АНОТАЦИЯ

Иванов И.И. Разработка системы нематериальной мотивации персонала для увеличения производительности труда ООО «ИТ» – Челябинск: Универ, ГРУППА, 142 с., 15 табл., 34 рисука., Библиогр. список – 43 наим., 20 прил. В работе описано исследование ООО «ИТ» и инвестиционный проект его развития.
Дипломный проект состоит из трех взаимосвязанных разделов. В первой главе проведен анализ внешних и внутренних факторов, определяющих устойчивость развития предприятия, исследованы системы и методы управления предприятием. Проанализировано дальнее и ближнее внешнее окружение предприятия и его влияние на работу организации.
Во второй главе рассмотрены вопросы анализа финасово-экономического состояния предприятия в предпроектном периоде. Проанализирована финансово-экономическая деятельность предприятия с применением специальных методик.
В третьей главе рассматривается Разработка проекта нематериальной мотивации персонала предприятия. Проведен анализ экономической эффективности инвестиционного проекта. Показатели измерялись и анализировались в динамике. Даны рекомендации по перспективному развитию бизнеса. ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ...................................................................................7
1 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ИТ».....................................................................................10
1.1 Общая характеристика компании ООО «ИТ»............10
1.2 Анализ внешнего окружения ООО "ИТ»................13
1.3 Анализ внутренней среды.......................................................29
ВЫВОД ПО ПЕРВОМУ РАЗДЕЛУ.................................................51
2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ДОПРОЕКТНОМ ПЕРИОДЕ .............................................................53
ВЫВОДЫ ПО ВТОРОМУ РАЗДЕЛУ...............................................81
3 РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА ДЛЯ УВЕЛИЧЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА
ООО «ИТ».........................................................82
3.1 Пути совершенствования нематериальной мотивации персонала компании.................................................................................82
3.2 Финансовые показатели реализации проекта.................................95
ВЫВОДЫ ПО ТРЕТЬЕМУ РАЗДЕЛУ ............................................110
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..............................................................................111
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.................................................113
ПРИЛОЖЕНИЕ А ..........................................................................121
ПРИЛОЖЕНИЕ Б .........................................................................122
ПРИЛОЖЕНИЕ В .........................................................................123
ПРИЛОЖЕНИЕ Г .........................................................................124
ПРИЛОЖЕНИЕ Д .........................................................................126
ПРИЛОЖЕНИЕ Е .........................................................................127
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж .........................................................................128
ПРИЛОЖЕНИЕ И ..........................................................................129
ПРИЛОЖЕНИЕ К ........................................................................130
ПРИЛОЖЕНИЕ Л ........................................................................131
ПРИЛОЖЕНИЕ М ........................................................................132
ПРИЛОЖЕНИЕ Н ........................................................................133
ПРИЛОЖЕНИЕ П ........................................................................134
ПРИЛОЖЕНИЕ Р ........................................................................135
ПРИЛОЖЕНИЕ С ........................................................................136
ПРИЛОЖЕНИЕ Т ........................................................................137
ПРИЛОЖЕНИЕ Ф ........................................................................139
ПРИЛОЖЕНИЕ Х ........................................................................140
ПРИЛОЖЕНИЕ Ц ........................................................................141 ВВЕДЕНИЕ В условиях рыночной экономики основа экономического развития - прибыль, важнейший показатель эффективности работы предприятия, источники его жизнедеятельности. Рост прибыли создает финансовую основу для осуществления расширенного воспроизводства предприятия и удовлетворения социальных и материальных потребностей учредителей и работников. За счет прибыли выполняются обязательства предприятия перед бюджетом, банками, другими организациями.
Основными задачами анализа финансового состояния предприятия являются:
- общая оценка финансового состояния и факторов его изменения;
- изучение соответствия между средствами и источниками, рациональность их размещения и эффективности их использования;
- определение ликвидности и финансовой устойчивости предприятия;
- соблюдение финансовой, расчетной и кредитной дисциплины.
Говоря об актуальности экономического анализа в наши дни, следует сказать о том, что сегодня множество крупных, средних и мелких фирм, организаций, предприятий сталкиваются в напряженной борьбе на экономических аренах различного масштаба: международном, межрегиональном, локальном. В условиях формирования рыночной экономики в Российской Федерации образовался конкурентный рынок всевозможных товаров и услуг. Каждое предприятие борется за свое место под солнцем. И на то, как эффективно будет функционировать конкретная организация в условиях рыночной экономики, очень сильно влияет анализ деятельности предприятия на каждом этапе его развития.
Применение экономического анализа на предприятии позволяет провести диагностику всех сторон его деятельности, выявить сильные и слабые моменты, определить проблемы, обозначить и изучить те или иные факторы, влияющие на тот или иной процесс и, в конечном итоге, дать оценку, сделать прогноз для развития либо дать руководству конкретные рекомендации для достижения максимальной эффективности функционирования компании на современной экономической арене.
Объектом исследования в дипломной работе является предприятие ООО «ИТ».
Предметом исследования стали анализ внешней и внутренней среды, а тагже производственные отношения, складывающиеся в процессе трудовой деятельности в условиях совершенствования уже существующего механизма организации системы.
Актуальность внедрения данного проекта связана с тем, что в условиях кризиса зависеть от единственного клиента ФГУП "Завод" очень рискованно. Так как компания была создана для оказания услуг только одному клиенту получать дополнительную прибыль не откуда, в связи, с чем руководство компании приняло решение о необходимости выхода на открытый рынок. Для этого необходимо улучшить мотивацию персонала, повысить производительность труда тем самым, освободив время на оказание услуг на открытом рынке. Для того, что бы достичь таких результатов и сократить издержки на внедрении мотивации необходимо выбрать нематериальную мотивацию. Самое оптимальное в нашем случае, что бы она была и полезной для самой компании. Поэтому необходимо выбрать обучение персонала. Повышая нематериальную мотивацию персонала, компания силами квалифицированного персонала занимающегося обслуживанием компьютерной техники сможет привлечь новых клиентов, повысить оперативность решения проблем тем самым повысить уровень конкурентно способности.
Целью дипломной работы является разработать систему нематериальной мотивации персонала для улучшения производительности труда предприятия ООО «ИТ». Выполнить анализ внутренней и внешней среды компании ООО "ИТ". Разработать актуальный на данный момент на предприятии проект нематериальной мотивации сотрудников предприятия с целью повышение производительности труда, конкурентно способности и повышения качества оказываемых услуг.
Задачи, решаемые в дипломном проекте:
− рассмотреть теоретические и практические методы разработки системы нематериальной мотивации персонала для увеличения производительности труда ООО «ИТ»;
− провести анализ внешних факторов предприятия ООО «ИТ»;
− провести анализ ресурсов и внутренних возможностей предприятия ООО «ИТ»;
− провести оценку, анализ и диагностику финансового состояния компании ООО «ИТ» за 2008-2009 гг;
− спланировать систему целей предприятия ООО «ИТ»;
− выполнить планирование системы развития предприятия ООО «ИТ»;
− разработать систему нематериальной мотивации персонала для увеличения производительности труда ООО «ИТ»;
− разработать систему оценки экономической эффективности реализации проекта компании ООО «ИТ». 1 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
ООО «ИТ» 1.1 Общая характеристика компании ООО «ИТ»
ООО «ИТ» - молодая и перспективная компания, реализующая себя в сфере информационных технологий.
Она является дочерней компании ООО «ИТ Энигма». Головная компания находится по адресу г. Челябинск, ул. Энтузиастов, 2, 5-й этаж, офис 506. Наша дочерняя компания находится на территории завода ФГУП «Завод Прибор» по адресу г. Челябинск, Комсомольский пр-т, 29, 6-й этаж, офис 603.
Компания была создана в 2007 году для оказания аутсорсинговых услуг по информационным технологиям единственному клиенту ФГУП "Завод". Надежность компании ООО "ИТ" подтверждается многолетним партнерством и доверием нашего клиента.
Миссия компании оказание профессиональной скорой помощи в сфере информационных технологий.
Цели компании оказание аутсорсинговых услуг в информационных технологиях клиенту ФГУП "Завод" от аудита защищенности, проектирования и поставок систем защиты информации до консалтинга и информационно-методического обеспечения.
Компания оказывает клиенту следующие услуги:
Обслуживание рабочих станций (компьютеров):
− обеспечение бесперебойной работы рабочих станций (компьютеров);
− приобретение новых и модернизация устаревших рабочих станций (компьютеров);
− организация удаленного доступа для моментального решения проблем.
Поставка, установка, настройка и обслуживания программного обеспечения:
− антивирусная защита, обновление антивирусных баз и периодическая проверка;
− установка, настройка и обновление стандартного набора программ;
− диагностика, определение причин неисправностей и восстановление работоспособности программного обеспечения.
Консультационные услуги по техническому обслуживанию:
− консультации с техническим специалистом по телефону и самостоятельное устранение неисправности под руководством специалиста;
− подготовка рекомендаций по замене оборудования/ программного обеспечения.
Ценностями компании является:
− желание работать над новыми, сложными задачами, ставить перед собой амбициозные цели; готовность принимать обдуманные рискованные решения;
− готовность нести ответственность за свои решения и действия, выполнять взятые на себя обязательства;
− способность объективно оценивать себя и результаты своей работы, воспринимать критику и признавать ошибки;
− быть открытым, воспринимать чужую точку зрения, делиться с коллегами знаниями и опытом;
− искренне и открыто общаться с коллегами и заказчиками, работать в команде.
Численность работников компании в 2009 году составляла 40 человек. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.1.
Компания призвана удовлетворять потребности в сфере информационных технологий клиента ФГУП «Завод». В дальнейшем ООО «ИТ» планирует расширить свою сферу деятельности на территории города Челябинска с целью увеличения прибыли и расширения рынка.

