно, все еще много значит. В начале ухаживания люди облачаются в брэнды покупают себе оперение. Те, кому хватит денег и выбора, самостоятельно творят свою индивидуальность - свой брэнд. Но, с точки зрения эволюции, наша одержимость тем, что общество считает привлекательным, является рациональностью, а не тщеславием. Одежда от Donna Karan или Неlmit Lang  - это павлиньи перья. Человек запрограммирован и предназначен для размножения В этом у нас нет выбора.

Придумай настроение или выйди в тираж

Мастера настроений знают о принципе павлина. Сексуальные товары дают возможность покрасоваться. Лудшие брэнды мгновенно узнаваемы. Принцип выживания наиболее сексуальных не предполагает, что потребительское предложение имеет более длинную жизнь; имеется в виду постоянный поток сексуальных товаров, которые обеспечивают выживание стоящей за ними компании.

Отличающийся дизайн первейшее оружие. Не так давно Financial Times сообщила, что «в прошлом году Егiсsson потеряла на мобильных телефонах $2,3 млрд. из-за того, что ее товары уродливы». СЕО Snapples Майкл Вайнштейн заметил как-то, что его компания больше не занимается бизнесом в сфере прохладительных напитков, она — игрок индустрии моды, «в которой постоянно появляются новые товары, оттенки вкусов и упаковка, предназначенные для потребителей, которым подавай все самое свеженькое».

Компании становятся участницами индустрии моды не потому, что это им нравится, а потому что этого требуют потребители. Они ожидают от дизайна потрясений и ухаживаний. Хотят иметь самый яркий и самый модный павлиний хвост, и немедленно.

Примеры великолепного дизайна встречаются в самых неожиданных местах. К примеру, словенский производитель бытовой техники Gогеnje сотрудничает с легендарным дизайнерским домом Рininfarina, который создал такие образцы автомобильной классики, как Аlfa Romeo Spider и Ferrari Testarossa. Великий дизайн глобален. Шведская архитектурно-дизайнерская компания СlаessonKoivistoRune спроектировала новый культурный центр в Киото, Япония.

Эстетика играет важную роль в пробуждении сильных эмоций. Большинство людей сегодня воспринимают технологии как обыденное явление. Они хотят, чтобы товары соблазняли их. Привлечение эмоционального потребителя связано не с заоблачной ценой или качеством изделия. Помните, что великие технологии — это данность, необходимая, но не достаточная. Сколькие из современных потребителей, по вашему мнению, занимаются обратным инжинирингом на своих DVD и компьютерах? Дизайн — это вопрос веры, любви и красоты, вопрос того, является ли стратегия бизнеса сенсационной или такой же, как у всех остальных.

«Дизайн делается не по правилам, а при помощи интуиции. Интуиция никогда не врет», — говорит ведущий британский дизайнер Яспер Моррисон. Некоторым это покажется легкомыслием, далеким от реальности капитализма с его квартальной отчетностью. Для таких людей дизайн всего лишь декорация, лишенная смысла. В успешных компаниях думают иначе. IКЕА формулирует свое видение как «хороший дизайн, хорошая функциональность и хорошее качество». Американская авиакомпания JetBlue считает своими приоритетами «простоту, дружелюбных сотрудников, технологии, дизайн и развлечение». В этой компании 3100 сотрудников, а ее рыночная стоимость превышает стоимость Northwest АiгIinеs, United Аiгilinеs и US Airways, взятых вместе с их 175 тыс. сотрудников. «Потребители благоволят товарам, которые пробуждают мышление и берут за душу», — считает Рон Джонсон, бывший вице-президент Таrget, сети диска унтеров из 1000 магазинов, которая сотрудничает с такими известными дизайнерами, как Майкл Грейвс, Айзек Мизрахи и Филлип Старк. Таг успешно конкурирует с Wal-Mart, но не за счет дешевизны, а за счет отличия.

Промышленный дизайн — исключительно богатый источник дифференциации. «Мы

не можем производить товары дешевле, чем в странах Дальнего Востока, но мы можем делать это лучше при помощи дизайна и инноваций», — говорит британский дизайнер Теренс Конран. Ему вторит Роберт Хейес из Наrvard Business School, утверждая, что «пятнадцать лет назад компании соперничали по цене. Сегодня — по качеству. Завтра — в области дизайна». Удачное соотношение цены и качества для любой компании в любой отрасли необходимо, но не достаточно. Делая все правильно, вы получите билет на хорошее место, но это не позволит вам выиграть матч. Э-моциональный бизнес требует улучшения соотношения цена/смысл.

Некоторые компании долгие годы используют силу эмоций и дизайна. «В Sоnу мы исходим из того, что товары наших конкурентов будут точно такими же, с точки зрения технологий, цены, качества и рабочих характеристик. Дизайн - это единственное, что отличает один товар на рынке от другого», говорит бывший СЕО Норио Ога.

Ужас и красота дизайна заключены в его бесконечных возможностях. Дизайн — это всеобъемлющий факт жизни, хотя это и не всегда принимается во внимание. Он охватывает все аспекты организации — от брэндинга до отношений с потребителями и коллегами — архитектуру офисов и магазинов, упаковку, продавцов и т. д. Подобно тому, как компании выращивают бизнес-модель, они в состоянии использовать преимущества бизнес—настроения. У Агmani и Саlvin Кlеin сегодня есть коллекции полотенец, простыней, тарелок, стаканов и прочей домашней утвари. Дополнение к часам и украшениям Swatch в сотрудничестве с Мегсеdes Benz вышла на автомобильный рынок с моделью Smart Car. Облик и форма затрагивают все аспекты бизнеса и жизни. Успешные компании настроения просто обязаны заниматься дизайном опыта.

Момент истины, тот самый момент, когда люди покупают что-то, также оказывается затронут. Вез сомнений, покупки будут все более производится в режиме он-лайн. Поэтому нашим представлениям о реальных магазинах также суждено существенно измениться.  До недавнего времени мы проекты строили, комплектовали штат, организовывали и декорировали магазины, чтобы продавать в них товары. В экономике, при которой продажи практически всегда были связаны с физическим присутствием (не забывая, конечно, про каталоги Sears), это было понятно и разумно. Правило: оптимизируйте размещение товаров на прилавках. С появлением е-коммерции ситуация меняется.

Пора, наконец, проснуться. Никакой реальный книжный магазин, как и всякий иной, не в состоянии конкурировать с виртуальным, с точки зрения доступности. Цены, удобства и т. д. С изобретением мобильного Интернета люди в состоянии придти в магазин, чтобы посмотреть на товар (потрогать, послушать, понюхать, попробовать на вкус — все, что требуется, не только дети, но и взрослые любят все потрогать руками), чтобы затем при помощи телефона отыскать в Интернете лучшее по цене предложение и немедленно заплатить.

В результате те, кто живет в реальном мире, вынуждены конкурировать при помощи достоинств реального мира. У IКЕА есть каталог, распространяемый по миллионам семей, но самое главное находится в магазине, который демонстрирует разные способы украшения домов, а не просто отдельные элементы мебели. В ближайшие годы многие производители будут вынуждены открывать магазины, чтобы демонстрировать товар, а те магазины, что до сих пор продавали товары, производимые кем-то другим, будут вынуждены закрыться (или перевоплотиться в Сети).

Новое правило — оптимизация эмоционального опыта. Как? Что если добавить элементы эстетики и развлечения? Если все товары содержат элемент эстетики, а это действительно так, независимо от того, уродливы они или прекрасны, то мы должны воспринимать их как произведения искусства. А где выставляется искусство? Разумеется, в музеях и художественных галереях. Посетите Guggenheim в Бильбао и узнаете, как будет выглядеть магазин будущего. Pгаdа, Gucci и другие уже сейчас поступают именно так. Майрон Альмон III из невероятно успешной косметической компании Sephora утвержда ет, что «когда наши потребители прогуливаются по Пятой авеню, мы хотим, чтобы они спросили себя, пойти ли им в Музей современного искусства или в магазин Sephora?» Решать этот вопрос будет все труднее и труднее.

Если же вы хотите добавить немного развлечения, отправляйтесь в луна-парк. Но поторапливайтесь. По нашему мнению, многих ждут трудные времена. Зачем платить за посещение тематического парка, если можно совершенно бесплатно поиграть в самые новейшие видеоигры, причем не исключено, что их производители сами заплатят вам за это? Теперь вместо владельца магазина, который спрашивает:

есть ли у вас деньги, вы говорите ему: покажите-ка, чем у вас можно поразвлечься? Посмотрите, какое удовольствие получают люди в магазинах компании Sharper Image. Или, почему бы не сочетать это? В Nike шиповки Марион Джонс выставляются, как Мона Лиза нашего времени, при этом вы видите ее и других звезд спорта на гигантских экранах. Компании, которые хотят иметь будущее, должны сосредоточиться на сочетании эстетики и развлечений. Вспомним, что сказал однажды отец промышленного дизайна Рэймонд Лоуи. Самой прекрасной формой на свете является форма кривой роста продаж.

14

УПРАВЛЯЯ ПЕРЕМЕНЧИВЫМИ МОДЕЛЯМИ

Компаниям, стремящимся к превосходству, необходимо сочетать силу моделей и настроений. Чтобы процветать по-настоящему, организации должны быть приспособленными и сексуальными. Пересмотр подхода к инновациям означает понимание того, что будущее всегда будет приходить неожиданно, если только мы не будем создавать потребительское настроение высочайшего качества посредством интеллектуального лидерства в сети создания стоимости. Пора покончить с ре-инжинирингом и приступить к ре-зарядке наших организаций.

