Введение

Для начала имеет смысл вспомнить о том, кто для меня, как для директора студии являются, потребителями.

Внутренними потребителями, являются:

  1. Подчиненные: программисты, системные администраторы, тестеры, гейм-дизайнеры, художники, аниматоры.
  2. Руководство: совет директоров ОАО «I-JETMEDIA».
  3. Собственники компании (учредители).
  4. Сотрудники других студий в составе ОАО «I-JET MEDIA»
  5. Сотрудники отдела внедрения и эксплуатации
  6. В первую очередь, аудитория социальных сетей (vkontakte.ru, Bebo.com, facebook.com, rambler.ru, mail.ru и др.), которая пользуется игровыми приложениями, разработанными студиями компании.
  7. Другие разработчики игровых приложений, которые за определенную плату размещают рекламу своих продуктов внутри игр нашей компании.

Внешними потребителями, являются:

 

Анализ существующей ситуации в ОАО «I-Jet Media»

Я занимаю должность директора студии «Таран-студио» по разработке online-игр для социальных сетей.

Разработка наших приложений ведется небольшими витками:

  • Постановка задач на новую итерацию
  • Разработка нового функционала
  • Тестирование нового функционала
  • Установка на «боевые» сервера новой версии продукта
  • Оценка результатов внедрения нового функционала
    • Есть подразделы (проекты)
    • Внутри каждого проекта существует набор заданий, который устанавливается после постановки задач на итерацию.
    • У каждой задачи есть приоритет (важность).
    • После постановки задач программисты оценивают время их выполнения и распределяют задания между собой. После этого данная информация заноситься в assembla. В результате я, как директор студии, точно знаю, кто и за что отвечает в итерации, сколько времени уйдет на каждую из задач, когда будет закончена итерация.
    • После этого начинается разработка нового функционала. Программисты отмечают выполненные задачи, добавляют новые, которые появляются в ходе разработки, отписывают, сколько осталось времени до завершения реализуемых задач. Это позволяет четко контролировать ход выполнения итерации, программистам и тестерам проще планировать свое время. Каждый знает, у кого спросить необходимые вводные данные для реализации своей задачи, с кем согласовывать форматы, используемых данных и т.п.
    • После завершения разработки начинается тестирование пробной версии продукта. Тестеры смотрят, какие задачи выполняли программисты, их комментарии к итерации и четко определяют какие модули тестировать. В случае выявления ошибки информация об этом заноситься в assembla и отправляется извещение программистам, отвечающим за разработку элемента. Программисты исправляют ошибки и выдают новую тестовую версию продукта.
    • После этого готовая, отлаженная версия передается мною в отдел эксплуатации.

Для взаимодействия сотрудников внутри нашей студии применяется специализированная программа с web-интерфейсом (assembla.com). По сути, она представляет собой следующее:

На первый взгляд коммуникация на высоте. Но есть несколько моментов, которые портят всю эту картину.

В систему на базе assembla не интегрирована служба эксплуатации, т.к. она не входит в состав студии (см. Приложение 1.), а является независимым подразделением компании (усугубляет этот факт еще и то, что служба эксплуатации находиться не в Челябинске, а в Екатеринбурге). Как результат в случае возникновения проблем с эксплуатацией (выявлением ошибок, например) много времени уходит на ее устранение. Т.к. сотрудники отдела эксплуатации не знают, кто конкретно из программистов занимался разработкой данной итерации, им приходиться для начала выходить на меня (директора студии). Они объясняют мне, в чем заключается проблема с обновленным продуктом, я вызываю тех программистов и тестеров, которые участвовали в итерации и объясняю им, в чем проблема у отдела эксплуатации. В ходе этого «глухого телефона» информация сильно искажается, это затрудняет устранение проблемы (не говоря уже об оперативности). Чем больше время решение проблемы, тем больше клиентов (пользователей нашей игры) и денег теряет компания.

Второй недостаток существующего порядка дел заключается в том, что задачи гейм-дизайнерами формируются только на текущую итерацию, в лучшем случае за 2-3 дня до ее начала, т.к. до открытия итерации им просто некуда записать свои планы и предложения по развитию приложения (они существуют только в их голове или на бумаге, оставаясь недоступными другим сотрудникам студии). Как итог, зачастую программисты, выполняя текущие задания, не знают, что им придется делать в последующих итерациях. Хотя обладая подобной информацией, они, зачастую не прилагая значительных усилий, могут при решении текущих задач, спроектировать задел для последующих. Например, в текущей итерации принято решение добавить в игре магазин с 6 видами вещей. А в следующей добавить еще 6. Программисты, зная о второй итерации, сразу добавят полосу прокрутки или закладки в магазине или вообще сделают добавление новых вещей в магазин на уровне настроек, неограниченным. А если не будут знать, то им придется коренным образом заново переписывать код во время второй итерации. Информация о планах гейм-дизайнеров очень и важна для меня, руководителя студии. Она позволяет мне планировать деятельность студии, зарплатный фонд и тд., а студии быстрее добавлять новый функционал, получать больший доход.


План по улучшению отношений с внутренними потребителями в компании ОАО «I-Jet Media».

Миссия компании – создание повсюду только положительных эмоций у все большего и большего числа людей и в виртуальном мире наших игр, и в офисах нашей компании, и в домах наших инвесторов, за счет стабильного и уверенного развития, движения вперед, подкрепленного профессионализмом наших сотрудников.