Рисунок 1.1 - Организационная структура ООО "ИТ"

  1.2 Анализ внешнего окружения ООО «ИТ» Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы. Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: 1. Где сейчас находится организация. 2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем. 3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство в дальнейшем.   STEEP – анализ ООО «ИТ» Изменения, происходящие в макросреде, могут иметь огромное значение для любого частного бизнеса. Они могут способствовать смерти или рождению целой отрасли, расширению или сужению рынков. Могут устанавливать уровень конкуренции на рынке отрасли и т. п. Следовательно, управляющие предприятием должны быть готовы к происходящим или потенциальным изменениям, кроме того, они должны уметь предвидеть возможные последствия этих изменений для отрасли. Рассмотрим, что должен включать в себя STEEP-анализ: S - Социальные факторы: Наиболее важными здесь являются демографический фактор, образ и качество жизни, общественные ценности, уровень индивидуального дохода. Улучшение качества жизни населения влечёт за собой повышение потребления услуг. То же самое можно сказать и о доходе населения. Все хотят работать за своим оборудованием комфортно. А если материальное состояние позволяет, то помехи отсутствуют. Новинки в области напрямую «провоцируют» предпринимателей на поиск новых идей. T - Технологические факторы: Большое влияние оказывают различные нововведения, инновации в области, за которыми всегда необходимо следить, иначе можно быстро потерять конкурентные позиции. Технологическая среда обеспечивает появление новых разработок, а значит и расширяет ассортиментный перечень и увеличивает количество конкурентов. Так же информационные технологии влияют на эффективность работы предприятия. Вся информация о клиентах, персонале, отчётность, бухгалтерия хранятся в базе данных в упорядоченном виде, что очень облегчает процесс работы. E - Экономические факторы: Большое значение имеют покупательная способность населения и характер распределения доходов населения. P – Политико - правовые факторы: К факторам политического воздействия, которые постоянно оказывают влияние на компанию, относится изменение законодательства в области налогообложения и лицензирования. Для того что бы оценить STEEP факторы на предприятии была создана рабочая комиссия в которою вошли: директор предприятия, начальники отделов, главный бухгалтер, а также был привлечен не зависимый эксперт от компании ООО «Альтернатива». Оценка производилась по следующим критериям: Оценка важности фактора (А): 3 – большое значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение. Оценка влияния на организацию (В): 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния. Оценка направленности влияния (С): +1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность. В ходе оценки были выявлены следующие факторы: Позитивные факторы: S - Социальные факторы:
  1. Изучение и применение зарубежного опыта, и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами.
  2. Появление новых услуг.
  3. Улучшение технического оснащения персонала.
  4. Усовершенствование технологического процесса.
  5. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности.
  6. Низкий уровень инфляции.
  7. Рост популярности и внедрение на предприятиях экологического менеджмента.
  8. Рост экологической и социальной ответственности.
    1. Стабильная политическая ситуация в стране.
    2. Нехватка квалифицированных рабочих.
    3. Снижение уровня базовых ценностей населения.
    4. Снижение уровня и стиля жизни населения.
    5. Снижение роста числа квалифицированных специалистов вследствие снижения внимания молодёжи к образованию.
    6. Низкая инновационная активность и невысокие темпы развития высокотехнологичного сектора экономики.
    7. Уменьшение платежеспособности главных потребителей продукта.
    8. Повышение цен на энергоносители.
    9. Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций.
    10. Повышение цен на транспортные перевозки.
    11. Несовершенство налогообложения.
    12. Увеличение штрафов за загрязнение окружающей среды.
    13. Рост нарушений природоохранных норм.
T - Технологические факторы: E - Экономические факторы: E – Экологические Факторы: P – Политико - правовые факторы: Негативные факторы: S - Социальные факторы: T - Технологические факторы: E - Экономические факторы: E – Экологические Факторы: P – Политико - правовые факторы: 1.     Слабая государственной политика в области инвестирования. Рассмотрим теперь эти факторы в таблице 1.1.
Таблица 1.1 - Анализ внешней среды с помощью STEEP – анализа

Факторы среды

Важность для отрасли (А)

Влияние на организацию (В)

Направленность влияния (С)

Степень влияния D=А*В*С

Социальные:

1. Снижение уровня базовых ценностей населения.

2. Снижение уровня и стиля жизни населения.

3. Снижение роста числа квалифицированных специалистов вследствие снижения внимания молодёжи к образованию.

4. Изучение и применение зарубежного опыта, и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами.

5. Нехватка квалифицированных рабочих.

1

1

3

3

3

0

1

3

3

3

-1

-1

-1

1

-1

0

-1

-9

9

-9

Технологические:

6. Появление новых услуг.

7. Улучшение технического оснащения персонала.

8. Усовершенствование технологического процесса.

9. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности.

10. Низкая инновационная активность и невысокие темпы развития высокотехнологичного сектора экономики.

3

3

3

2

2

3

2

3

2

2

1

1

1

1

-1

9

6

9

4

-4

Окончание таблицы 1.1

Факторы среды

Важность для отрасли (А)

Влияние на организацию (В)

Направленность влияния (С)

Степень влияния D=А*В*С

Экономические

11. Низкий уровень инфляции.

12. Уменьшение платежеспособности главных потребителей продукта.

13. Повышение цен на энергоносители.

14. Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций.

15. Повышение цен на транспортные перевозки.

16. Несовершенство налогообложения.

2

3

2

3

2

1

2

3

2

3

1

1

1

-1

-1

-1

-1

-1

4

-9

-4

-9

-2

-1

Экологические

17. Увеличение штрафов за загрязнение окружающей среды

18. Рост нарушений природоохранных норм.

19. Рост популярности и внедрение на предприятиях   экологического менеджмента.

20. Рост экологической и социальной ответственности.

1

1

1

1

0

0

0

0

-1

1

-1

1

0

0

0

0

Политические

21. Стабильная политическая ситуация в стране.

22. Слабая государственной политика в области инвестирования.

2

2

2

1

1

-1

2

-2

По завершению построения таблицы анализа внешней среды с помощью STEEP – анализа для наглядности нам необходимо построить график профиля состояния внешней среды. По оси Y отложим важность факторов, а по оси X – порядковый номер факторов (рисунок 1.2).   Рисунок 1.2 - Профиль влияния внешней среды Вывод: Экономические факторы, в целом, не благоприятствуют развитию компании. Следует привлекать новых клиентов и создавать новые услуги, закрепиться в рыночных сегментах, где у компании будет преимущество перед конкурентами, создать привлекательные условия для клиентов по обслуживанию их персональных компьютеров и серверов. Политические факторы не оказывают сильного влияния и, в сумме, имеют положительную направленность. Социальные факторы отрицательно влияют на деятельность организации. В этом направлении следует направить усилия на повышения производительности труда и уровня образования, ориентированные на конкретных сотрудников, подстраиваясь под их индивидуальные запросы и способствующие развитию предприятия. Технологические факторы в целом оказывают существенное влияние. В целом оно оказывает положительное влияние. Следует использовать эту сильную сторону для преодоление угроз со стороны слабых факторов. Экологические факторы слабо влияют на организацию и их воздействием можно пренебречь. Сумма всех значимых факторов отрицательна, значит дальнее окружение, в целом, неблагоприятно для развития компании, и если не бороться с негативным влиянием экономических и социальных факторов, то в будущем вполне возможно основной клиент откажется от услуг компании, которая не развивается не в профессиональном не в качественном уровне. Анализ конкуренции по модели «5 сил» Портера С помощью модели пяти сил конкуренции М. Портера предназначенной для отраслевого анализа, целью которого является определение привлекательность отрасли в целом и отдельных товарных рынков внутри нее. Выявим возможности и существующие угрозы, характерные для отрасли и определим ключевые факторы успеха отрасли. Для анализа модели «5 сил» Портера на предприятии была создана рабочая комиссия в которую вошли: директор предприятия, начальники отделов, главный бухгалтер, а также был привлечен не зависимый эксперт от компании ООО «Альтернатива». Результат анализа представлен на рисунке 1.3. Анализ конкуренции по модели Портера  
Рисунок 1.3 - Анализ конкуренции по модели Портера Вывод: Сила конкуренты в секторе Услуги реализуемые в данном сегменте относится к товарам широкого потребления (Персональный компьютер есть у большинства людей и широко используются на предприятиях). Появление новых конкурентов, оспаривающих сегмент конечных потребителей, связано с большими трудностями, т.к. существующие в настоящий момент конечные потребители отличаются лояльностью. К тому же хорошая репутация фирмы имеет большое значение. Угроза вхождения (появления) новых конкурентов Действующая сильная конкуренция в отрасли. При таком уровне конкуренции ряд компаний может покинуть рассматриваемый сектор, что приведет к изменению структуры отрасли и к расширению спроса, в результате чего привлекательность для вхождения повысится. Приверженности к определенной торговой марке у компаний-потребителей данного сектора не наблюдается, решающим фактором при выборе поставщика является цена и качество обслуживания. У компании ООО «ИТ» есть возможность завоевать хорошую репутацию в отрасли (достаточно низкая цена в сочетании с высоким качеством обслуживания). Угроза со стороны товаров-заменителей Заменителей услуг в данной сфере нет. Сила покупателей Компания ООО «ИТ» Была создана для оказания услуг единственному клиенту ФГУП «Завод». В связи с этим сила покупателей оказывает сильное влияние. Сила поставщиков Компания приобретает всю технику для своих клиентов у одного поставщика, но в случае возникновения проблем с поставщиком на рынке существует большое количество фирм поставляющих подобную продукцию. Поэтому сила поставщиков оказывает минимальное влияние. Выявление позиции предприятия на рынке с помощью матрицы БКГ Матрица БКГ - это инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось). Назначение модели: Является методом планирования сбалансированного портфеля товаров или услуг. Основной задачей стратегического планирования является принятие реше­ния о том, выпуск каких товаров нужно начинать и расширять, каких под­держивать, а каких снижать, какие товары выводить с рынка, с тем, чтобы поддерживать оборот денег в организации. Для того что бы выявить позиции на рынке с помощью матрицы БКГ на предприятии была создана рабочая комиссия в которую вошли: директор предприятия, начальники отделов, главный бухгалтер, а также был привлечен не зависимый эксперт от компании ООО «Альтернатива». При помощи матрицы БКГ определим актуальности оказываемых услуг ООО «ИТ» (рисунок 1.4). Матрица БКГ   Дойные коровы: -  Антивирусная защита, обновление антивирусных баз и периодическая проверка; -  Установка, настройка и обновление стандартного набора программ; -  Диагностика, определение причин неисправностей и восстановление     работоспособности программного обеспечения. Звезды: -  Обеспечение бесперебойной работы рабочих станций (компьютеров); -  Приобретение новых и модернизация устаревших рабочих станций (компьютеров); -  Интернет. Собаки: -  Радиовещание. «Трудные дети»: -  Мультисервисные услуги; -  IP-телефония; -  Видеоконференцсвязь. Вывод: Компания оказывает свои услуги единственному клиенту ФГУП «Завод» и занимает на его территории все 100% рынка. Для работы на территории предприятия ФГУП «Завод» предприятию следует осуществлять свою деятельность следующим образом: «Звезды» следует развивать эти услуги с целью обеспечения ими существенного притока денежных средств; «Трудные дети» - нужно подготовить качественное коммерческое предложение, заключить договор на постоянное обслуживание в этой сфере услуг; «дойные коровы» лидируют на рынке, нужно не допустить понижение размеров оказываемых этих видов услуг, так как они приносят предприятию стабильный, основной приток денежных средств; «собаки» в данном случае просто убыточны, нужно организовать постепенный отказ от оказания этих услуг. В дальнейшем предприятие планирует выход на открытый рынок за пределы территории ФГУП «Завод». По оценке комиссии так как услуги востребованы компании ООО «ИТ» следует развивать на рынке: «Дойные коровы» и «звезды». Разработать качественное коммерческое предложение, разработать типовой договор на оказание услуг. Также для работы на открытом рынке города Челябинска компании необходимо тем же составом сотрудников обслуживать новых привлеченных клиентов для этого потребуется повысить качество оказываемых услуг и увеличить производительность труда тем самым высвободить время на оказание услуг новым привлеченным клиентам. В таком случае по оценкам комиссии компания сможет занять в течении следующих 3-х лет 30% рынка города Челябинска (рисунок 1.5).   Рисунок 1.5 - Рынок города Челябинска по оказанию аутсорсинговых услуг в области информационных технологий Анализ стратегии предприятия с применением матрицы Ансоффа В условиях высокой нестабильности, а также слабой предсказуемости окружающей среды одной из важных задач, стоящих перед компанией ООО «ИТ» является максимально эффективное распределение ограниченных ресурсов между обслуживаемыми пользователями клиента. Поскольку отдельные виды бизнеса находятся на различных стадиях жизненного цикла то возникает необходимость обеспечения развития каждого вида бизнеса интересам и стратегическим целям предприятия. Для того что бы выполнить анализ с применением матрицы Ансоффа на предприятии была создана рабочая комиссия в которую вошли: директор предприятия, начальник отдела, главный бухгалтер, а также был привлечен не зависимый эксперт от компании ООО «Альтернатива». Данные анализа приведены в таблице 1.2 Таблица 1.2 - Матрица И. Ансоффа