Время для рулетки

Пришло время делать ставки — модели или настроения?

Есть небольшая проблема. Как только кто-то говорит «или-или», истинные предприниматели воспринимают это как приглашение делать и то, и другое. Мы опасаемся, что немногим компаниям удастся по-настоящему добиться успеха при использовании только 100% моделей или 100% настроений. Дарвин был прав. Чтобы преуспеть, необходимо быть приспособленным и сексуальным — сочетая форму и содержание, функциональность и стиль. Приспособленность — вопрос адаптации. В эпоху информационного безумия это означает эксплуатацию рыночных изъянов. Сексуальность — это вопрос привлекательности, установления эмоциональной привязанности. В эпоху правления индивидуальности это сводится к использованию несовершенства человека. Однако стоит подчеркнуть, что мы говорим о необходимости делать и то, и другое, а не о поиске баланса. Это приспособленность, помноженная на плодовитость, а не их сумма.

Southwest Аiгilinеs изобрела бизнес-модель низких цен, но это не вся история. Значок компании на фондовой бирже выглядит, как LUV. А ее девиз? «Авиакомпания, построенная на любви».* Летая самолетами компании, вы можете услышать объявления вроде: «Есть множество способов расстаться с вашим любовником, но лишь четыре способа выбраться из этого самолета...» или «Курение в туалетах

________

*Игра слов. LUV - искаженное Iоve (любовь).

________

запрещено. Любой, застигнутый за курением в туалете, будет высажен из самолета немедленно». Интернет-сайт компании даже хвастается, что «пока вы получаете удовольствие, время летит незаметно».

Или давайте вернемся в Wal-Mart. У компании, несомненно, великая бизнес-модель, но культура компании также демонстрирует сильные элементы настроения. По словам профессора Ричарда С. Тедлоу основатель компании Сэм Уолтон «обладал особым талантом делать важных персон из обычных людей». Wal-Mart  — это племя.

Если эти модельные компании не могут выжить без настроений, может ли «Настроение Инк.» добиться процветания без использования рыночных изъянов? Nokia производит сексуальные мобильные телефоны, а вдобавок эффективную бизнес-модель. Приспособленная & Сексуальная. Управление автомобилем ВМW дарит изумительные впечатления, но они становятся возможны благодаря сложной сети взаимодействия участвующих в его производстве компаний. П& С.еВау использует уникальную бизнес-модель, а аукционы вносят в совершение покупки изрядную долю возбуждения. Хотя компьютер iРоd компании Аррlе выглядит потрясающе, но кнопка «Вкл.» все равно должна работать безупречно. Можно продолжать.

Как мы уже говорили, в умных компаниях понимают, что спектр инноваций значительно расширился. В действительности самые великие из них сами приложили руку к расширению и возделыванию этого нового инновационного ландшафта.

Заново изобретая инновации

Когда произносят слово «инновации», люди представляют себе некие сложные механизмы, помешанных ученых с их лабораториями. Они думают о Кью из сериала про Джеймса Бонда. Для многих инновации означают технологии. Но это необязательно так. Управленцы тоже могут быть новаторами. Инновации развенчивают стереотипы и проникают повсюду.

Когда-то инновации были внутренним делом компаний, уделом инженеров и ученых — мужчин и женщин в белых халатах, снующих туда-сюда с пробирками в руках. Затем мы добавили поставщиков. Вспомните все истории о японском автомобилестроении 1980-х.

Сегодня многие организации вовлекают в процесс создания новых товаров и услуг потребителей. Создание превосходной бизнес-модели требует навыков модельного новатора, лидера- вдохновителя сети создания стоимости. Либо вы озадачите других, либо они озадачат вас. Спросите людей в НР/Соmpag, что они думают о DеII.

Раньше инновации ассоциировались только с товарами. Затем к товарам добавились услуги. Теперь мы работаем в бизнесе по созданию эмоциональных потребительских переживаний. Руководитель Нагley-Davidson заявляет, что компания предоставляет 43-летнему бухгалтеру возможность нарядиться в черную кожу и разъезжать по маленьким городкам распугивая местных жителей».

Ему вторит Фредерик У. Смит, председатель совета директоров, СЕО и президент FеdEx: «Мы думали, что продаем транспортировку грузов, а выяснилось, что мы торгуем душевным спокойствием».

Будущее всегда окажется сюрпризом для тех компаний, в которых полагают, что инновации имеют отношение только к товарам и услугам, производимым внутри организации. Такие компании будут подвергаться постоянным атакам со стороны новых и традиционных конкурентов, использующих всю сцену, чтобы удивлять и восхищать потребителей. Угроза исходит от каждого. Поэтому компаниям необходимо глядеть в оба. Совет прост: либо компании пересмотрят свой подход к инновациям, либо рискуют оказаться в положении нокаутированного боксера, недоумевающего: «Как это могло случиться?».

Успешное продвижение по новому инновационному ландшафту требует навыков оркестрирования и импровизации. Компании должны реализовывать несколько стратегий одновременно. Внутри компании и вместе с партнерами, сочетая эксплуатацию и творчество, используя рынки и человека, охватывая инновации на стороне спроса и предложения, пользуясь рациональным и эмоциональным несовершенством, будучи приспособленными и сексуальными. Для успеха лидерам ведущих организаций необходимо двойное зрение.

Корпоративная переподзарядка

Чтобы оказаться в будущем первыми, компаниям нужна скорость. Из физики известно, что скорость есть функция массы и энергии. Чем выше энергия и меньше масса, тем выше скорость. Переведем это на язык бизнеса. 1980-е и 1990-е годы были в основном посвящены процессам сбрасывания лишнего веса — downsiting*, аутсорсинг, Iеаn management **, и т. д. Компании занимались само-ре-инжинирингом, стремясь превратиться в гиперэффективное конкурентное оружие. Менеджеров учили фокусироваться на ключевых компетенциях и создании основанных на знании организаций, в которых первостепенное значение играет IQ. Меритократии сменили бюрократии. Однако до сих пор большинство компаний практически полностью игнорировали другую переменную функции скорости.

__________

* Уменьшение размеров.

** Букв. Стройный, поджарый менеджмент.

____________

«Как быстро мы стремимся удовлетворить голод и жажду наших тел, как не торопимся мы утолять голод и жажду наших душ», — писал Генри Дэвид Торо примерно 150 лет назад. Настала пора начать переподзарядку наших организаций. Будущее — это не только то, что ждет компании впереди. Оно также должно находиться внутри — в умах и сердцах людей. И хотя завтрашние победители могут быть «империями ума», о которых сказал в свое время сэр Уинстон Черчилль, им также требуется присутствие духа, энергия эмоций.

Легче сказать, чем сделать. Слишком многие руководители сегодня заняты «построением организаций, оказывающих разрушительное воздействие на вещи, о которых люди пекутся больше всего, такие как качество жизни, хорошие отношения с коллегами, хорошие отношения в семье или долгосрочная стабильность», - пишет Маргарет Уитли. Изменения в построенной на мозгах организации — зто не просто перемещение квадратиков и стрелочек. Некоторое время назад Стив Балмер из Мicrosoft  заметил, что компания, возможно, претерпела слишком много реорганизаций. Сегодня задача заключается скорее в миссионерстве, чем в ре-организации людей.

Наше предложение о переподзарядке организаций есть кое-что более сложное, нежели стремление сделать из руководителей маловероятную смесь массовиков-затейников и проповедников. Рассмотрим следующее. Конкуренция в верхнем сегменте рынка труда обычно строилась на гарантиях и зарплате. Затем мы заменили гарантии на опционы. Сегодня мы встали перед необходимостью создавать эмоциональнь впечатления не только для потребителей, но также и для талантливых сотрудников.

Компании привыкли быть потребителями компетенций. Сегодня им приходится быть одновременно и соавторами компетенций, и воплощением интересов сотрудников. Раньше мы меняли деньги на их мастерство. Теперь зто также должен быть смысл в обмен на их членство. Отношения между работодателем и работником и деловые, и родственные. В компаниях будущего люди не только делают карьеру, но и находят призвание. Настоящими звездами в этом являются некоммерческие организации, такие как Красный Крест и Аmnesty International. Сколько людей в обычной компании выйдут завтра на работу, если им за это не заплатят ни единого цента? Сегодняшние таланты требуют денег и смысла, ценности и ценностей. Ради успеха компании должнм научиться искусству соединения профессионализма и души.

Все выдающиеся достижения замешаны на страсти — в спорте, искусстве, политике, бизнесе и т. д. Разумеется, успешнме компании располагают ключевыми способностями, которые определяют, что они делают. Большинство организаций имеют ключевые возможности, отражающие, что еще они могут делать. Но важнее всего ключевые переживания, то, что чувствуют люди в организации по поводу того, чем они занимаются. Современные корпорации, конечно, конкурируют в сфере компетенций, но не только компетенций.

Знание для фирмы то же, что бензин для машины. Заправьте ее топливом, но удалите свечи зажигания, она не сдвинется с места. Нет страсти  - нет инноваций. Знание того, «как» и «кто» — ерунда по сравнению со знанием «почему». Лидеры стоят перед проблемой трансформации бюрократий в аморократии. Бюрократия произошла от французского bureau, то есть офис. Новые организации происходят от итальянского аmor. Это организации, базирующиеся на страсти и любви. В таких компаниях все сотрудники чувствуют себя Р&L ответственность (Passion&Love). Почему так важно, чтобы все сотрудники чувствовали себя Р&L ответственными?  Как обычно, послушаем Гомера Симпсона: «Если взрослым не нравится их работа, они не устраивают

Если вы можете любить ризеншнауцера, почему бы вам не полюбить компанию?

