Пример с Шатурским мебельным комбинатом показал, что отечественные мебельные предприятия, принимая решение о приглашении консультантов, преследуют две основные цели: получить представление и знания о работе в рыночных условиях и найти партнеров, желающих выступить в роли инвестора.

 

         В связи с этим деятельность консалтинговых фирм, работающих на АО "Шатура", была направлена:

1. На поддержку реорганизации

nпроведение диагностического исследования: оценка ситуации, подготовка плана реализации чрезвычайных мероприятий, определение наивыгодных условий сотрудничества с потенциальными партнерами;

nсодействие в реорганизации: помощь в реализации плана реструктуризации, подготовка к сотрудничеству.

2. На развитие промышленной кооперации:

nпоиск партнеров, готовых к сотрудничеству;

nсодействие в процессе ведения переговоров.

         Критериями успешной работы консультантов служили: приемлемость рекомендаций, стимулирование новых идей у клиента, получение конкретных экономических результатов.

         Усилия консультантов были направлены на передачу ноу-хау и адаптированы к российской практике методов работы зарубежных производителей мебели.

         Практика показывает, что процесс реструктуризации значительно ускоряется, если клиентная организация ориентирована на производственную кооперацию с российским и зарубежным партнером. Для этого требуется хорошо проработанный проект.

         Консультанты провели анализ макро- и микроокружения предприятия; внутренней среды; детальный анализ параметров маркетинговой совокупности показателей; выявили актуальные проблемы, узкие места, ограничения, шансы, опасности, риски. Были использованы хорошо отработанные на западе методы и технологии: обзоры, обобщения, оценка рыночной позиции, конкурентных влияний, SWOT- анализ, анализ портфеля заказов и т.д.

         Результаты диагностического анализа и основные выводы были учтены при разработке бизнес-плана. Основными направлениями реструктуризации стали:

nструктура производства;

nструктура управления;

nдизайн продукции;

nмаркетинг;

nфинансовый менеджмент.

         При обсуждении предложений руководство комбината наряду с затратами на реализацию предлагаемых мероприятий рассматривало и вопрос о возможности использования рекомендаций иностранных специалистов. Консультанты отказались от идеи предложения готовых моделей, используемых в зарубежной практике. Для того чтобы развеять сомнения клиента, доказать, что проблемы российских предприятий могут быть решены с помощью западных "ноу-хау" в области производства и управления, стимулировать новые идеи, консультанты использовали следующие приемы:

¨  проводили семинары, стажировки в мебельных компаниях Европы;

¨  демонстрировали конкретные результаты.

         Проблема клиента решалась совместно. Так была разработана концепция контроля качества, в основе которой лежали методы мягкого воздействия: мотивация сотрудников, принятие ими обязательств, использование средств контроля. Часть предлагаемых консультантами мер была ориентирована на мероприятия, ведущие к быстрой отдаче, другая рассчитывалась на более длительную перспективу и требовала значительных затрат.

         Среди рекомендаций нового типа были: разработка и реализация перепланировки производственных участков; внедрение систем управления затратами и рационализации информационных потоков. Ко второй группе относились предложения по разделению компании на специализированные стратегические подразделения с финансовой ответственностью; создание холдинговой структуры; разработки гибкой структуры с четко определенными целями и ответственностью.

         Консультанты способствовали освоению клиентом методов инжиниринга и разработки новой продукции.

         Эксперты по маркетингу помогли комбинату разработать структуру маркетинговой службы и ознакомили с инструментами управления маркетингом, техникой проведения маркетингового анализа.

         Мебельный комбинат в результате финансовой и административной реструктуризации получил эффективные механизмы и аналитические модели. Внедрены системы управления затратами для разработки рентабельности и отчетности, система для реализации предложений по рационализации информационных потоков и управления денежными средствами.

         Наличие обоснованного плана действий и четко сформулированные преимущества получаемые партнерами, открыли комбинату возможности для кооперации с европейскими производителями мебели. Помощь консультантов в производственной кооперации помимо прямого поиска партнера заключалась:

nв развитии навыков определения потребностей и целей партнеров;

nв выработке переговорной позиции (умение вести переговоры, определение границ уступок и т.д.)

         И хотя процесс реструктуризации на Шатурском мебельном комбинате продолжается и сегодня, проведена оценка основных результатов:

1. возросла доля рынка;
2. освоено производство новой продукции;
3. снизились запасы готовой продукции на складе;
4. созданы боле гибкие управленческие структуры;
5. развивается долговременное сотрудничество по совместному производству мебели на основе европейского дизайна, созданы два совместных предприятия.

         Как уверяет генеральный директор: "Мы сегодня управляем ситуацией, что бы ни случилось на рынке".

Вопросы для обсуждения

1. Выделите среди перечисленных методов консультирования:

¨  методы решения содержательной части проблемы;

¨  методы работы со специалистами клиентной организации.

1. Каковы, на Ваш взгляд, предпочтительные формы получения знаний о современных методах производства и управления и почему?
2. В чем преимущества и недостатки формирования умений и навыков через консультационное обучение?
3. Согласны ли Вы с перечисленными критериями успешной работы консультантов? Дайте обоснование. Какие критерии использовали бы Вы?
4. Почему ситуация названа "Большой выбор"?