Основные цели деятельности компании:

  1. Завоевание и удержание лидерской позиции на рынке социальных игровых приложений в российском сегменте интернета.
  2. Увеличение доли рынка социальных приложений в мире.
  3. Качественное удовлетворение нужд потребителей в сегменте социальных онлайн-игр.
  4. Развитие компании не только как разработчика игровых приложений, но и как издателя (привлечение сторонних разработчиков, увеличение числа издаваемых приложений).
  5. Максимизация прибыли компании.
  6. Обеспечение высокой конкурентоспособности компании.
  7. Содействие экономическому развитию региона, в котором компания осуществляет свою деятельность.
  8. Профессиональный рост сотрудников
  9. Улучшение благосостояния сотрудников.


Для детального анализа сложившейся ситуации в компании ООО «I-JetMedia» проведем SWOT-анализ, представленный в таблице 1.

Сильные стороны.

1. Профессиональный и квалифицированный персонал;

2. Развитая система коммуникации внутри студии;

3.Предоставление качественных услуг;

4. Большой объем наработок.

5. Большое число активных пользователей наших приложений

Возможности.

1. Бурный рост социальных сетей;

2.Появление возможности добавления игр в многие социальные сети;

3. Близость к источнику высококвалифицированных трудовых ресурсов (ЮУрГУ, ЧелГУ);

Слабые стороны.

1. «Барьеры» между подразделениями компании (например, студии с отделом эксплуатации);

2. Наличие плана развития приложения только на слишком короткий промежуток времени; («близорукость»)

Угрозы.

1. Отсутствие четкого законодательства по поводу налогообложения, прибыли получаемой через интернет;

2. «Переманивание» сотрудников компании конкурентами (Прикладные технологии);

3. Наличие конкурентов на рынке;

4. Экономический кризис в мире;

5. Финансовая нестабильность в стране.

Для дальнейшего успешного развития компании и улучшения внутриорганизационной обстановки с учетом вышеприведенного SWOT-анализа были разработаны и обозначены следующие цели, а также стратегии и планы выполнения к ним:


Цель 1: Устранение «барьеров» между отделами компании.

Стратегия: Непосредственное участие каждого отдела на всех этапах реализации проекта.Четкое, гибкое управление. Оперативное исполнение поставленных задач.

План выполнения:

  • Для этого доступ в assembla получат не только сотрудники студии, но и все лица, которые, так или иначе, участвуют в функционировании студии. В первую очередь это пресловутый отдел эксплуатации. Получив доступ к assembla они будут знать, кто из программистов разрабатывал функционал, с эксплуатацией которого возникли проблемы и смогут непосредственно сразу после обнаружения ее написать задание программисту по ее устранению (программист автоматически получить об этом уведомление на почтовый ящик). Помимо этого и программист будет знать, кто из сотрудников отела эксплуатации обнаружил ошибку, а, следовательно, и обладает всей полнотой информации о ней. Они смогут оперативно связаться друг с другом и решить проблему.
  • Возможно, имеет смысл предоставления доступа к assembla, с правами просмотра, руководителям других студий. Это позволит:
    • Избегать дублирования задач;
    • Обмениваться опытом в решении сходных задач.
    • Для этого добавляется новый раздел в assembla с названием «ближайшие планы». По ходу разработки планов развития приложений гейм-дизайнеры добавляют туда задачи на будущее с подробным пояснением о том, зачем это планируется сделать и как в дальнейшем развивать. В результате программисты знают, что и зачем они делают и как этот функционал придется расширять в дальнейшем. Как итог сокращается время на переписывание существующего кода, ускоряется время разработки, гибкость приложения.
    • Время устранения проблем выявленных на этапе эксплуатации, которое должно сократиться в среднем на 20% после обучения персонала смежных отделов (время на освоение порядка месяца).
    • Уменьшение объема «бесполезного кода», кода который не используется совсем, не используется в полной мере или нуждается в значительной переработке на 15% в течение 2 месяцев.


Цель 2: Устранение проблем «близорукости».

Стратегия: Максимально возможная информированность сотрудников студии о планах развития приложения.

План выполнения:

План корректировки (устранение непредвиденных обстоятельств).

Придется провести курсы обучения по использованию assembla, для новых пользователей. Для этой цели можно отправить в командировку, специально выделенного для этого, специалиста студии (у нас в студии assembla широко используется уже около полугода, и есть опыт внедрения).

В данной ситуации будут разработаны и проведены дополнительные мотивирующие и стимулирующие консультации, в том числе мероприятия «обратная связь», где сотрудникам будет предложено анонимно высказаться и представить свои предложения. В случае если данные мероприятия не произведут должного эффекта, будет выявлен и устранен главный протестант.

Оценка и контроль выполнения плана по улучшению отношений с внутренними потребителями
ООО «I-JetMedia».

Для оценки выполнения плана будут использоваться два параметра:

 

  • Время устранения проблем выявленных на этапе эксплуатации, которое должно сократиться в среднем на 20% после обучения персонала смежных отделов (время на освоение порядка месяца).
  • Уменьшение объема «бесполезного кода», кода который не используется совсем, не используется в полной мере или нуждается в значительной переработке на 15% в течение 2 месяцев.

 

Приложение № 1.

Название организации: ОАО «I-JETMEDIA».

Организация занимается разработкой online-игр для социальных сетей.

Структурная схема ОАО «I-JETMEDIA».представлена на рисунке 2.

 

Название должности: Директор студии.

   Подчинённые: 3 тестера, гейм-дизайнер, 4 программиста, художник, аниматор.

   Непосредственный начальник: Генеральный директор.

   Основные обязанности директора студии:

    а) Координирование взаимодействия между починенными (программистами, тестерами, дизайнерами);

    б) Контроль за соблюдением сроков разработки приложения;

    в) Разработка и согласование стратегии развития студии с руководством компании;

    г) Поиск и подбор трудовых кадров, обучение персонала;

д) Контроль финансовых потоков студии.

 

Template Settings
Select color sample for all parameters
Red Green Blue Gray
Background Color
Text Color
Google Font
Body Font-size
Body Font-family
Scroll to top