забастовку. Они ходят туда каждый день и работают кое-как».

Преувеличение? Возможно, но вспомним, что наши мозги устроены эмоционально. Те, кто женат или замужем, почему вы когда-то сказали «да» своему спутнику жизни? Удачное соотношение цены и качества? Возможно, он или она невероятно надежны — этакая человеческая версия рекламного зайчика на батарейках Еnегgizer? Или значение ума для вас столь велико, что вы проводите предбрачное тестирование на IQ? Вряд ли. Скорее всего, вы вступили в брак, потому что любите (любили) своего спутника.

Большая часть важнейших отношений нашей жизни отмечена любовью. Мы любим футбольные команды — «Баварию» или «Ювентус». Мы любим свои хобби. Своих супругов (по крайней мере, поначалу). Своих животных. А любите ли вы своего работодателя или поставщика? Если люди способны испытывать любовь к собакам, они должны быть способны любить компании. Показателем реального успеха является то число людей — коллег и потребителей — которые преданы вам настолько, что готовы сделать татуировку вашего логотипа у себя на бицепсе (или где-то еще).

10 заповедей караоке-лидерства

Цена, которую приходится платить за плохое лидерство, растет — для политиков, руководителей и религиозных деятелей, так же, как и для всех нас. Лидеры становятся похожими на поп-звезд. Однако они порой напоминают группы-однодневки вроде Рseudo Echo, чем долгожителей Тhe Who или Rolling Stones. Сегодня можно быть чрезвычайно успешным и при этом иметь короткую продолжительность жизни. Руководители ощущают это повсеместно. СЕО получают больше, чем когда-либо, но ставки все выше, а уровень неопределенности растет с каждым годом. СЕО, назначенные после 1985 года, увольняются в три раза быстрее, чем те, что были назначены до 1985 года. 35% компаний из списка Fortune100 сменили своих СЕО за период между 1995 и 2000 годами.

Двадцать лет назад эксперт в сфере лидерства Джон Коттер заявил, что большинство компаний страдают от избытка менеджмента и недостатка лидерства. Время подтвердило его правоту. Хорошая новость в том, что концепция лидерства претерпевает серьезные изменения. Дни, когда лидер должен был являть собой комбинацию Джона Уэйна и Альберта Эйнштейна, прошли. Караоке-лидерство предполагает здоровую долю реализма. Быть лидером означает жить в соответствии с десятью заповедями караоке-лидерства.

**1**

Не стоит распускать хвост, демонстрируя всем вокруг ваше

великолепие и красоту.

Первый секрет караоке-лидерства в том, что оно требует минимального эго. «Талантливые люди не склонны дожидаться своей очереди. Мы привыкли считать молодых стажерами, теперь они — начальство», — пишет Эд Михаэльс в книге «Война за талант». Лидеры должны спросить себя: готовы ли они отказаться от своего эго в пользу других. Гуру лидерства Уоррен Беннис не менее глубокомысленно утверждает, что истинные лидеры наслаждаются талантами других. Великие лидеры обладают особым даром распознавать таланты. «Посредственность не знает ничего выше себя, а талант мгновенно распознает гениальность», — заметил создатель Шерлока Холмса сэр Артур Конан Дойль.

Как выразился Нельсон Мандела, настоящий лидер — как пастырь, который стоит позади стада и позволяет самым шустрым идти первыми, за которыми следуют все остальные, не осознавая, что ими руководит кто-то, стоящий за их спинами. В результате великим лидерам необходимо поддерживать эффективный баланс между самоуверенностью и самоанализом. Стоит только перебрать с тем или другим, и люди превращаются в боссов, а ве лидеров.

Ди Хок, основатель и почетный СЕО Visa International, говорит, что если вы хотите быть лидером, необходимо тратить как минимум 50% времени на лидерство по отношению к себе, своей цели, этике, принципам, мотивации, поведению, 20% времени — на лидерство в отношении своих начальников и 15% — в отношении коллег. «Если вы не понимаете, что работаете ради тех, кого несправедливо называют подчиненными, тогда вы ничего не знаете о лидерстве. Вам известна только тирания», — заявляет Ди Хок.

**2**

В неизбежность следует идти не всленую, а с открытыми глазами, своими и тех, кто с вами.

Второй фактор — это осознание того, что лидерство — не позиция, а процесс. Как лидеру изменений вам необходимо устанавливать направление, определять дистанцию и иметь представление о сроках и скорости. Необходимо определиться, почему вы изменяетесь, куда, как быстро, когда и как далеко вы намерены идти и убедить людей идти с вами. Караоке-лидеры вдохновляют последователей. Им известно, что подчиненных получаешь в наследство, а последователей приходится завоевывать.

«Если люди боятся помочь лидерам, те терпят неудачу», — говорит Майкл Юсим, профессор бизнес-школы. Мы похожи на приматов не только генетически, но и социально. «Структура внимания в группе приматов, а не распределение ресурсов, укажет вам на лидера. Это не тот, кто получает больше всех бананов, а тот, на кого все смотрят», — утверждает Лайонел Тайгер, профессор антропологии из университета Rutgers. Лидеры привлекают, они привлекательны.

Мы все производим впечатление, хотим того или нет. Недавнее исследование Дэниэла Гоулмана и его коллег обнаружило, что эмоции заразительны, причем положительные сильнее, чем отрицательные Лимбическая система — это открытый контур. Она построена на связях. Настроение лидера затрагивает эмоции людей вокруг него. Фактически вы не в состоянии не оказывать эмоциональное воздействие. У каждой организации есть настроение. Поэтому лидерам необходимо позаботиться о том, что они внушают людям вокруг себя правильное настроение. Улыбнитесь, и мир улыбнется вместе с вами.

**3**

Перестаньте все время считать копейки.

Третьей характеристикой караоке-лидерства является то, что успешные лидеры делают бизнес не только ради денег. Прибыль никогда не вредит СЕО, но самые великие из них работают не из-за денег. Лидеры, которые сосредоточены на зарабатывании денег любой ценой, в долгосрочной перспективе оказываются неуспешными. Генри Форд говорил, что компания, которая только делает деньги, это не компания. Он был прав. Для успешных лидеров деньги — это побочный продукт правильных действий.

Преуспевающие лидеры имеют более широкое представление о том, зачем они занимаются бизнесом. У них есть ценности. Они знают, за что они выступают, что является важным, и это находит отражение в их ожиданиях относительно коллег и сотрудников.

«Когда я слышу, как корпоративные лидеры говорят о ценностях и культуре, как о «мягких» вещах, мне непонятно, что же они считают «твердым», — говорит Рэндалл Тобиас, бывший СЕО американского фармацевтического гиганта Eli Lilly. «По моему опыту, культурные верования — это душа и сердце бизнеса. Общие верования и ценности являются ключом к раскрытию талантов всех людей организации, и они важнее, чем упорный труд, премии и стратегия. Ценности являются фундаментом успеха.»

**4**

Следует почитать ценности и постоянно следовать им ясно

и недвусмысленно.

Сильные ценности воспитывают сильную культуру. Четвертый секрет караоке-лидера в том, что лидеры создают компании с отличительной и прочной культурой. Успешные лидеры живут по ценностям компании и непрерывно проповедуют культуру. Когда не так давно СВО Wal-Mart Ли Скотт-мл. принимал участие в ежегодном летнем слете журналистов в Сан-Велли, Айдахо, он поразил всех присутствующих тем, что сам водит свою маленькую машину, а когда ездит в командировки, всегда останавливается в недорогих гостиницах в номере на двух человек с другим руководителем компании.

Задача СВО не в том, чтобы очаровывать инвестиционных аналитиков или стремиться ко все более крупным приобретениям. Работа СВО — следить за поддержанием ценностей и культуры компании. Но корпоративную культуру нельзя изобрести. Все организации имеют культуру, плохую или хорошую. И вам не удастся

изменить ее за один день. Как выразился председатель совета директоров Ноneywell Ларри Боссиди, культура это следствие того, как вы управляете людьми и как вы сами себя ведете.

Посмотрим на спорт. Лучшие команды необязательно располагают лучшими игроками (но часто имеют лучших лидеров.) За последнее десятилетие Маnchester United выиграл множество матчей на последних минутах благодаря своей культуре победителей не в меньшей степени, чем благодаря способностям игроков. Культура команды отображается в образе ее лидера, сэра Алекса Фергюсона. Культура предстает в разных образах и формах, но только истинно великие культуры способны подвигнуть людей на преданность организации и ее целям. Культура начинается сверху.

**5**

Возлюбите всех, и они ответят вам взаимностью.

Пятой характеристикой караоке-лидеров является их забота о людях. «Я несу вам мир, любовь и дружбу. Я вижу вашу красоту. Я знаю ваши потребности. Я чувствую то, что чувствуете вы. Моя мудрость исходит из Великого Источника. Я салютую этому источнику внутри вас. Давайте трудиться вместе ради единства и любви», — так говорил Махатма Ганди о корнях лидерства. Чем дальше, тем сильнее об успехах лидера будут судить по успехам людей вокруг него. «Вопрос первый — как мне сделать этого человека успешным? Вопрос второй — как сделать так, чтобы не стоять у него на пути?», говорит Ларри Боссиди. В мире, где люди — важнейший ресурс, лидеры должны обходиться с ними порядочно. Ключевые лидерские задачи таковы: отбор (людей), ожидания (определение и провозглашение целей и задач), мотивация (сотрудников и партнеров) и, наконец, усиление (личностный рост людей).