Черта рынков

Черта продуктов

 

Старый

Новый 

Старый

 

Внедрение на рынок

Развитие услуг

Новый

Расширение рынка

Стратегия - поиск клиентов за пределами территории завода.

Затраты – высокие, затраты на рекламу, дополнительные скидки для привлечения новых клиентов.

Риск – высокий, мало не занятых рыночных сегментов.

Диверсификация

Расширение рынка Стратегия - поиск клиентов за пределами территории завода. Затраты – средние, затраты на рекламу, дополнительные скидки для привлечения новых клиентов. Риск – высокий, мало не занятых рыночных сегментов.   Внедрение на рынок   Стратегия – Расширение размера сбыта у имеющихся клиентов. Улучшение качества обслуживания.   Затраты – средние.   Риск – низкий.   Развитие услуг   Стратегия – освоение новых услуг.   Затраты – средние, равны стоимости подготовки специалистов.   Риск – средний, конкуренция с фирмами уже оказывающими подобные услуги на рынке.   Диверсификация   Стратегия – освоение новых программных продуктов для оказание наиболее быстрого и качественно уровня услуг.   Затраты – высокие, покупка нового оборудования и программного обеспечения.   Риск – высокий.   Используя данные матрицы, определим приоритет стратегий ООО «ИТ»:   ־местная, дальняя телефонная связь - следует применять стратегию глубокого проникновения на рынок. Т.е. расширять долю рынка, увеличивать интенсивность потребления услуг, количества услуг;   ־радиовещание - с рынка нужно уходить, т.к. не целесообразно вкладывать инвестиции в то, что есть, необходима полная замена оборудования и переориентация услуги на современное построение радиотрансляций;   ־интернет - следует применять стратегию глубокого проникновения на рынок. Т.е. расширять долю рынка, увеличивать интенсивность потребления услуг, количества услуг;   ־обслуживание ПК и Серверов – Рынок уже существующий. Услуга очень привлекательная, высокодоходная. Стратегия – развитие продукта;   ־мультисервисные услуги - очень привлекательные, современные услуги. Рынок уже существует, поэтому необходимо выбирать стратегию – развитие продукта;   ־IP-телефония. Услуга предоставляющая дальнюю связь по сетям Интернет, но дешевле и менее качественная, чем традиционная дальняя связь. Новая услуга для нас, но рынок уже существует. Следует применять стратегию развития продукта;   ־  видеоконференцсвязь - современная, высокодоходная услуга. Для получения прибыли необходимо внедрять услугу на рынок и совершенствовать услугу, т.е. использовать стратегию диверсификации.   Вывод по внешнему окружению предприятия ООО «ИТ Энигма сервис»   Из проведенного нами анализа внешнего окружения следует что на компанию ООО «ИТ» оказывает большое влияние единственный клиент ФГУП «Завод» т.к. оно полностью зависит от него и не имеет других источников дохода.   Положительной стороной у компании ООО «ИТ» является то что она монополист на территории предприятия ФГУП «Завод» и занимает 100% рынка.   Привлечение новых клиентов влечет за собой снижение зависимости от своего единственного клиента компании. Следовательно, необходим выход на открытый рынок за пределы территории ФГУП «Завод».   По оценке привлекаемых экспертов компании ООО «Альтернатива» у компании ООО «ИТ» есть возможность завоевать в течении следующих 3-х лет 30%. рынка города Челябинска.   При работе на открытом рынке города Челябинска компании необходимо тем же составом сотрудников обслуживать новых привлеченных клиентов. Для этого потребуется увеличить производительность труда тем самым высвободить время на оказание услуг новым привлеченным клиентам.   Для того что бы проведенный анализ по организации был более полон необходимо выявить потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Для этого выполним анализ внутренней среды предприятия.   1.3 Анализ внутренней среды   Модель «7S» Мак-Кинси   При анализе организационной культуры всегда возникают вопросы, к какой или каким культурам следует причислить свою компанию, соответствует ли организационная культура тому, что типично для данной отрасли, какие характерные черты культуры поддерживают существующую стратегию, а какие нет, как можно изменить культуру, если этого требует изменившаяся стратегия компании.
       Для того чтобы проиллюстрировать тесную связьстратегии компании и корпоративной культуры, а также, в целом, взаимозависимость всех элементов организации друг с другом необходимо привести модель Модель «7S» Мак-Кинси.   Организационная структура необходима для того, чтобы наглядно проследить распределение полномочий, передачу информации.   В компании ООО «ИТ», как субъект малого предпринимательства, действует линейно-функциональная структура управления (рисунок 1.1).   Рассматривая структуру ООО «ИТ» можно сказать: информация передается по цепочке «сверху вниз» и «снизу вверх», что говорит об оперативности принятия решения. Т.к. руководитель является единоначальником, решение принимается и передается «сверху вниз». Т.к. руководитель – универсал, он может быстро сориентироваться в любой проблеме на фирме, но это дополнительная нагрузка, которая может отвлекать от первостепенных задач.   Для того что бы выполнить анализ с помощью модели «7S» МакКинси на предприятии была создана рабочая комиссия в которую вошли: директор предприятия, начальники отделов, главный бухгалтер, а также был привлечен не зависимый эксперт от компания ООО «Альтернатива».   Анализ внутренних факторов проекта с помощью модели «7S»МакКинси приведен на рисунке 1.6 Модель МакКинси   Рисунок 1.6 - Модель МакКинси 1. Подсистема стратегического планирования ООО «ИТ» Долговременная реакция организации на изменения внутренней и внешней среды закладывается в стратегические планы: повышение прибыльности компании и увеличении доли рынка. Стратегическое планирование в ООО «ИТ» выстраивает вектор анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее (отталкиваясь от видения, выстраивается цепочка последовательных изменений, которые приведут компанию к желаемому результату). Оперативная реакция реализуется в режиме реального времени как мониторинг отчетов о текущей деятельности. Процесс управления ООО «ИТ» является в большей степени упреждающим, то есть организация пытается воздействовать на события во внешнем и внутреннем окружении. Организационная структура предприятия ООО «ИТ» представлена на рисунке 1.1 2. Подсистема структуры ООО «ИТ» Предприятию характерна линейно – функциональная структура управления. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления. Связи в структуре управления носят линейный и функциональный характер. Организационная структура управления организацией представлена на рисунке 1.7. Рисунок 1.7 - Организационная структура управления организацией Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по функциям управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления. Функциональная структура управления организацией представлена на рисунке 1.8. Функциональная структура управления организацией Рисунок 1.8 - Функциональная структура управления организацией 3. Подсистема организационной культуры ООО «ИТ» Организационная культура, закрепленная в нормах поведения персонала, в долгосрочной перспективе определяет эффективность организации в целом. По средствам участия в достижении общей цели Чарльз Хенди разделил организационные культуры по нескольким типам: -  культура власти; -  культура роли; -  культура задачи; -  культура личности. Тип организационной культуры компании ООО «ИТ» - это культура роли, которая является иерархической. В ООО «ИТ» организационная культура основана на специализации сотрудников, чью деятельность координирует высшее звено управления. В организации отсутствует стандартизация отношений. Основной источник власти - это статус работника. Для выполнения конкретной работы назначается сотрудник, квалификация которого оценивается с точки зрения соответствия этой работе. Поэтому эффективность подобной организации определяется не общим потенциалом персонала, а степенью рациональности распределения и интеграции различных видов работ, ресурсов внутри нее. Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности пред­приятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда. Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм нематериального стимулирования. 4. Подсистема управления персоналом ООО «ИТ» В компании проводится тщательный отбор специалистов на всех направлениях. Персонал не проходит регулярные аттестации. Обучающие тренинги другие мероприятия для повышения квалификации работников не проводятся. Система оплаты труда - постоянная (оклад) и переменная (премия) части заработной платы. Для усиления материальной заинтересованности работников в достижении стратегической цели организации используются системы премирования. Для выяснения удовлетворенности сотрудников работой, в компании была создана комиссия в составе: директора, начальников отделов, главного бухгалтера и а также был привлечен специалист от компании ООО «Альтернатива». Опрос проводился с помощью анкетирования (приложение А). Основные цели данной процедуры заключаются в повышении удовлетворенности персонала работой, выяснении мотивационных предпочтений людей и выявлении основных проблем и причин недовольства сотрудников.
Достижение этих целей должно было привести к созданию оптимальных условий для максимально эффективной работы каждого человека в компании. Стандартная анкета состоит из трех блоков: оценка аспектов трудовой деятельности, их ранжирование по значимости, общие сведения о заполнявшем опросник человеке. Адаптированная под компанию анкета стала состоять из пяти основных блоков:
1. Оценка аспектов трудовой деятельности по критериям.
2.Оценка социального пакета.
3.Ранжирование аспектов деятельности по их значимости для сотрудника.
4.Ранжирование критериев (по значимости) оценки аспектов деятельности.
5.Общие сведения о сотруднике, заполнявшем анкету. Проведение анкетирования Первичный опрос проводился среди всех сотрудников предприятия, собравшихся на ежегодное совещание. Всем предложили анкеты (приложение А), объяснили цели их заполнения и важность этого исследования для компании в целом и для каждого сотрудника в частности: получение объективной информации об условиях работы, перспективах профессионального и личностного роста, оценка некоторых других аспектов организационного развития.
При этом подчеркивалось, что на основании полученных ответов могут быть приняты решения, касающиеся сложившейся ситуации, таким образом, каждый работник может повлиять на развитие компании и на улучшение условий своего труда.
Опрос проводился анонимно, что позволило людям чувствовать себя свободно и отвечать откровенно. Тем не менее, все желающие могли подписать анкету, если считали это необходимым. При обработке результатов подсчитывались средние баллы по каждому вопросу.
По итогам входного анкетирования выяснилось, какие аспекты деятельности и условий труда особенно значимы для большинства работников, а также что вызывает у них недовольство, а что удовлетворяет и они хотели бы сохранить в организации. Среди общих выводов первого анкетирования можно отметить, что наибольший негатив вызывала отсутствие корпоративной культуры и обучениея. 5. Подсистема менеджмента ООО «ИТ» Менеджмент использует ресурсы и координирует воплощение миссии и стратегического плана компании в реальность. 6. Подсистема лидерства ООО «ИТ» Высшее руководство ООО «ИТ» применяет демократичный стиль управления. Стимулирование работников к деятельности по достижению целей компании оказывается, в основном, через удовлетворение собственных потребностей. 7. Подсистема ресурсного обеспечения ООО «ИТ» Ресурсы ООО «ИТ»: 1. Ресурсы осязаемые: А) ресурсы 1 группы: - рабочие материалы; - информация; - потребители: пользователи ФГУП «Завод». Б) Ресурсы 2 группы: - основные средства: офисная техника, средства связи, коммуникации и обработки информации; - расходные материалы: коммунальные услуги, канцелярские товары. 2. Ресурсы неосязаемые: - отличная деловая репутация; - ноу-хау: разработка собственных технологий работы на быстроменяющихся технологиях. SWOT - анализ сильных и слабых сторон ООО «ИТ» SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Для того что бы выполнить SWOT-анализ на предприятии была создана рабочая комиссия в которую вошли: директор предприятия, начальники отделов, главный бухгалтер, а также был привлечен не зависимый эксперт от компания ООО «Альтернатива». После проведения анализа комиссия составила SWОТ - матрицу для ООО «ИТ»» и провела анализ сильных и слабых сторон компании (таблица 1.3). Таблица 1.3 - Матрица SWOT