Успешные лидеры являются настойчивыми и действенными коммуникаторами как внутри, таки за пределами компании. Внутри компании лидеры общаются с людьми, которые работают с ними и на них. К сожалению, многие руководители не проявляют искреннего и неподдельного интереса к подобным вопросам. «Руководители имеют склонность избегать прямого контакта с сотрудниками низших уровней поскольку опасаются, что это выльется в поток жалоб», — говорит консультант Легли Коссофф, автор книги «Мышление руководителя: мечта, видение, выполненная миссия». «В результате даже в дни МВWA (менеджмента перипатетиков)* руководители и их помощники так обставляют эти экскурсии по разным отделам и подразделениям, что они выглядят либо как представление, либо как плановая инспекция, а не как что-то наполненное содержанием.»

Однако есть и исключения. Сэр Ричард Брэнсон известен тем, что дает свой телефонный номер всем сотрудникам Virdgin и просит звонить, как только возникает малейшая проблема или идея. Алан Джонс управляющий директор ТNT Ехргеss, задает компании тон, регулярно обращаясь к сотрудникам с личными посланиями. Тем самым он показывает, что знает об успехах (неудачах) людей; что он в курсе всех дел; что ему до всего есть дело. Если вы получаете персональное письмо от директора, то наверняка уделите ему внимание и расскажете об этом другим.

**6**

Надлежит знать о самых сокровенных желаниях ваших иотребителей, а равно и сотрудников.

Не забудем про потребителей. Лучшие лидеры не просто обладают неким расплывчатым пониманием того, что творится в умах потребителей; они глубоко осознают их нужды, стремления и поведение. Они уделяют потребителям время.

«Много говорят о том, что компаниям следует быть ближе к потребителям, но для большинства чем выше позиция руководителя, тем меньше он контактирует с потребителями» — говорит Лесли Коссофф. «Частично проблема в том, что даже когда они вступают в контакт, это происходит в таком структурированном и заранее отрепетированном виде, что у руководителя не остается возможности просто поговорить с потребителем и поучиться у него. Подобные встречи воспринимаются больше как официальное мероприятие, а не возможность о чем-либо узнать.»

Адриан Сливоцки, старший Партнер глобальной Консалтинговой фирмы Мегсег Маnаgement и соавтор книги «Как добиться роста, когда рынки не растут» * Подчеркивает важность контактов с потребителями: «Эти беседы приводят к появлению возможностей, которые позволяют новаторам достигать роста в 10% и более, тогда как их отрасли в целом растут на 2—3%». «В терминах культуры это означает, что не только СЕО проводит время с потребителями в неформальной обстановке, но и руководители большинства других уровней управления заняты тем же. Чем глубже и многогранней ваши отношения с потребителями, тем лучше вы идентифицируете и понимаете их неудовлетворенные потребности».

**7**

Выбросьте книгу бюрократическ правил.

Седьмая характеристика караоке-лидерства состоит в том, что лидеры сводят к минимуму количество правил. Ключом к пониманию необходимости этого является тот факт, что корпоративные политики убивают коммуникации. Люди держат информацию и яркие идеи при себе, а если и делятся ими, то лишь с несколькими избранными Лучшие лидеры поощряют и создают условия для обмена информацией и идеями непрерывно и естественно. Их основная обязанность - постоянные коммуникации, благодаря которым информация проникает повсеместно.

К несчастью, некоторые организации превратили себя в подобие государства-няньки, настолько толстыми выглядят сборники их корпоративных правил. Правила душат. Компании с сильной культурой и ясным пониманием ценностей не нуждаются в своде правил, созданных под влиянием Сталина. Как ведут себя люди — известно. Освобожденные от правил, они склонны целиком отдаваться работе.

Разумеется, наиболее популярным примером компании без правил была американская Еnron, работавшая в сфере коммунальных услуг. Величайшая корпоративная неудача нашего времени скрывала свое недостойное поведение за фасадом подвижной предпринимательской компании, которая давала своим руководителям возможность к самовыражению. Это подход, достойный похвалы, но, как показал пример Еnron, он должен быть подкреплен сильными ценностями и честностью корпоративных лидеров. У Еnron не было ни того, ни другого.

**8**

Раздавайте награды так, как хотели бы получать их сами.

Восьмой характеристикой эффективных лидеров является то, что они отмечают и вознаграждают поведение, которое считают необходимым поощрять. Они замечают отличную работу. «Люди хотят быть застигнутыми в тот момент, когда они делают что-то правильно, это поднимает их в собственных глазах», — говорит Кен Бланшард, автор «Одноминутного менеджера» и других бестселлеров. «Признание — одна из человеческих потребностей. Откуда вам знать, что вы делаете работу хорошо? Большинство людей говорят, что если на них давно никто не орал, значит, они все делают правильно. Люди в организациях все еще подвергаются наказаниям за то, что они не делали чего-то, при том что они даже не знали, что именно этого от них ожидали.»

Некоторые лидеры выводят поощрение хорошей работы на новый уровень. Возьмем, к примеру, Yum! Вгаnds, которая владеет сетями закусочных Кеntucky Fried Chicken, Рizzа Нat, Таko Bell и Long John Silver. В компании 850 тыс. сотрудников*.

Усилия компании направлены на признание исключительных результатов труда. Когда люди демонстрируют то, что от них хочет видеть СЕО компании Дэвид Новак, он вручает им резинового цыпленка с именем сотрудника и перечислением того, чего тот добился. Сегодня каждый менеджер компании обязан выработать свою собственную форму признания заслуг сотрудников. Когда один из основных франчайзеров компании скончался, его похоронили вместе с его резиновым цыпленком.

__________

* Игра слов. Yum!  — выражение удовольствия от приятного вкуса или запаха.

__________

** 9 **

Не следует поддаваться соблазну самопоздравления.

Караоке-лидеры никогда-никогда не почивают на лаврах, сколь не велики были бы их достижения. У великих лидеров всегда хороший аппетит на изменения. Они не сидят на месте. Как бы удачно или неудачно ни пошло дело, они извлекают из него уроки и двигаются дальше. Посмотрите на Мiсгоsoft. Компания не знает творческого покоя. Она изобретает, запускает, а затем все начинает сначала. Она находится в состоянии постоянного обновления. Билл Гейтс слишком любопытен, чтобы поддаваться соблазну самовосхваления.

Изменения необязательно подразумевают перевоплощение организации. Не всякое развитие происходит скачкообразно. Ежедневная эволюция также может привести к революции. Поэтому качество исполнения также важно. Или, как выразился Ларри Боссиди: «доводить дело до конца — это не тактика, это душа и сердце компании... Мы получаем довольных клиентов и возможность продолжения бизнеса, более высокие доходы и прибыль на акции. Лидеры, не обращающие внимания на то, как работают их компании, в результате оказываются во главе компаний, которые плохо работают».

Изменения также подразумевают, что люди получают возможность и поощряются, если думают и ведут себя иначе. Когда Рэндалл Тобиас стал СЕО Eli Lilly, он учредил на один год премию за ошибки, чтобы побудить людей обратиться к своей интуиции. «Здесь никогда не было стимулов идти на риск, хотя мы, конечно, подчеркнули, что карьеру невозможно сделать на ошибках», — говорит он. «Практически любой корпоративный прорыв или технологическое усовершенствование является следствием предпринятых изменений. Поэтому одно из важнейших качеств — способность оставаться открытым и извлекать пользу из перемен.»

Как часть такого подхода Тобиас поощрял сотрудников компании искать источники вдохновения в других отраслях. Производители таблеток обратились к опыту производителей конфет. «Это не значит, что мы собирались копировать М&М, мы просто старались быть изобретательными и открытыми в поиске новых идей. Это просто здравый смысл. Мы же любим все усложнять», — замечает Тобиас.

**10**

Уходите до того, как будете вынуждены или вас об зтом попросят.

Последней характеристикой успешных лидеров является то, что они уходят на вершине успеха. Мы спросили Майкла Крителли, СЕО компании Pitney Bowes с оборотом в $4,4 млрд. как долго может СЕО оставаться успешным. «Для компании нашего размера 10—13 лет являются оптимальным сроком», — ответил он. «Проходит время, и ты начинаешь верить, что становишься незаменимым. Так что лучше уйти, когда ты еще на коне и полон сил.»

Проблема в том, что лидеры не имеют обыкновения оставлять свои посты с достоинством и с нетронутой репутацией. Они держатся за свою власть не хуже самого Макиавелли или самой заносчивой звезды спорта. От этого трудно отказаться, особенно на вершине славы. Отказ от привычек — вот последнее испытание успешного лидера.

15

ОСВОБОЖДАЯСЬ ОТ КАРАОКЕ

В мире караоке—капитализма мы (общества, организации и отдельные люди) можем выбирать или терять. За успех надо платить. Капитализм, как и коммунизм, не бывает бесплатным. Какой капитализм нужен нам — с человеческим лицом или звериным оскалом? Становление характера капитализма и одновременное повышение благосостояния означает необходимость свыкнуться с личной ответственностью каждого. Загляните внутрь самих себя. Успех основывается на том, чтобы оставить имитаторов караоке—клуба позади. Не соглашайтесь ни на какие подцелки, отвергайте любые ограничения.

Реальный мир

Случай, выбор, деньги и компетенции — вот что заставляет мир караоке-капитализма крутиться. Не все с этим согласны. Не всем достается входной билет, при удаче дающий возможность выйти на главную сцену.  У нас разный выбор, разное количество денег и разные способности. Добро пожаловать в человечество! Герой фильма «Матрица: Перезагрузка» Меровингиан утверждает, что выбор есть всего лишь «иллюзия, разделяющая власть имущих и неимущих». Нравится вам или нет, все мы — страны, организации и отдельные люди — очутились в обществе двойных стандартов.

Ученые мужи, возможно, скажут, что нет нужды беспокоиться. Человек — существо находчивое. Потребности стимулируют инновации — так было и так будет. Если есть проблема, будет и решение, изобилие решений. Вкус месяца - сиденафил цитрат и флюоксотин гидрохлорид, также известные как Viagra и Рrоzac. Для некоторых больше ничего и не осталось. Мы перешли от братьев по панку к братству по героину. Эти фармацевтические собратья помогают реализовать мечту нашего времени. И действительно, когда дела идут совсем плохо, эти препараты дарят то, что мы называем хорошей жизнью.

Ощутите вкус добродетели! Рrоzas — пища для современных душ — маленькая таблетка, дающая мозгу дополнительную порцию серотонина, а душе — особенные переживания. Повышая приток крови к определенной части тела, Viagra является пищей любви. Съел — и порядок. Слишком легкомысленно? Посмотрим на показатели продаж. Эта сладкая парочка занимает места в верхней части списка самых популярных лекарств западного индустриального мира. Отбросьте идеализм, хорошая жизнь весит всего несколько граммов, а стоит столько же, сколько золото. И это еще мягко сказано. Фунт Viagra стоит $11766, а фунт золота — всего лишь $4827,20.

Невероятные прибыли, которые эти препараты принесли Рfazer и ЕIi LilIу, завораживают. Но за этим блаженным союзом прибылей и фармацевтов стоит нечто большее. Важный и интригующий аспект ситуации в том, что она рассказывает нам об обществе и о будущем. Любая разновидность успеха есть лишь зеркальное отражение чего-то еще. Единственный вопрос — чего именно?

Самая незначительная вещь может иметь громадное побочное действие. Поразмыслите над этим. Даже если запланированные последствия потребления лекарственных блок-бастеров охватывают только небольшую долю один, два, три, семь или одиннадцать процентов — того, что реально движет людьми в наше время, тогда нам просто необходимо придумать новые способы того, как мотивировать, вдохновлять и вести за собой эти похотливые и счастливые создания.

Свобода выбирать или терять

Посмотрите в зеркало. Что вы там видите? Безудержный индивидуализм увеличивает возможности личностного роста, но также ведет ко все большему одиночеству. Viagra повышает продуктивность, но не устанавливает взаимоотношения, видимо, поэтому нам нужен еще и Рrоzac.  Люди, не способные найти родную душу, сменили свою локальную принадлежность на глобальную изоляцию. Индивидуализм одновременно вознаграждает и предъявляет требования. В лучшем случае караоке-капитализм приводит к свободе и новым возможностям. В худшем попутным продуктом роста индивидуализма становится себялюбие и одиночество.

Свобода — слово, часто употребляемое довольно нестрого и в исключительно позитивном смысле, — это сложная концепция. Существует как минимум три вида индивидуальной свободы: свобода мыслить, свобода говорить и свобода действовать. Новая элита наслаждается полной свободой. Прочая часть человечества в лучшем случае свободна мыслить и говорить, но только не действовать. Ненормальное распределение заканчивается апартеидом. Классовое общество возвращается.

Фактически, чем более искушенными становятся компании в управлении моделями, настроениями и талантливыми людьми, тем сильнее они способствуют становлению двойной экономики, при которой соседствуют роскошь для избранных и второсортная жизнь для остальных; работа для удовольствия и работа по необходимости, в зависимости от того, кто вы есть.

Если мы и правда возвращаемся в мир, где действует закон джунглей, компании из стран с меньшим фокусом на заботу получат ггреимущесгво. В бизнесе это называется преимуществом начального хода. Организации, базирующиеся в США, этом очлоте страстных проповедников рынка, имеют наилучшие шансы. Заметьте, мы сказали — компании, базирующиеся в США. Любая компания из любой части света имеет возможность начать бизнес в этом творческом кластере капитализма.

Нас ожидает будущее, по форме напоминающее американские горки, в котором космократы и потребители живут и работают бок о бок. Предприятия, использующие стратегии и структуры прошлого, попросту не смогут выжить за счет все уменьшающейся прослойки среднего класса. По сути, наша экономика, предприятия и жизнь находятся в процессе реформирования.

Дженис Джоплин однажды спела: «Свобода — это когда нечего терять». Все мы обречены. Те, у кого есть компетенции или капитал, обречены на свободу (как полагал Жан-Поль Сартр и другие экзистенциалисты) на свободу выбора. Они не зависят от случая. Те, кто вынужден жить по воле случая, просто обречены — освоб-речены — по крайне мере, в экономическом смысле.

При караоке-капитализме правят рынок и индивидуализм. Забудьте о личной жизни. Новая реальность в том, что мы продали нашу жизнь и наши взаимоотношения — личные и профессиональные. Все продается, повсеместно и в любое время суток. Обладающие ресурсами люди правят балом. Мадонна была права. Мы живем в материальном мире.

Одна маленькая проблема, хотим ли мы этого? «Я видел, что лучшие умы моего поколения разрушены безумием», писал поэт битник Аллен Гинзберг. Хотим ли мы рисковать настолько, чтобы увидеть, как лучшие умы нашего поколения будут разрушены бесчувственной стихией рынков? Если нет, самое время подать голос.

Эго выходит на авансцену

Большого Брата* больше нет, разве что на телеэкранах. Вся ответственность легла на нас. Пока свобода принадлежит каждому

___________

* Аллюзия на «1984» Джорджа Оруэлла.

___________

в отдельности, ответственность простирается далеко за пределы отдельного человека. Кажется вполне естественным, что чем большей свободой наслаждается человек, тем больше ответственности за все человечество он должен на себя принять.

Более двух тысяч лет назад Аристотель разделил всю деятельность в сфере купли-продажи на аесоnomice (экономику) и chrematistike. Первая касается ведения «хозяйства» или поддержания в надлежащем состоянии государственного устройства, вторая имеет отношение исключительно к деланию денег. По мнению

Одна шведская крона, вложенная на Стокгольмской фондовой бирже в 1979 году, сегодня эквивалентна 90 кронам.

Около 85% доходов фондового рынка 1990-х осело в карманах 10% самых богатых людей США.

Около 40% доходов фондового рынка 1990-х осели в карманах 1% самых богатых людей США.

философа, аесоnomice — занятие естественное, а chrematistike  — нет. Однако сегодня, похоже, неестественное стало самым что ни на есть естественным занятием. Медленно, но верно            аномалия становится нормой.

Компетентные люди могут пользоваться и пользуются новыми свободами в беспрецедентных масштабах. Капитал выставляет счет, а капиталисты несут ответственность.

Свобода означает возможность диктовать условия. Последние несколько лет единственная реальная налоговая льгота в Швеции существовала для очень богатых людей. Начиная с 1997 года 16 миллиардеров (в шведских кронах), владеющие более чем 25% голосов в торгующих на рынке компаниях, не платят налог на собственность. Закон был принят при содействии социалдемократического правительства. Вспомним, что в караоке-мире левые защищают не только рабочих, но и капиталистов. Для политиков это означает, что либо они отреагируют на подобные требования, либо те, кто в состоянии уехать, уедут. И если это могло случиться в Скандинавии, то может произойти где угодно.

С ростом Свободы и индивидуализации возможмости для проявления элитарного поведения также растут. «Не то чтобы люди стали более алчными, чем в прошлом поколении, просто возможности проявить жадность невероятно выросли», — сказал, обращаясь к Конгрессу, председатель Федеральной резервной системы США Алан Гриспен. Фрейд ошибся в одном. Как в случае с «Гражданином Кейном» Орсона Уэллса, жадность это следствие воспитания, а не природы. Сегодня эгоизм может быть исключительно разрушительным. (Это можно отнести на счет полного отсутствия дискуссий о том, каков критерий хорошей жизни, помимо стремления умереть богатым.) Или, как однажды сказал Генри дэвид Торо: «Люди превратились в инструменты своих инструментов». Структуры, которые мы когда-то создали, теперь обтесывают нас самих. Материальный прогресс не равняется прогрессу нравственному. Если ничего не изменится, продукт переплавки морали — заразная жадность, как назвал это Гриспэн, останется с нами надолго. Создается впечатление, что у ребят из Еnron есть что-то общее с красотками L’Огеаl — они все думают, что достойны этого. Добро пожаловать в эго-кономику!

О храмах, дворцах и рыночных площадях

Отец бюрократии Макс Вебер однажды заявил, что общественная система может осуществлять координацию тремя разными способами: мечом, кошельком или словом. Либо вы принуждаете и запугиваете людей, либо покупаете их, либо

пытаетесь убедить. ХХ век дал примеры. Куда ни глянь, использования всех трех инструментов. Из общества страха Гитлера и Сталина мы попали в общество, в котором доминируют толстые кошельки — Гетти и Сорос. В итоге мы оказались в основанном на знаниях мире Гейтса и Делла. Но, похоже, куда ни глянь, деньги все еще правят.