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Применение зарубежного опыта, и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами.

2. Развитое техническое оснащения персонала.

 

  1. Низкая производительность труда;
  2. Неэффективная система мотивации сотрудников.
  3. Нестабильность качества оказываемых услуг.
  4. Компания оказывает услуги одному клиенту.

 

Угрозы

Возможности

1. Снижение роста числа квалифицированных специалистов на рынке труда вследствие снижения внимания молодёжи к образованию.

2.Низкие темпы развития технологий.

3. Уменьшение платежеспособности главного потребителя услуг.

1. Низкий уровень инфляции.

2. Конкурентно способные цены.

3.Положительная государственной политика в области инвестирования.

Вывод:   Сильные стороны предприятия и его возможности:   Прочные позиции компании на территории ФГУП «Завод», высокий имидж, большой опыт в оказании услуг в области информационных и высококвалифицированного персонала помогут привести к увеличению прибыли за счет привлекамых новых клиентов.   Компания ООО «ИТ» планирует выход на открытый рынок Челябинска тем самым увеличить прибыль предприятия и получить 30% рынка. Для снижения издержек при осуществлении своих планов компании следует сократить издержки на привлечении новых сотрудников с рынка труда и выйти на рынок Челябинска с тем же составом сотрудников. Это можно достичь путем повышения уровня мотивации сотрудников предприятия. Мотивация будет способствовать увеличению производительности и качеству оказываемых услуг. Одна из возможностей повышения не материальной мотивации персонала это внедрения нового отдела занимающегося повышением квалификации, разработкой и внедрением корпоративной культуры, планированием деловой карьеры и обучением персонала.   Слабые стороны предприятия и его возможности:   Налаживание партнёрских соглашений с компаниями оказывающих сопутствующие услуги (обслуживание печатающей техники, заправка картриджей и т.д.) в разных регионах может компенсировать отсутствие собственной филиальной сети и увеличить клиентскую базу.      Обучение персонала новым услугам поможет увеличить клиентскую базу и прибыль компании.   Слабые стороны предприятия и внешние угрозы:   Низкий уровень мотивации персонала снижает производительность труда и не дает возможность выйти на открытый рынок и привлечь новых клиентов. Для того чтобы высвободить время на оказание услуг на открытом рынке города Челябинска необходимо повысить уровень производительности труда. Надо направить усилия на повышения мотивации сотрудников и активно продвигать наши услуги новым клиентам.   Сильные стороны и внешние угрозы:   Наличие собственных эффективных технологий работы, высококвалифицированного персонала, выхода на открытый рынок позволить получить дополнительный доход.   SNW-Анализ ресурсов и внутренних возможностей подсистем предприятия   Для того что бы выполнить SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей подсистем предприятия была создана рабочая комиссия в которую вошли: директор предприятия, начальники отделов, главный бухгалтер, а также был привлечен не зависимый эксперт от компания ООО «Альтернатива».   Комиссией была составлена таблица SNW-аналеза, которая представлена в таблице 1.4.   Таблица 1.4 - SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей подсистем предприятия  

               S                                                  N                                             W

 

Высокие

Средние

Неопределенные

Низкие

 

5

4

3

2

1

0

-1

-2

-3

-4

-5

 

1.Подсистема ресурсы

 
     

Достаточность внешних ресурсов

   

 

 

 

 

 

 
   

Наличие внутренних резервов

 

Наличие внутренних резервов

 

 

 

 

 

 

 

 

Уровень технической оснащенности

 

Уровень технической оснащенности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Информационное обеспечение

 

 

 

 

 

 

2.   Подсистема «Компетенции предприятия»

 

 

 

Имидж (деловая репутация) предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Цепь добавления ценностей организации (предприятия)

 

 

Зависимость от поставщиков

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Эффект. процессов

 

 

 

 

 

Эффект.процессов

 

 

 

Продолжение таблицы 1.4

 

S                                                     N                                             W

 

Высокие

Средние

Неопределенные

Низкие

 

5

4

3

2

1

0

-1

-2

-3

-4

-5

 

4. Финансовая подсистема

 

 

 

 

 

Заработанная плата

 

 

 

Заработанная плата

 

 

 
 

 

Доступность инвестиций

 

 

Доступность инвестиций

 

 

 

 

 

 

 

Финансовая устойчивость предприятия

 

 

Финансовая устойчивость предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ценовая политика

   

 

Ценовая политика

 

 

 

 

 

 

 

Возможности бюджетирования

   

 

 

 

Возможности бюджетирования

 

 

 

5. Подсистема компетентностей «Человеческие ресурсы и культура»

 

 

 

Обучение персонала

 

 

 

 

 

 

 

Обучение персонала

 

 

Квалификация персонала

 

 

 

 

 

 

Квалификация персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Численность персонала

 

 

 

 

 

 

 

Психологический климат в коллективе

 

 

 

 

 

Психологический климат в коллективе

 

 

 

6. Подсистема «Маркетинга и сбыта»

 

 

 

 

Организация маркетинга на предприятии

 

Организация маркетинга на предприятии

 

 

 

 

 

 

 

 

Объемы продаж

 

 

 

 

 

 

Объемы продаж

 

 

Продолжение таблицы 1.4

 

S                                                     N                                             W

 

Высокие

Средние

Неопределенные

Низкие

5

4

3

2

1

0

-1

-2

-3

-4

-5

 

7. Подсистема «НИОКР и технологии»

 

 

 

Способность к восприятию нового

 

 

 

 

Способность к восприятию нового

 

 

 

 

 

 

 

Наличие «ноу-хау»

 

 

 

 

 

Наличие «ноу-хау»

 

 

8. Операционная подсистема основной деятельности

 

 

Качество оказываемых услуг

 

 

 

 

 

 

Качество оказываемых услуг

 

 

 

 

Производственные площади

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Объемы оказываемых услуг

 

 

 

 

 

 

Объемы оказываемых услуг

 

 
   

Ассортимент оказываемых услуг

 

 

 

Ассортимент оказываемых услуг

 

 

 

 

 
 

Сроки выполнения заказов

 

 

 

 

 

 

 

Сроки выполнения заказов

 

 

9. Подсистема «Стиль управления»

 

 

 

 

 

Инновационность

 

 

Инновационность

 

 

 

 

10. Подсистема «Менеджмент и структуры»

 

 

 

 

 

Оценка качества работы персонала

 

 

 

Оценка качества работы персонала

 

 

 

 

 

Стратегия развития предприятия

 

 

 

 

 

 

 

Стратегия развития предприятия

 

 

 

Окончание таблицы 1.4

 

S                                                     N                                             W

 

Высокие

Средние

Неопределенные

Низкие

 

5

4

3

2

1

0

-1

-2

-3

-4

-5

 

 

 

 

 

Способность к прогнозированию

 

 

 

 

Способность к прогнозированию

 

 

 

 

 

 

Организация планирования

 

 

 

Организация планирования

 

 

 
 

 

 

Гибкость реагирования

 

 

Гибкость реагирования

 

 

 

 

 
   

Способность менеджеров к делегированию полномочий

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11. Подсистема «Специальные факторы успеха»

 

 

 

 

Условия труда

 

 

 

 

Условия труда

 

 

 

 

 

 

Текучесть кадров

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Мотивация и стимулирование персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

Мотивация и стимулирование персонала

 

 

Социальный пакет

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Состояние охраны труда

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ориентация на потребителя

 

 

 

 

 

Ориентация на потребителя

 

 

 

 

 

 

Отношение к персоналу

 

 

 

 

 

 

Отношение к персоналу

 

 
                                                             
  К слабым позициям предприятия можно отнести:   −    нет, мотивация и стимулирование персонала;   −    низкий психологический климат в коллективе;   −    отсутствие обучения персонала;   −    низкая квалификация персонала;       −    низкая эффективность процессов;   −    низкая заработанная плата;   −    низкая доступность инвестиций;   −    низкие возможности бюджетирования;   −    небольшие объемы продаж;   −    отсутствует «ноу-хау»;   −    низкое качество оказываемых услуг;   −    небольшие объемы оказываемых услуг;   −    высокие сроки выполнения заказов;   −    отсутствует оценка качества работы персонала;   −    отсутствует прогнозирование;   −    отсутствует организация планирования;   −    низкие условия труда;   −    безразличное отношение к персоналу.   Определение и классификация проблем ООО «ИТ»   Для определения «узких» мест и определения проблем была создана рабочая комиссия в которую вошли: директор предприятия, начальники отделов, главный бухгалтер, а также был привлечен не зависимый эксперт от компания ООО «Альтенатива».   Комиссия составила матрицу Глайстера представленную в Таблица 1.5.   Таблица 1.5 - Матрица Глайстера  

Уровни управления и проявления проблем

Суть проблем

Признаки проявления проблемы

Рекомендации по методам решения и ожидаемые результаты.

1. Организация

ООО «ИТ»

Повышение рисков связанных с основным клиентом.

Задержка платежей.

Рекомендации:

Определение программы развития и выхода на открытый рынок.

Результат:

Освоение новых видов услуг, появление новых потребителей.

2.Подразделение организации

Низкий уровень производительности труда

Низкая мотивация персонала.

Рекомендации:

Создание отдела для освоения новых способов мотивации сотрудников.

Результат:

Заинтересованность в процессах изменений, повышение конкурентноспособности предприятия. Сокращение трудозатрат.

3. Индивидуум

Низкая компетенция персонала.

Не стабильное качество оказываемых услуг. Сопротивление нововведениям.

Рекомендации:

Повышение качества оказываемых услуг за счет повышения мотивации.

Результат:

Стабильно качественные оказываемые услуги.

6. Операционная подсистема

Устаревшие технологии ориентированные на снижение производительности труда

Низкая производительность труда

Рекомендации:

Разработка новых регламентов соответствующих технологическим процессам.

Результат:

Повышение конкурентно способности. Дополнительная прибыль за счет привлекаемых новых клиентов.

  Проведенный анализ при помощи матрицы Глайстера выявил уровень проблем. Из таблицы 5 видно, что основные проблема ООО «ИТ» в том что у сотрудников низкая мотивация к выполнению поставленных задач. Для решения основной проблемы компании необходимо повысить мотивацию сотрудников и тем самым повысить производительность труда и качество обслуживания клиентов. Для классификации проблем построим матрицу проблемного поля (рисунок 1.9). Матрица проблемного поля Рисунок 1.9 - Матрица проблемного поля Вывод: Анализ матрицы показал, что в первую очередь надо разработать систему мотивации персонала, а затем обучить персонал работе, тем самым повысить качество обслуживания клиентов. Потом следует внедрить схему работы с новыми привлекаемыми клиентами. На основании проведённого анализа ресурсов и возможностей развития ООО «ИТ» можно сделать вывод о том, что существующие проблемы не дают компании эффективно развиваться. Вместе с тем, есть возможности для успешного преодоления существующих проблем путём повышения производительности труда, мотивации сотрудников и качества оказываемых услуг.   Анализ удовлетворенности сотрудников предприятия ООО «ИТ» Изходя из выше проведенных анализов выявляется необходимость проведения дополнительного анкетирования с целью глубокого понимания степени удовлетворенности сотрудников. Важный фактор производительности предприятия – удовлетворенность его работников. Также как удовлетворенность клиентов повышает их желание платить деньги и приобретать продукцию и услуги своих поставщиков, удовлетворенность работников усиливает их желание работать в интересах и на благо своего предприятия. Оценка удовлетворенности работников дает важную информацию о том, чем довольны или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования персонала. В действительности все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, имеют разное значение для разных людей, поскольку каждый человек обладает уникальной внутренней мотивацией. Практически это означает, что анкеты, посвященные оценке удовлетворенности, должны выявлять не только саму удовлетворенность, но и структуру внутренней мотивации работников. Для проведения анализа удовлетворенности сотрудников предприятия была создана рабочая комиссия, в которую вошли: директор предприятия, начальники отделов, а также был привлечен независимый эксперт от компания ООО «Альтенатива». Для проведения анализа была составлена анкета, в которой все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, были разделены на две группы: поддерживающие и мотивирующие. Согласно этому подходу поддерживающие (или удерживающие) факторы создают необходимые (но не достаточные) условия для высокой удовлетворенности работников. Вместе с тем, мотивирующие факторы способны существенно увеличить удовлетворенность этих же работников при соблюдении всех необходимых условий. Стало быть, и те, и другие имеют определенное влияние на общую оценку удовлетворенности, однако степень этого влияния может различаться для разных сотрудников и профессиональных групп. Все факторы, используемые в предлагаемой методике, перечислены ниже в таблице 1.6. Таблица 1.6 - Факторы, влияющие на удовлетворенность работников

Поддерживающие факторы

Мотивирующие факторы

−    постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки);

−    льготы, социальный пакет;

−    психологический климат, межличностные отношения;

−    стиль управления руководителей;

−    физические условия труда, оснащенность рабочего места;

−    стабильность и надежность рабочего места;

−    режим труда и отдыха (рабочий график, выходные, отпуск);

−    самостоятельность и независимость в работе, полномочия;

−    корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт;

−    полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития);

−    участие в обсуждении и принятии управленческих решений;

−    престижность предприятия, его известность, имидж и репутация.

−    корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации;

−    политика руководства, методы и приемы управления, общая организация труда на предприятии.

−      возможность профессионального и личностного роста;

−      возможность обучения;

−      содержание самой работы, ее разнообразие, интересность, возможность самовыражения;

−      переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда возможность не получать, а зарабатывать;

−      признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.);

−      личная ответственность за результаты работы;

−      работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми;

−      занимаемая должность, ваш статус в организации;

−      возможность продвижения по службе, карьерный рост;

−      атмосфера здоровой состязательности в коллективе.

В разработанной анкете сотрудникам предлагалось вначале оценить степень важности для них каждого из указанных факторов в баллах от 0 («совсем неважно») до 10 («критически важно»). Затем полученные балльные оценки использовались для вычисления корректирующих коэффициентов, отражающих относительную важность или «долю» каждого фактора в общей удовлетворенности работника. Эти коэффициенты рассчитываются путем нормирования исходных оценок важности факторов и представляют собой набор чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1. Далее удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности оценивалась по шкале (таблица 1.7). Таблица 1.7 - Удовлетворенность работника по каждому фактору