В отдельных частях света мечи все еще обагрень кровью. «У нас достаточно религии, чтобы заставить нас ненавидеть, но недостаточно, чтобы заставить любить друг друга», — утверждал джонатан Свифт три столетия назад.

Использование оружия, кошельков и убеждений в основном коррелирует с традиционными способами контроля, применяемыми правителями храмов, рыночных площадей и дворцов, соответственно. Короли и диктаторы правили и правят до сих пор, применяя военную мощь. Демократически избранные лидеры используют законы и полицию, чтобы навязать определенное поведение. На рынках все сводится к деньгам — координация посредством наличности. Наконец, ценности представлены религией или любой другой идеологией — от

Куда ни глянь, похоже, деньги все еще правят.

бойскаутов до Группы Баадер-Мейнхоф*, которые имеют дело с интерпретацией текстов или речей, побуждающих людей двигаться в определенном направлении.

Стремящееся к устойчивости общество должно соблюдать баланс между рыночной площадью, дворцом и храмом экономической, идеологической и властной системами. Проще говоря, рынок обеспечивает эффективность. Религия выступает гарантом эмпатии и/или этичного поведения. Современное государство, в зависимости от того, кто в нем обитает, предоставляет базовые условия для эгалитаризма и/или предпринимательства посредством юридической и налоговой систем.

В 1970 году США лидировали со средним отрывом в 31%. В 1989 году этот показатель упал до 10%.  Однако в 1990-е что-то произошло, вот почему в 1999 году США вновь увеличили отрыв до 22%.

Хотя в последние годы многих удивляют высокие показатели экономического роста в Китае, следует помнить, что в 1998 году число рабочих мест в крупных городах Китая увеличилась на 4,1%, а в Лас-Вегасе – 8,5%.

История учит, что, когда одна из этих систем становится доминирующей — Ватикан в Средние века, коммунистическая партия в Советском Союзе, ситуация выходит из-под контроля.

В мире караоке-капитализма несомненно доминирует рыночная площадь. И самая большая из всех - США — является локомотивом для экономики всего мира. Достаточно сравнить США с любой другой промышленно развитой страной по показателям экономического роста и ВВП на душу населения.

Успех США, помимо других причин, объясняется их способностью создавать и поощрять новые компании. Если посмотреть на список 25 крупнейших компаний США в конце ХХ века, можно заметить, что в 1960 году 8 из них не существовали или были очень маленькими. Сравните с ситуацией в Европе, где 25 крупнейших компаний конца века уже были крупными в 1960 году.

Текучка наблюдается не только среди компаний, но и среди успешных личностей. Каждый год Fortune публикует список сорока самых богатых людей в США и мире в возрасте до 40 лет. В списке за 2002 год 7 из 10 американцев были предпринимателями — основателями компаний (восьмым был Майкл Джордан, который сам себе предприниматель). За пределами США, напротив, 6 из 10 унаследовали свои состояния; трое были российскими олигархами, подняв-

________

* Западногерманская террористическая  группа 1960-1970 годов, названная по фамилиям своих лидеров Андреаса Баадера в Ульрики Мейнхоф.

___________

шимися на нефти; последним был японский предприниматель в сфере IT. В США гадкий утенок может действительно превратиться в лебедя. Американская мечта предполагает свободу выбора. Вы можете стать победителем — в самом центре рыночной площади, но можете и проиграть. В Америке вы успешны настолько, насколько успешен ваш последний проект.

Использование оружия, кошельков и убеждений в основном коррелирует с традиционными способами контроля, применяемыми правителями храмов, рыночных площадей и дворцов, соответсвенно.

США предъявляют миру уникальную комбинацию, включающую особое внимание к инновациям и предпринимательству; подвижные и гибкие рынки труда и капитала; слабые профсоюзы и слабое центральное правительство; низкие налоги с умеренно прогрессивной шкалой; сильный упор на культуру индивидуализма, не боящегося неопределенности; ясную, привлекательную и общеизвестную историю об американской мечте. Все это составляющие национальной бизнес-модели, которая улучшалась, оттачивалась и вопiлощалась на протяжении всей (короткой) истории страны. Американская мечта — это сказка, привлекающая особых людей. Соединенные Штаты Америки — это идея, а не страна в традиционном географическом смысле. Мы можем грезить ею или пугаться ее, любить или сторониться, но невозможно не принимать ее во внимание.

Европа, напротив, продолжает страдать оттого, что определяет себя скорее как географическую область, чем общество, основанное на оригинальной идее. Есть отличный момент в фильме «Гладиатор», когда, после битвы в Германии, Максимус (в исполнении Рассела Кроу) встречается с императором, который хочет, чтобы тот вновь сделал из Рима республику. Тиберий говорит: «Когда-то была мечта под названием Рим. Говорить о ней можно было только шепотом. Стоило сказать чуть громче, и она бы исчезла настолько она хрупка.». Чтобы не отстать от жизни, возможно, вместо проведения ежегодного конкурса песни «Евровидение», Европе следует подумать о выработке Евро-видения. Вместо еще одного супергосударства мы нуждаемся в общем состоянии души, умонастроении, истории, которая привлекала бы людей определенного склада, где бы они ни родились. Вместо размышлений о прошлом, которого больше нет, Европе необходимо смотреть в будущее. Караоке-копирование США не поможет. Европе никогда не обыграть Штаты в конкурсе на звание Американец года

Вместо еще одного супергосударства мы нуждаемся в общем состоянии души.

или даже следующего десятилетия. Позитивным фактором для Европы и Азии является влияние Интернета. Для них потенциал роста производительности за счет внедрения информационных технологий значительно выше. Дело не в том, что они отстают. В Японии средние люди, судьба которых ныне под вопросом, доминируют в большинстве отраслей. В Европе большинство отраслей фрагментировано, поскольку конкуренция, по крайней мере в границах континента, никогда не была столь сильной, как в США. Но фрагментация больше не является недостатком в условиях, когда компании имеют возможность сотрудничать в рамках IТ-сетей. Только посмотрите, насколько успешно пап-европейский проект АiгЫ.н конкурирует с американской Воеiп В сущности, Европа отстает от Америки, помимо всего прочего, из-за структурной неэффективности Как только Европе удастся решить эту проблему, она вполне еще может стать одним локомотивом мировой экономики.

Модель рынка США особенно удачно работает во времнае разрушительнь перемен, поскольку она процветает на неопределенности. Она построена на круговороте, а не на постоянстве, которое более свойственно европейской системе. Также очевидно, что рыночная модель, в первозданном виде или с небольшими отклонениями, сегодня доминирует во многих других частях света. Наша планета становится одной большой рыночной площадью. И здесь мы подходим к сути дела. Тотальное доминирование рыночной площади имеет свои за и против.

Если за последние сто лет история и научила нас чему-то, так это тому, что государство нуждается в рынке. Посмотрите, что произошло в Советском Союзе. Но рынок также нуждается в государстве, хотя и необязательно в национальном государстве. Коммерция как вода, которая тече туда, куда ей только позволено течь, а иногда и туда, куда ей проникать не позволено. Лестер Туроу из МIТ замечает, что «общество, которое больше всего на свете ценит порядок, не может быть креативным, но без некоторого уровня порядка, креативность исчезает, словно проваливаясь в черную дыру».

В долгосрочной перспективе непонятно, каким образом дерегулированное общество знаний в состоянии существовать без демократически избранных властных структур. «Если говорить о причинах провала социализма, то они скорее экономические, чем политические; успех же капитализма объясняется наличием политической воли и средств сдерживания влияния экономических сил», — пишет американский литератор Роберт Хейлбронер. Кроме того, чтобы создавать долговечную стоимость, капитализму нужны ценности. Современные монархи, рынки и мораль должны действовать сообща. Вчерашние правила надо заменить чем-то другим, помимо соображений собственной выгоды.

Подумаем вот о чем. Хотим ли мы построить систему, которая вместе с большими возможностями, по определению, ведет к большей нищете, в которой рост и страдания идут рука об руку, а неравенство является ее питательной средой? Находимся ли мы в ситуации, при которой способность рынков создавать богатство и ликвидация бедности взаимно исключают друг друга? Доминируют ли рынки благодаря или вопреки делению людей, товаров и организаций на победителей и проигравших?

Полная пригоршня долларов

Уроки истории тяжелым грузом лежат на наших плечах. Дерегулирование может привести к дегенерации. Капитализм без характера опасен. Не только с точки зрения этики, но и эффективности, капитализму нужен характер. Без этого люди теряют веру в капитализм. Когда они не доверяют системе и ее лидерам, то перестают потреблять, и вся машина выходит из строя. Также следует помнить, что общества, неспособные совместить эффективность, равные возможности и эмпатию, со временем подвергаются эрозии — экономической и эмоциональной. «Люди, которые ставят свои

Чтобы создавать долговечную ценность, капитализму нужны ценности.

привилегии выше принципов, очень скоро лишаются и того, и другого», — утверждал Дуайт Эйзенхауэр. На этот раз хотелось бы, чтобы мы избежали ошибок древних греков и римлян.

Неолибералы часто забывают, что теория Адама Смита о невидимой руке, направляющей либерализованную экономику, базируется на идеях, представленных в его первой,

Рыночный механизм — лишь один из способов определения цены чего-либо.