Совершенно

не удовлетворен

Не удовлетворен

Скорее

не удовлетворен,

чем удовлетворен

Удовлетворен

Совершенно удовлетворен

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

                   
Чтобы учесть отношение сотрудника к каждому из этих факторов, полученные оценки удовлетворенности (от 1 до 10) умножались на корректирующие коэффициенты и затем складывались. В результате был получен индекс удовлетворенности работника.   Поскольку опрос сотрудников выполняется анонимно, перечисленные выше коэффициенты вычислялись для всего предприятия в целом. Ниже приведены результаты оценки удовлетворенности персонала (рисунок 1.10).     Рисунок 1.10 - Оценка удовлетворенности персонала   Из диаграммы видно, что средняя удовлетворенность сотрудников по всем категориям персонала находится в интервале от 5 до 3 баллов, что влияет существенно на производительность и качество труда, согласно введенной шкале индексы удовлетворенности намного ниже нормы. Практически это выражается в пассивности и равнодушии, преобладающих у большинства.   По результатам обсуждения сложившейся ситуации комиссией были определены ключевые факторы, влияющие на мотивацию и производительность труда:   −    возможность обучения;   −    возможность профессионального и личностного роста;   −    переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать;   −    признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.);   −    атмосфера здоровой состязательности в коллективе;   −    физические условия труда, оснащенность рабочего места;   −    корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт;   −    полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития); участие в обсуждении и принятии управленческих решений. −    ВЫВОД ПО ПЕРВОМУ РАЗДЕЛУ Дальнее окружение в целом не благоприятствует развитию компании. Так как компания ООО «ИТ» оказывает свои услуги единственному клиенту ФГУП «Завод» она сильно зависит от него. На территории клиента ФГУП «Завод» компания занимает устойчивое положение. Однако для того что бы снизить зависимость от основного клиента и увеличить прибыль компании необходимо расширить рынок оказываемых услуг и привлечь новых клиентов. Пользуясь своим устойчивым финансовым положением и не смотря на то что на рынке существует сильная конкуренция по оценке создаваемой комиссии на предприятия у компании есть все шансы получить 30% доли рынка города Челябинска. Из проведенных анализов по предприятию можно сделать выводы, что компания имеет все необходимые технические ресурсы, имеет налаженные каналы с поставщиками. Однако из проведенного комиссией анкетирования следует, что следствием низкой мотивации и производительности труда является отсутствие возможности обучения, возможность профессионального и личностного роста. При выходе на открытой рынок компании следует сократить издержки путем высвобождения времени на сокращении трудозатрат на одного клиента. Это можно достичь путем повышения производительности труда, качества оказываемых услуг, усиливанием мотивации персонала. Для решения существующих проблем и реализации планов были составлен список необходимых мероприятий: -  внедрить новый проектный отдел по обучению кадров; -  повысить нематериальную мотивацию сотрудников; -  снизить трудозатраты; -  повысить профессиональный уровень; -  повысить качество оказываемых услуг; -  обучить персонал работе с новыми клиентами; -  привлекать новых клиентов; -  расширять количество партнёров, с помощью которых можно увеличить число клиентов; -  наладить тесный контакт с потенциальными клиентами и максимально учесть их пожелания; -  постоянно повышать качество оказываемых услуг. Таким образом, повышая мотивацию сотрудников и повышая производительность труда, компания в перспективе может достичь: увеличение прибыли и расширение рынка, повышения качества оказываем услуг, сократить время выполнения заявок, а также тем самым высвободит время и этим же состав сотрудников может работать на открытом рынке. Выявленные проблемы констатируют необходимость разработки проекта по улучшению мотивации сотрудников и заинтересованности в повышении производительности труда и их профессиональных качеств.           2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ДОПРОЕКТНОМ ПЕРИОДЕ Общие положения Финансовый анализ – основа определения платежеспособности предприятия. Внешние и внутренние пользователи, опираясь на выводы, полученные в ходе его проведения, могут принимать дальнейшие решения, будь то вложение денежных средств для инвесторов или определение дальнейшей судьбы предприятия. Внешними пользователями являются налоговые органы, кредиторы, аудитор­ские и консалтинговые фирмы, СМИ, профсоюзы. Внутренние пользователи – это руководители предпри­ятия, а также привлекаемые ими консультанты для формирования рекомендаций по повышению платежеспособности предприятия. Поэтому в отечественной финансово-экономической литературе в зависимо­сти от того, кто будет являться пользователем информации о предприятии и насколько широко требуется раскрыть информацию о финансовой устойчивости предприятия, выделяют следующие виды анализа предприятия:
  1. внешний анализ, базирующийся на официальной бухгалтерской и статисти­ческой отчетности. Цель внешнего анализа – определение финансовой устойчивости предприятия и, при необходимости, выбор процедур по повышению платежеспособности. Информация, полученная от такого анализа, используется кредиторами, собственниками предприятия, на­логовыми органами и т. д.;
  2. внутренний анализ базируется на данных оперативного учета (главных книг, ведомостей, сводных таблиц). Информация, используемая для данного вида анализа, носит конфиденциальный характер в соответствии с федеральным законом «О бухгалтерском учете» № 129 – ФЗ. Цель внутреннего анализа – оценка внутренних резервов повышения платежеспособности предприя­тия. Потребители данного анализа – руководство предприятия, финансовые менеджеры.
  3. дескриптивный – это анализ описательного характера; представляет финан­совую отчетность в различных разрезах и предназначен в основном для вне­шних пользователей;
  4. предикативный – это анализ прогностического характера, используется для определения будущих доходов и возможного финансового состояния пред­приятия. Примером может служить анализ финансового состояния, направ­ленный на повышение платежеспособности предприятия;
  5. нормативный – это анализ, позволяющий сравнивать фактические результа­ты деятельности предприятия с ожидаемыми, рассчитанными по бюджету. Этот вид анализа применяется при внутреннем анализе и аудите.
  6. горизонтальный – сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим пе­риодом;
  7. вертикальный – определение структуры итоговых финансовых показателей с выявлением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом. Пе­реход к относительным показателям позволяет проводить сравнительный анализ предприятия и сглаживает негативное влияние инфляционных процессов;
  8. трендовый – сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествую­щих и определение основной тенденции динамики показателей в будущем;
  9. относительных показателей (коэффициентов) – расчет отношений между отдельными элементами различных форм отчетности и определение их взаимосвязей;
  10. сравнительный – сравнение сводных показателей отчетности по отдельным показателям предприятия за прошлые периоды с показателями других пред­приятий;
  11. факторный – это исследования влияния отдельных факторов на результатив­ный показатель с помощью статистических приемов; факторный метод мо­жет быть как прямым, когда результативный показатель дробят на части, так и обратным, когда его соединяют в общий показатель.
В международной практике выделяют следующие виды анализа предприятия:         Наряду с видами финансового анализа выделяют следующие его методы: тренд – это основная тенденция динамики предприятия, очищенная от слу­чайных величин; Таким образом, с целью определения степени платежеспособности исследуемого предприятия, необходимо провести внешний, дескриптивный и предикативный виды анализов, основанные на представленной бухгалтерской отчетности. Они предназначены для выявления текущего и будущего финансового состояния предприятия, направлены на повышение его платежеспособности. В качестве применяемых методов можно принять горизонтальный для выявления тенденции изменения отдельных показателей, вертикальный – для перехода к относительным показателям. Метод относительных показателей (коэффициентов) является составляющим элементом метода комплексного финансового анализа предприятий. При проведении анализа используются следующие нормативные документы и методические рекомендации: ־      правила проведения арбитражными управляющими финансового анализа, утвержденными Постановлением Правительства РФ № 367 от 25/06/03 (далее –Правила); ־      методические рекомендации по определению финансового состояния предприятия У. Бивера; ־      методические рекомендации по определению финансовой устойчивости. По данным бухгалтерской отчетности исследуемого предприятия проведен расчет показателей У.Бивера, а также сделано заключение об общем финансовом состоянии предприятия по указанной методике. Для проведения анализа финансового состояния организации использовались данные следующих форм бухгалтерской отчетности: ־      бухгалтерских балансов (приложение В); ־      отчетов о прибылях и убытках (приложение Б). Для расчета коэффициентов финансово-хозяйственной деятельности предприятия за предпроектный период используются следующие основные показатели, сведенные в таблицу (приложение Г).   Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия 1. Совокупные активы (пассивы) (СА) – баланс (валюта баланса) активов (пассивов). По данным баланса: СА = стр. 300 = стр.700. На ООО «ИТ» за предпроектный период наблюдается равномерное повышение совокупных активов (пассивов) в пределах с 4 786 до 10 602 тыс. руб. обусловленное одновременным повышением внеоборотных и оборотных активов. 2. Скорректированные внеоборотные   активы (СВА) – сумма   стоимости внеоборотных активов за вычетом: ־      деловой   репутации; ־      организационных расходов; ־      капитальных затрат на арендуемые основные средства (КЗ); ־      незавершенных капитальных затрат на арендуемые основные средства (НКЗ). По данным баланса: СВА = стр. 190 – стр. 113 – стр.112 – КЗ – НКЗ. По данным бухгалтерской отчетности на ООО «ИТ» стоимость скорректированных внеоборотных активов (СВА) повысилась за предпроектный период с 2 328 тыс. руб. до 4 330 тыс. руб., что связано с амортизацией основных средств. 3. Оборотные активы (ОА) – сумма стоимости запасов (стр. 210) (без стоимости отгруженных товаров (стр. 215)), долгосрочной дебиторской задолженности (стр.230), ликвидных активов (ЛА), налога на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (стр. 220), задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал (стр. 244), собственных акций, выкупленных у акционеров. По данным баланса : ОА = (стр. 210 – стр. 215) + стр. 230 + ЛА + стр. 220 + стр. 244 + стр. 252. Оборотные активы ООО «ИТ» за предпроектный период увеличились с 2 458 тыс. руб. до 6 272 тыс. руб., что связано с одновременным увеличением запасов, краткосрочной дебиторской задолженности и денежных средств. 4. Ликвидные активы (ЛА) – сумма стоимости наиболее ликвидных оборотных активов (НЛОА), краткосрочной дебиторской задолженности КДЗ,   прочих   оборотных активов (стр. 270). По данным баланса ЛА = НЛОА + КДЗ + стр.270. Ликвидные активы в анализируемом периоде полностью состояли из краткосрочной дебиторской задолженности (КДЗ) и денежных средств на расчетном счете. На ООО «ИТ» ликвидные активы практически линейно повышались с 2 025 тыс. руб. до 4 623 тыс. руб. Такая динамика связана с повышением краткосрочной кредиторской задолженности на фоне практически постоянного значения суммы денежных средств. 5. Наиболее ликвидные оборотные активы (НЛОА) – денежные   средства (стр.260), краткосрочные финансовые вложения (стр.250) (без стоимости собственных акций, выкупленных у акционеров (стр. 252)). По данным баланса: НЛОА = стр. 260 + (стр.250 – стр. 252). В состав наиболее ликвидных оборотных активов ООО «ИТ» входят только денежные средства, которые составляли 198 тыс. руб. на начало анализируемого периода и 1 225 тыс. руб. в конце указанного периода. Этого достаточно для погашения текущей кредиторской задолженности. 6. Краткосрочная дебиторская задолженность (КДЗ) – сумма   стоимости отгруженных товаров (стр.215), дебиторская задолженность, платежи по   которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты (стр.240) (без задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал (стр.244)). По данным баланса: КДЗ = стр. 215 + (стр.240 – стр.244).      В конце первого анализируемого периода краткосрочная дебиторская задолженность покупателей составляла 1 827 тыс. руб., а второго периода она составляла 3 398 тыс. руб. Это значит, что ООО «ИТ» не сохраняет политику отгрузки и реализации продукции, и превышает норму процентного состава должников по отношению к сумме отгруженной продукции. 7. Потенциальные оборотные активы к возврату ( ПОАВ) – списанная в убыток сумма   дебиторской   задолженности   и   сумма   выданных   гарантий   и поручительств. По данным бухгалтерской отчетности у ООО «ИТ» ПОАВ в течение всего анализируемого периода отсутствуют. 8. Обственные средства (СС) – сумма капитала и резервов (стр. 490), доходов будущих периодов (стр.640), резервов предстоящих расходов (стр. 650) за вычетом капитальных затрат по арендованному имуществу (КЗ), задолженности акционеров (участников) по взносам в уставный капитал (стр.244) и стоимости собственных акций, выкупленных у акционеров (стр.252 до годового отчета за 2003г и стр. 411 начиная с годовой отчетности за 2003 г.) По Форме №1: СС = стр.490 + стр.640 + стр.650 – ( КЗ + стр.244 + стр.252). Собственные средства ООО «ИТ» постоянно увеличивались в течение всего анализируемого периода с 3 115 тыс.руб. до 8 552 тыс. руб.. Данное увеличение обусловлено улучшением положения предприятия на рынке и, как следствие, отсутствием убытков, снижающих собственный капитал. 9. Обязательства предприятия (ОД) – сумма   текущих     обязательств (ТО) и долгосрочных обязательств (ДОД) ОД = ТО + ДОД. Обязательства ООО «ИТ» увеличились с 1 671 тыс. руб. до 2 049 тыс. руб. По состоянию на конец анализируемого периода кредиторская задолженность составила 2 049 тыс. руб. Обязательства полностью состоят из текущих обязательств организации. 10. Текущие обязательства организации (ТО) – сумма займов и кредитов, подлежащих погашению в течение 12 месяцев   после отчетной даты (стр.610), кредиторской задолженности (стр. 620), задолженности участникам   (учредителям) по выплате доходов (стр.630) и прочих краткосрочных обязательств (стр.660). По данным баланса: ТО = стр.610 + стр.620 + стр.630 + стр.660. Текущие обязательства предприятия состоят из кредиторской задолженности, сумма которой имеет с тенденцию к повышению с 1 671 тыс. руб. до 2 049 тыс. руб. за счет повышения задолженности перед поставщиками. 11. Выручка нетто (ВН) – выручка от реализации товаров, выполнения работ, оказания услуг за вычетом налога на добавленную стоимость,   акцизов и других аналогичных обязательных платежей. По данным отчета о прибылях и убытках ВН = стр.010. В течение двух лет предпроектного периода выручка увеличилась с 12 180 тыс. руб. за 12 месяцев 2008г. до 29 616 тыс. руб. за 12 месяцев 2009 г. в связи с подъемом объемов реализации продукции. 12. Валовая выручка (ВВ) – выручка от реализации товаров, выполнения работ, оказания услуг без вычетов полностью отражает динамику изменения выручки нетто. 13. Среднемесячная выручка (Вср) – отношение величины валовой выручки (ВВ), полученной за определенный период, как в денежной форме, так и в форме взаимозачетов, к количеству месяцев в периоде (Т) Вср = ВВ / Т. Для анализа изменения выручки удобно использовать значение среднемесячной выручки. Среднемесячная выручка ООО «ИТ», носила повышающий характер, повышаясь с 2 395 тыс. руб./мес. в начале анализируемого периода до 2 912 тыс. руб./мес. в конце анализируемого периода, что также связано с повышением объемов реализации продукции. 14. Чистая прибыль (убыток) (ЧПр) – чистая нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода, оставшаяся после уплаты налога на прибыль и других аналогичных обязательных платежей. По данным отчета о прибылях и убытках ЧПр = стр. 190 (Форма 2). Чистая прибыль, как финансовый результат деятельности организации, определяется нарастающим итогом с начала года. Финансовый результат деятельности ООО «ИТ» за период 2008 – 2009гг. имеет тенденцию к повышению с 3 105 тыс. руб. за первый предпроектный период (6 месяцев 2008г.) до 4 413 тыс. руб. за четвертый предпроектный период (12 месяцев 2009г.) Такое снижение финансового результата указывает на несоответствие затрат предприятия и выручки от реализации продукции. По показателям деятельности организации производится расчет коэффициентов платежеспособности, финансовой независимости и деловой активности. Результаты расчета указных коэффициентов ООО «ИТ», представлены в приложении Д. По результатам расчета проводится описание динамики изменения каждого коэффициента. Каждое описание сопровождается графиком.   Коэффициенты, характеризующие платежеспособность 1. Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал).   Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение наиболее ликвидных оборотных активов к текущим обязательствам предприятия Кал = НЛОА / ТО. Повышение этого коэффициента указывает на рост платежеспособности предприятия за счет увеличения доли наиболее ликвидных оборотных активов по отношению к текущим обязательствам организации. На ООО «ИТ» НЛОА составляют 11,8 % от суммы текущих обязательств по состоянию на 01/07/08. На 01/01/09 указанный коэффициент имел тенденцию к увеличению до 23,3 %. По состоянию на 01/01/10 коэффициент абсолютной ликвидности снизился до 59,8 % от суммы текущих обязательств(рисунок 2.1).Такая динамика связана с уменьшением и последующим ростом текущих обязательств, при практически неизменном значении наиболее ликвидных активов. Общая тенденция к увеличению коэффициента указывает на повышение абсолютной ликвидности предприятия.Ниже показан график коэффициента за предпроектный период.   Коэффициент абсолютной ликвидности в допроектном периоде Рисунок 2.1 – Коэффициент абсолютной ликвидности в допроектном периоде   2. Коэффициент текущей ликвидности (Ктл). Коэффициент текущей ликвидности характеризует обеспеченность организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности   и   своевременного погашения обязательств и определяется как отношение ликвидных активов к текущим обязательствам предприятия Ктл = ЛА / ТО. Если данный коэффициент больше единицы, то ликвидных активов достаточно для погашения текущих обязательств. На ООО «ИТ» упомянутый коэффициент повысился за предпроектный период с 121% до 226%. Повышение «Ктл» указывает на увеличение текущей ликвидности предприятия за счет увеличения дебиторской задолженности. В конце предпроектного периода текущие обязательства на 226% погашаются ликвидными активами. Ниже показан график коэффициента за предпроектный период. Рисунок 2.2 – Коэффициент текущей ликвидности в допроектном периоде   3. Показатель обеспеченности обязательств предприятия его активами (Коо). Показатель обеспеченности обязательств предприятия   его   активами характеризует величину активов предприятия, приходящихся на единицу долга, и определяется как   отношение   суммы   ликвидных   и скорректированных внеоборотных активов к обязательствам предприятия Коо = (ЛА + СВА) / ОД. На ООО «ИТ» указанный коэффициент имеет общую тенденцию к повышению в течение предпроектного периода с 261% до 437%. Это обусловлено тем, что при увеличении ликвидных активов, происходит некоторое увеличение скорректированных внеоборотных активов при одновременном увеличении суммы обязательств предприятия. Увеличение «Коо» в середине предпроектного периода обусловлено наименьшим значением обязательств (ОД). В конце предпроектного периода обязательства ООО «ИТ» на 437% обеспечены его активами. Ниже показан график коэффициента за предпроектный период. Коэффициент обеспеченности обязательств предприятия его активами в допроектном периоде 4. Степень платежеспособности по текущим обязательствам (Кпто). Степень платежеспособности по текущим обязательствам определяет текущую платежеспособность организации, объемы ее краткосрочных заемных средств и период возможного погашения организацией текущей задолженности перед кредиторами за счет выручки. Степень платежеспособности определяется как   отношение   текущих обязательств предприятия к величине среднемесячной выручки Кпто = ТО / Вср. Динамика изменений «Кпто» на ООО «ИТ» связана с увеличением среднемесячной выручки и ростом текущих обязательств, обусловленном ростом задолженности перед поставщиками. Но, при этом, текущие обязательства в каждом периоде больше, чем на 100% покрываются среднемесячной выручкой. Ниже показан график коэффициента за предпроектный период. Рисунок 2.4 – Коэффициент платежеспособности по текущим обязательствам в допроектном периоде   Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость 5. Коэффициент автономии (финансовой независимости) (Кфн). Коэффициент автономии (финансовой независимости) показывает долю активов предприятия, которые обеспечиваются собственными   средствами, и определяетсякак отношение собственных средств к совокупным активам Кфн = СС / СА. Повышение «Кфн» указывает на уменьшение доли активов обеспеченных за счет обязательств. Поскольку совокупные активы на ООО «ИТ» за анализируемый период увеличиваются в меньшей степени, чем собственные средства, то упомянутый коэффициент имеет общую тенденцию к увеличению от 65 % на начало предпроектного периода до 81% на конец указанного периода. В конце анализируемого периода у ООО «Оптторг» только 81 % совокупных активов обеспечено собственными средствами. Ниже показан график коэффициента за предпроектный период. Рисунок 2.5 – Коэффициент автономии (финансовой независимости) в допроектном периоде   6. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (доля собственных оборотных средств в оборотных активах) (Ксос). Коэффициент обеспеченности   собственными   оборотными   средствами определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости, и рассчитывается как   отношение   разницы   собственных   средств   и   скорректированныхвнеоборотных активов к величине оборотных активов Ксос = (СС – СВА) / ОА. Увеличение этого коэффициента указывает на рост доли собственных средств в оборотных активах и повышение финансовой устойчивости предприятия. На ООО «ИТ» «Ксос» за 2008 и 2009гг собственные средства увеличивались вследствие снижения убытков. Скорректированные внеоборотные активы повышаются равномерно на протяжении всего анализируемого периода. При этом постоянно увеличиваюся собственные средства в обороте (СС – СВА). Это повышение преобладает над повышением оборотных активов, что приводит к увеличению Ксос до положительных значений. На конец предпроектного периода оборотные активы на 67% обеспечены собственными оборотными средствами, что указывает на присутствие собственных средств в обороте. Ниже показан график коэффициента за предпроектный период.   Рисунок 2.6 – Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в допроектном периоде 7. Доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах (Ккрз). Доля   просроченной   кредиторской   задолженности в пассивах характеризует наличие просроченной кредиторской задолженности и   ее удельный вес в совокупных пассивах организации и определяетсяв процентах как отношение просроченной кредиторской задолженности к совокупным пассивам Ккрз = Просроченная кредиторская задолженность / СА. Просроченная кредиторская задолженность по которой истек срок исковой давности признается внереализационным доходом с соответствующим отражением по балансовому счету 91 и списанием на финансовый результат деятельности организации в соответствии с п .8 ПБУ 9/99 «Доходы организации» и п.18. статьи 250 НК РФ. Такая задолженность отражается в стр.120 Формы 2 «Внереализационные доходы» в составе других внереализационных доходов, определяемых упомянутым ПБУ и в отчетности организации отсутствует. 8. Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам (Кдз). Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам определяется как отношение суммы долгосрочной дебиторской задолженности, краткосрочной дебиторской задолженности   и   потенциальных   оборотных активов, подлежащих возврату, к совокупным активам организации Кдз = (ДДЗ + КДЗ + ПОАВ) / СА, где ПОАВ – потенциальные   оборотные активы, подлежащие возврату. Рост рассматриваемого коэффициента указывает на рост доли дебиторской задолженности в валюте баланса. В предельном случае, когда Кдз = 1, все активы состоят из дебиторской задолженности и потенциальных оборотных активов. Динамика изменения этого коэффициента на ООО «ИТ» обусловлена динамикой изменения краткосрочной дебиторской задолженности и совокупных активов. Поскольку упомянутые показатели изменяются, практически, одинаково на всем анализируемом периоде, то их отношение также изменяется незначительно и в конце предпроектного периода составляет 32%. Таким образом, в конце указанного периода сумма активов на 32 % состоит из краткосрочной дебиторской задолженности. Ниже показан график коэффициента за предпроектный период.   