менее известной книге «Теория нравственных чувств». В ней утверждалось: чтобы система свободного рынка не развалилась и не превратилась в анархию, тем, кто находится у руля, следует думать об общественных интересах, а не только о своих собственных.

Поведение правящего класса должно соответствовать принятым нормам. Смит писал о симпатии. Что, если в обществе нет симпатии и солидарности? Что происходит, когда норм не существует и люди лояльны только по отношению к себе самим? «Коммунизм пал из-за отсутствия личной заинтересованности; не пострадает ли капитализм от ее избытка?», — вопрошал Генри Минцберг и двое его коллег в одной из статей.

Капитализм, как и коммунизм, не бывает бесплатным. Без дополняющей эффективность эмпатии невидимая рука очень быстро превращается в тяжелый кулак, обрушивающийся на тех, кому недостает способностей и капитала. Глобальный рыночный капитализм — это не политическая идеология, правильная или неправильная, злая или добрая сама по себе. Рыночный капитализм не обязательно наносит ущерб окружающей среде или использует детский труд. Рыночный механизм есть лишь один из способов определения цены чего-либо. В плановых экономиках мы также видели и видим примеры использования детского труда и загрязнения природы. Разница в том, что цены устанавливает не спрос и предложение, а Центральный Комитет — централизованный идиотизм, вместо децентрализованного.

Рыночный капитализм — всего лишь машина, несовершенная, хотя и более совершенная, чем все, что мы до сих пор смогли придумать. Машина не имеет души. Рынок понимает только эффективность. Двигаясь дальше, следует выработать характер капитализма. Иначе в одно прекрасное утро мы проснемся с пониманием того, что спать легли рядом с красавицей, а проснулись с чудовищем.

Возможности для более насыщенной жизни, создания организаций, на которые приятно работать общества, в котором все большее число людей имеют шанс реализовать свои мечты, вероятно, никогда не были столь велики. Но чтобы избавиться от проклятия рода человеческого — бедности, мирской и духовной, необходимо найти ответ на старый вопрос, в чем суть хорошей жизни, помимо наркотиков и мыльных опер, современного эквивалента хлеба и зрелищ Римской империи. Технологический прогресс без целенаправленного развития наших институтов и ценностей не в состоянии произвести какую-либо долговечную стоимость.

«Старая и вечная социальная проблема состоит в том, как осуществлять контроль масс над элитой», — отмечает Чарльз Е. Линдблём из Йельского университета. Похоже, для некоторых космократов слово «мы» превратилось в ругательство. Оно требует, чтобы они думали о тех, кто остался за порогом караоке-клуба. Тем не менее, если обладатели толстых кошельков и письменных принадлежностей (или, точнее, клавиатур, являющихся более аккуратной метафорой оружия многих современных компетентов) будут по-прежнему ограничивать допуск, существует опасность, что массы, так или иначе, прибегнут к насилию для разрешения ситуации. Некоторые могут сказать, что в известной степени это уже произошло, имея в виду демонстрации антиглобалистов на улицах Сиэтла и Генуи, разрушение ВТЦ, трагедию на Бали и т. п. И правда, довольно нелегко вести дискуссию когда вам в лицо направлен пистолет, сколь бы вы ни были богаты и каким коэффициентом интеллекта ни обладали.

«Ради своего спасения капитализму придется проявлять благожелательность и внимание к людям на всех уровнях. Глобальная экономика должна локально проявляться», — говорит профессор Гарвардской бизнес-школы Розабет Мосс Кантер. Еще более рациональный и циничный комментарий звучит из уст гуру маркетинга Филипа Котлера: «Если капитализм не найдет новых рынков, он заложит основу своего собственного разрушения.

Невидимая рука рынка очень быстро превращается в тяжелый кулак, обрушивающийся на тех, кому недостает способностей и капитала.

Богатые не в состоянии потреблять больше определенного уровня». Это может быть справедливо, а может, и нет. Внизу пирамиды особого богатства не наблюдается. Можно сказать, что глобальный высший класс потенциально более прибылен для корпораций, чем локальный средний класс. Пусть так, но реальная угроза капитализму и глобализации исходит от тех, кто чувствует, что не имеет в этом своей доли.

Человечество стоит перед выбором между капитализмом с человеяеским лицом или со звериным оскалом.

Род человеческий всего лишь один из трех видов на планете, обладающих способностью к самоанализу, помимо шимпанзе и орангутангов. Теперь нам предстоит доказать, что самообман не является характеристикой, более присущей нашему виду. Но, продолжает профессор Линдблом, элита, «как правило, отрицает свои негативизм по отношению к общественному контролю, и даже не всегда отдает себе в этом отчет». Для построения стабильного общества, в котором есть возможности для каждого, совершенно необходимо заполнить тот идейный вакуум, что имеет место сегодня. Настало время избавиться от приставки «бес» в слове «бессмысленный» Отсутствие общей идеи и идеалов означает, что в действие вступает закон наименьшего сопротивления. Рыночный капитализм, сам по себе чуждый морали, становится прибежищем новых евангелистов «Когда вы возводите невидимую руку рынка в религиозный статус... жадность перестает быть смертным грехом и становится жизнеутверждающим принципом», - отмечает профессор Ракеш Курана. Взамен прославления жадности нам требуется новое общественное мировоэзрение.

Вероятно, настала пора спросить себя, какую цену мы готовы заплатить за благополучие. Мы — творения и творцы мира вокруг нас. Нравится нам или нет, человечество стоит перед выбором между капитализмом с человеческим лицом или со звериным oскалом. Мы gродвигаемся все ближе и ближе к виртуальной реальности и уходим все дальше и дальше от мира добродетельного. Что нам действительно нужно, так это рынки с моралью и смыслом и элита с этикой.

Вернемся в Париж образца 1792 года, в мир свободы, равенства и братства. С тех пор мы пытались построить общество, основанное на свободе. И хотя США доминируют в мировой экономике, и там далеко не все люди живут на солнечной стороне рыночной улицы. Свобода имеет преимущества и недостатки. Исследования показывают, что неравенство оказывает незначительное влияние на ощущение американцами своего благополучия. Однако оно имеет важнейшее значение для большинства европейцев. Как заметил Роберт Каган, автор книги «Рай и сила», «Американцы пришли с Марса, а европейцы — с Венеры».

Итак, Европа стремилась добиться равенства. Но пока большая часть людей в Северной Европе, этом главном полигоне социально экономического эксперимента, получала все больше возможностей развития независимо от пола, общественного положения и т. п., система одновременно утрачивала энергию, необходимую для создания материальных благ. Равенство зачастую достигается за счет качества. Если один человек хочет смотреть первый канал, а другой — второй канал, лучшее решение вовсе не в том, чтобы выключить телевизор. Равенство, как и свобода, имеет свои за и против. Как сказал Ричард Сеннетт: «Зло, с которым вы готовы примириться, зависит от добра, к которому вы стремитесь».

Во времена растущей индивидуализации задача в том, чтобы создать общество с объединяющими людей характеристиками, в котором существует реальный общественный интерес. В прежнем географически структурированном мире наименьшим общим знаменателем служил паспорт, но в мире без границ необходимо отыскать какое-то иное объединяющее начало. Нам остается братство или, если угодно, сестринство. Перед лицом фрагментации и исчезновения расстояний взамен Организации Объединенных Наций придется создать что-то вроде Организации Объединенных Личностей или Объединенных Племен.

Союз эффективности и эмпатии

Большинство людей, вероятно, думают, что мир караоке капитализма весьма эффективен, хотя содержит отдельные признаки бесчеловечности. Более или менее все сходятся во мнении, что надо построить систему, которая была бы и высоко производительна, и гуманна, некую глобальную структуру власти с высокой эффективностью и высоким уровнем эмпатии. Мы расходимся только в выборе средств для достижения этой цели.

В среде антиглобалистов и антикапиталистов единственным решением представляет возврат к регулированию рынков. Однако если представить себе долгосрочные последствия такого решения, то мы получим прекрасный образчик того, как добрые намерения ведут к трагедии. Стоит только начать регулировать рынки, первое, что произойдет, — это снижение эффективности. А когда эффективность рынков упадет, это приведет к уменьшению размеров пирога, подлежащего дележу. А власть останется в тех же руках, что и была, если только мы не станем конфисковывать финансовый капитал или подвергать компетентные личности лоботомии (или ампутации конечностей футболистов вроде Рональдо и Рауля). Итак, властители эгокономики и после начала регулирования будут требовать себе такой же кусок, как всегда, невзирая на уменьшение размеров пирога. В сущности, мы окажемся в ситуации, когда бедные станут еще беднее. Регулируя рынки, мы лишь сильнее затягиваем веревку на собственной шее — удушение регулированием.*

Второй подход, весьма распространенный в наше время, это утешение верой.

Жизнь — высасывает нас без остатка, но если верить в высшую силу, то после смерти можно обрести свой кусочек неба. Или еще лучше — подпишитесь на мучения и убивайте невинных. Чем не отличный способ построить лучший мир. Любая разновидность фанатизма, религии и т. п. была и будет опиумом для народа, отвлекая его внимание от насущных проблем и способов их решения.

Третий, более жизнеспособный, хотя и требующий усилий, способ

— гуманизация через участие?**. «Все хотят изменить мир, но никто не хочет измениться сам», — писал много лет назад Лев Толстой.

________

*Relief by belief

** Humanization by participation

__________

Сегодня каждому необходимо понять, что мы несем личную ответственность за построение капитализма с человеческим лицом — капитализма, проявляющего заботу. Спросите себя:

1. Хотите ли вы завтра получать больше, чем сегодня?
2. Хотите ли вы, чтобы цены на товары были ниже?

З. Если вам удается делать сбережения, хотите ли вы, чтобы возврат на эти сбережения был выше?

Индивидуальные ответы очевидны, как и более общий вывод. Мы имеем тот

Мы несем личную ответственность за построение капитализма с человеческим лицом.

капитализм, которого заслуживаем —  посмотритесь в зеркало. Если все хотят более высокой зарплаты, низких цен и большего возврата на инвестиции, не

стоит удивляться, что красавица становится чудовищем, а доктор Джекил превращается в мистера Хайда. Не стоит удивляться, что какие-то компании не могут удержаться от использования детского труда в третьих странах. Не стоит удивляться, что некоторые руководители так и норовят применить творческий подход к ведению бухгалтерского учета. Характер не является логическим следствием ни компетенций, ни капитализма. Можно ли и должно ли ожидать, что лидеры нашего мира будут вести себя иначе, чем мы? В конце концов, все они (или, по крайней мере, большинство, поскольку Калифорнией нынче управляет киборг Т-800) — тоже люди.

Многие из нас сегодня играют более чем одну роль. Мы должны принять на себя ответственность как потребители, как компетентные личности, как капиталисты, когда вкладываем свои сбережения (если они есть). И хотя равные возможности — не то же самое, что равные доходы, наше видение добропорядочного общества будущего основывается не только на законах природы. Забота так же должна быть его естественным принципом. «Режим, который не предоставляет людям весомых причин проявлять заботу друг о друге, не в состоянии долго сохранять легитимность», — заключает Ричард Сеннетт в книге «Коррозия характера».

Рост личной ответственности не означает, что компании могут считать себя свободными от обязательств по поводу происходящего. Для многих потенциальных потребителей и сотрудников то, ради чего бизнес существует, так же важно, как и то, что продается. Дальновидные компании будут становиться более социально-ответственными не только потому, что это отличный способ выставить себя в хорошем свете в условиях слабеющего государства, но и потому что они понимают, что увеличивающаяся свобода сопровождается увеличением обязательств. Иначе существует опасность, что со временем все эти свободы будут аннулированы. Кроме того, национальные государства и над-национальные образования вроде Европейского Союза тоже должны взять на себя ответственность. Для начала они могли бы уменьшить трудности беднейших стран в торговле их текстильной и сельскохозяйственной продукцией. К примеру, сегодня суммарный объем сельскохозяйственных субсидий в развитых странах превышает ВВП Африки.

Индивидуальная ответственность не отменяет возможность коллективных действий, спланированных или спонтанных. Но если люди не перестанут обвинять во всем политиков, бизнесменов, религиозных деятелей, Евросоюз, ВТО и МВФ, едва ли многое изменится. Возможно, нам следует прислушаться к Веаtlеs: «Ты говоришь, во всем виновато общество, а может, лучше прочистить себе мозги?» Те, кто не чувствует вины за собой, всегда готовы обвинить всех вокруг. Как выразился Карл Густав Юнг: «Если мы хотим изменить что-то в ребенке, стоит разобраться, может, сначала изменить что-то в нас самих?»

Стать собой

Оскар Уайльд однажды сказал, что все мы лежим в сточной Канаве, но только некоторые из нас тянутся к звездам. Этот образ удивительно подходит к нашему времени. Сточная канава превратилась в глобальаую автосраду, но звезды по-прежиему сияют ярко, и новые появляются одна за другой.

Ответственность за то, как устроен мир, начинается с отчета самому себе. Наш мир населяют туристы и беженцы, сказал итальянский художник Франческо Клементе, те, кто обожают перемены, и те, кто их избегает. Нельсон Мандела приветствует их, а австрийский йорг Хайдер по-прежнему стремится их избегать. Но в городе Прозрачности, где все дороги, двери и окна распахнуты настежь, некуда бежать и негде спрятаться.

Все мы потенциальные короли этого мира. Мохаммед Али не одинок. Любой из нас велик. Каждый, по крайней мере в одном, лучше всех людей на Земле в том, какой он есть. Ежедневно вы конкурируете с миллиардами других людей. Клянемся, вы будете продолжать крушить всех своих конкурентов до тех пор, пока будете честны сами с собой. Потому что в мире караоке доверху набитом жалкими подделками настоящих вещей, есть только один способ преуспеть. В таком месте вы должны быть на 100% честны сами с собой.

Внутри каждого человека - сколь одинаково мы не выглядели бы снаружи -находится совершенно уникальнал личность, уникальная, как отпечатки пальцев. Нет слабых личностей, только слабые общества и организации, отбирающие у людей их право развивать те таланты, с которыми они рождены. Пришло время выпустить эти уникальные личности на свободу и избавиться от караоке.

Послушайте мудрые слова покойного философа Виктора Франкля, который провел многие годы в концентрационном лагере. «У человека можмо отнять все, за исключением самой последней из его свобод — выбирать способ поведения при любых обстоятельствах, выбирать свой собственный путь.» Экономическак свобода, или ее нехватка, не обязательно соотносится с экзисенциальной свободой (или ее ограничением). Разум может быть свободен даже если тело находится в трьме без (физических) стен.

Там бушует цунами — социальны штормы, политический тайфун и бизнес-ураган. Попытка взять под контроль неопределенности такого мира неминуемо сведет вас с ума. Возможно, лучшее на что мы можем надеяться, — это хоть какая-то стабильность, безопасность и уверенность внутри нас самих — внутри наших организаций. Если уж мы приговорены к экзистенциалъной свободе, наш единственный шанс выжить и преуспеть — стать собой. Корпорации и отдельные люди должны обнаружить свои сильные стороны и использовать их. На время забудьте о своих слабостях. Будьте тем, кем вам суждено быть. Откройте свой главный секрет всему остальному миру. Иначе вас просто не заметят.

«В конце концов вместо того, чтобы спрашивать, в чем смысл жизни, человек должен осознать, что это как раз его об этом спрашивают. Одним словом, жизнь испытывает человека; его единственный ответ жизни — это ответ своей собственной  жизнью, ответственностью за нее»,— пишет Виктор Франкл.

Там бушуют социальные штормы, политический тайфун и бизнес-ураган.

Жить насыщенной смыслом жизнью означает искать и создавать этот смысл каждое ее мгновение. Вероятно, нам следует спрашивать не что наша жизнь может сделать для нас, а что мы можем сделать для нее. Или, как выразился Авраам Линкольн: «Важно не сколько вы прожили, а сколько вы сделали». Это момент истины.

Помните, в чем состоит выбор: либо мы продолжаем играть в лотерею, либо вооружаемся знаниями и навыками, делающими нас по-настоящему оригинальными. В любом случае нам не обойтись без удачи. Хорошо продуманная жизненная стратегия помогает до известных пределов. Большинство людей встречают своих суженых вовсе не потому, что они разработали выдающуюся конкурентную стратегию. Но удача не случайна. Есть разница между удачей и случайностью. В отличие от распространенного мнения, удачей можно управлять. Мы просто обязаны научиться ею управлять.

Семь привычек удачливых людей

Эти мужчины и женщины относятся к жизни позитивно, с настроением «я могу это сделать». Успех невозможно испытать без воодушевления и амбициозности.

Они настраивают себя на встречу с удачей. Такие люди не боятся переезжать в кластеры творческой активности. Вспомните про значение богемы и гомосексуалистов для экономического роста. Либо они странствуют по миру, соединяя проблемы в одном месте с решениями в другом.

Эти личности обладают другим типом восприятия реальности. У них восприимчивый ум, но они также всегда в контакте с собой. Чтобы обрести себя, необходимо быть готовым к поискам. Это путешествие длиной в жизнь, а не поездка в выходные на тренинг по творческому мышлению.

Удачливые люди про—активны Подобно успешным компаниям они меняются прежде, чем бывают вынуждены. Они знают, что могут изменить будущее, но не прошлое.

Три последних принципа? Такие личности работают, работают и еще раз работают над собой. Изменение поведения требует перенастройки ума на успех и удачу. Поэтому единственный способ гарантировать изменения — повторять снова и снова.

Чтобы преуспеть, надо перестать оглядываться на других. Мы соревнуемся сами с собой. Имитация ведет никуда. Загляните в себя. Как бы там ни было, дорога в будущее все еще может привести в Силиконовую Долину. Но можно быть абсолютно уверенным, эта дорога должна пролегать через вашу душу и ваши ценности.

Успех основывается на том, чтобы оставить имитаторов караоке капитализма позади. Перестаньте петь вчерашние песни и начните писать мелодии завтрашнего дня. Изменяйтесь или деградируйте. Сегодня нужно решить, собираемся ли мы принять участие в написании истории будущего или мы удовлетворены тем, что являемся наблюдателями будущего истории.

*****

Братья и сестры!

Не подстраивайтесь ни под кого. Выключите приемник или пропадете зазря. Не соглашайтесь ни на какие имитации, отвергайте любые ограничения. Вы здесь не просто так. У вас есть силы и права. Это ваша жизнь — вам решать. Отстаивайте свои права. Ваша судьба в ваших руках. Успешные страны, корпорации, мужчины и женщины знают, что лучше быть оригинальной версией самих себя, чем чьей- либо копией. Освободите свой разум — остальное придет.

Понимаете?