Рисунок 2.7 – Отношение дебиторской задолженности к совокупным активам в допроектном периоде   Коэффициенты, характеризующие деловую активность 9. Рентабельность активов (Кра). Рентабельность   активов   характеризует   степень   эффективности использования имущества   организации,   профессиональную   квалификацию менеджмента предприятия и определяется в процентах как отношение чистой прибыли (убытка) к совокупным активам организации Кра = ЧПр / СА. На ООО «ИТ» данный коэффициент снижается с 64,9 % до 41,6% по результатам финансовой деятельности за весь предпроектный период. Это снижение обусловлено падением прибыли от основной деятельности предприятия в каждом анализируемом периоде. Ниже показан график коэффициента за предпроектный период. Рентабельность активов предприятия по чистой прибыли в допроектном периоде Рисунок 2.8 – Рентабельность активов предприятия по чистой прибыли в допроектном периоде   10. Рентабельность активов по среднемесячной прибыли Поскольку чистая прибыль в отчете о прибылях и убытках определяется нарастающим итогом с начала каждого года и представляет собой сумму финансовых результатов деятельности с первого по четвертый кварталы текущего года, то более объективно оценить динамику изменения рентабельности активов можно по среднемесячной прибыли. На ООО «ИТ» среднемесячная рентабельность активов изменяется с 10.81% до 3,47%, что указывает на снижение эффективности работы предприятия. Ниже показан график коэффициента за предпроектный период. Рисунок 2.9 – Рентабельность активов предприятия по среднемесячной прибыли в допроектном периоде   11. Норма чистой прибыли (рентабельность продаж) (Кчпр) Норма чистой прибыли характеризует уровень доходности хозяйственной деятельности организации. Норма чистой прибыли измеряется в процентах и   определяется как отношение чистой прибыли к выручке (нетто) Кчпр = ЧПр / ВН. На ООО «ИТ» этот коэффициент имеет ту же тенденцию, что и коэффициент рентабельности активов, поскольку обусловлен характером изменения чистой прибыли. Его снижение с 25,5% до 14,9% в конце предпроектного периода указывает на рост убытков организации от основной деятельности. Ниже показан график коэффициента за предпроектный период.   Рентабельность продаж в допроектном периоде Рисунок 2.10 – Рентабельность продаж в допроектном периоде   Анализ активов и пассивов Анализ активов производится по группам статей баланса и состоит из анализа внеоборотных и оборотных активов. Анализ внеоборотных активов включает в себя анализ: ־      нематериальных активов: ־      основных средств, ־      незавершенного   строительства, ־      доходных вложений в материальные ценности, ־      прочих внеоборотных активов. ־      Анализ оборотных активов включает в себя анализ: ־      запасов, ־      налога на добавленную   стоимость, ־      дебиторской   задолженности, ־      краткосрочных финансовых вложений, ־      прочих оборотных активов. Доли групп активов в совокупных активах рассчитываются по показателям баланса и сведены в приложении В.   Внеоборотные активы на предприятии за предпроектный период Доля нематериальных активов постоянно снижается в связи с их амортизацией, и в конце предпроектного периода составляет 7,7% в сумме активов. Доля основных средств в сумме активов имеет тенденцию к снижению с 38,1% до 33,2%. Это связано с амортизацией основных средств и одновременным повышением суммы активов. Долгосрочные финансовые вложения отсутствуют. Доля необоротных активов в сумме активов за предпроектный период понизилась с 48,6% до 40,8%, как показано на рис.2.11, поскольку в течение всего периода анализа происходит одновременное снижение показателей внеоборотных активов и суммы активов.   Доля внеоборотных активов в допроектном периоде Рисунок 2.11 – Доля внеоборотных активов в допроектном периоде     Оборотные активы на ООО «ИТ» за предпроектный период Доля запасов на начало расчетного периода составляла 8,7% и увеличилась на конец периода до 15,3% . Это обусловлено тем, увеличение остатков запасов соответствовало увеличению стоимости активов. Доли налога на добавленную   стоимость, долгосрочной дебиторской задолженности не изменялись в течение всего предпроектного периода и имели нулевое значение. Краткосрочная дебиторская задолженность снижалась. На начало периода она составляла 38,2% а под конец периода она составила 32,1%. Доля денежных средств в сумме активов составляла на начало периода 4,1% и увеличилась на конец периода до 11,6%, что указывает на увеличение доли наиболее ликвидных активов по отношению к другим показателям оборотных активов. Основную долю оборотных активов ООО «ИТ» составляет доля кредиторской задолженности и запасов, поэтому динамика изменения коэффициента оборотных активов полностью зависит от динамики изменения упомянутых показателей. Ниже показан график изменения доли оборотных активов за предпроектный период. Доля оборотных активов в допроектном периоде Рисунок 2.12 – Доля оборотных активов в допроектном периоде   Анализ пассивов проводится по группам статей баланса и состоит из анализа капитала, резервов, долгосрочных и краткосрочных обязательств. Доли групп пассивов в совокупных пассивах рассчитываются по показателям баланса и сведены в приложении Е.   Капитал и резервы Стоимостное выражение уставного капитала неизменно на всем протяжении анализируемого периода. Однако доля уставного капитала по отношению к сумме пассивов изменяется в пределах от 0,2% до 0,1% что связано с изменением суммы пассивов, обусловленным одновременным снижением прибыли и кредиторской задолженности. В течение всего анализируемого периода совокупная прибыль деятельности ООО «ИТ» повышается как стоимостном выражении, так и в доле по отношению к сумме пассивов с 64,9% до 80,6%. Указанное повышение обусловлено постоянным ростом прибыли от основной деятельности предприятия. Доля капитала и резервов по отношению к сумме пассивов на протяжении анализируемого периода имеет тенденцию, обусловленную изменением, как прибыли, так и суммы пассивов. Ниже показан график изменения доли капитала и резервов за предпроектный период. Рисунок 2.13 – Доля капитала и резервов в допроектном периоде   Долгосрочные обязательства на протяжении всего предпроектного периода не было.   Краткосрочные обязательства      Доля кредиторской задолженности у ООО «ИТ» снижается с 34,4% до 18,9% при одновременном снижении ее стоимостного выражения. Это обусловлено преобладающей динамикой увелечения суммы пассивов над кредиторской задолженностью. Ниже показан график изменения доли краткосрочных обязательств за предпроектный период. Рисунок 2.14 – Доля краткосрочных обязательств в допроектном периоде   Выводы по результатам комплексного анализа по методике Правил Динамика изменения основных показателей, коэффициентов платежеспособности, финансовой устойчивости и деловой активности, а также анализ активов и пассивов организации в предпроектном периоде показывают: 1. Организация имеет постоянную и удовлетворительную структуру активов и пассивов основных разделов баланса. При этом основную долю в оборотных активах составляют краткосрочная дебиторская задолженность и запасы на складе. Доля денежных средств составляет до 4,1% в сумме активов. 2. В течение всего анализируемого периода наблюдается увеличение обеспеченности собственными оборотными средствами из-за увеличения собственного капитала. На конец предпроектного периода доля собственных средств в оборотных активах составила 67%. Увеличение доли собственного капитала в сумме пассивов обусловлено нарастающим прибылью от основной деятельности. 3. На ООО «ИТ», наблюдается тенденция увеличения рентабельности активов и нормы чистой прибыли. Однако предприятие планирует выход на открытый рынок города Челябинска для привлечения дополнительной прибыли. Это указывает на необходимость поиска новых направлений развития и повышения эффективности основной деятельности организации. Оценка вероятности банкротства предприятия по методике У. Бивера По данным отчетности ООО «ИТ» были проведены расчеты показателей банкротства предприятий по методике У. Бивера. Результаты расчетов представлены в приложении И, из которой следует, что на исследуемом предприятии за предпроектный период показатели устойчивости У. Бивера изменялись следующим образом: - коэффициент Бивера увеличивается и в конце предпроектного периода имеет значение 4,169%. (Рисунок 2.15).   Рисунок 2.15 - Коэффициент Бивера ־      рентабельность активов имеет ту же динамику, что и коэффициент Бивера и в течение предпроектного периода увеличилась с 0,649% до 0,806 %; ־      финансовый леверанж снизился с 0,349% до 0,193% за счет роста доли краткосрочной кредиторской задолженности в сумме пассивов. (Рисунок 2.16).   Рисунок 2.16 - Финансовый леверанж ־      коэффициент покрытия активов чистым оборотным капиталом увеличился за счет увеличения собственных средств в обороте и достиг значения 0,398 % в конце предпроектного периода; ־      коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами увеличился с 1,471% до 3,061% за счет снижения кредиторской задолженности по отношению к росту оборотных активов в течение предпроектного периода. Общее состояние предприятия по методике У. Бивера можно оценить как благополучное по основным показателям. Оценка финансовой устойчивости предприятия Аналогично производится определение устойчивости организации по показателям. Финансовая устойчивость – это степень независимости организации от внешних источников финансирования. В приложении Л представлены граничные значения коэффициентов финансовой устойчивости предприятия. По данным отчетности ООО «ИТ» были проведены расчеты коэффициентов в конце предпроектного периода. Результаты расчетов представлены в приложении К. −    коэффициент абсолютной ликвидности Кал составляет 0,118 от суммы текущих обязательств по состоянию на 01/07/08. На 01/01/09 указанный коэффициент имел тенденцию к умвеличению до 0,233. По состоянию на 01/01/10 коэффициент абсолютной ликвидности увеличился еще до 0,598 от суммы текущих обязательств. Это указывает на повышение абсолютной ликвидности предприятия; −    коэффициент текущей ликвидностиКтл вырос за предпроектный период с 1,212 до 2,256. Значение коэффициента Ктл, что указывает на нормальную финансовую устойчивость компании; −    коэффициент быстрой ликвидности Коо. Значение коэффициента Коо в начале анализируемого периода была 0,118 и к концу анализируемого периода вырос до 0,598 это означает рост быстрой ликвидности предприятия но все-таки остается ниже нормы; −    коэффициент автономии Кфн имеет общую тенденцию к росту от 0,651 на начало предпроектного периода до 0,807на конец указанного периода, что указывает на снижение доли активов обеспеченных за счёт обязательств; −    коэффициент манёвренности Ксос. Скорректированные внеоборотные активы увеличиваются равномерно на протяжении всего анализируемого периода. Значение коэффициента Ксос превышает нормативное значение, что указывает на увеличении доли собственных средств в оборотных активах и увеличении финансовой устойчивости предприятия; −    коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками финансирования Кзз на конец предпроектного периода составляет 2,595. Значение коэффициента Кзз значительно превышает нормативное значение; −    рентабельность активов по чистой прибыли Кра снижается с 0,649 до 0,416 по результатам финансовой деятельности за весь предпроектный период. Это снижение обусловлено падением прибыли от основной деятельности предприятия в предпроектном периоде. −    норма чистой прибыли Кчпр имеет ту же тенденцию, что и коэффициент рентабельности активов, поскольку обусловлен характером изменения чистой прибыли. Его снижение с 0,255до 0,149 в конце предпроектного периода указывает на снижение прибыли компании от основной деятельности.   ВЫВОДЫ ПО ВТОРОМУ РАЗДЕЛУ   Комплексный финансовый анализ, проведенный на ООО «ИТ» по методикам Постановления Правительства РФ № 367, У. Бивера   показал, что:   1. Организация имеет постоянную и удовлетворительную структуру активов и пассивов основных разделов баланса. При этом основную долю в оборотных активах составляют денежные средства (11,6% на начало проектного периода).   2. В течение всего анализируемого периода наблюдается увеличение обеспеченности собственными оборотными средствами и концу анализируемого периода этот показатель составляет 59,2%.   3. Коэффициент текущей ликвидности равен 2,256 хотя он и имеет значение выше нормативного (1,5) при этом сохраняется тенденция к росту этого коэффициента, что указывает на нормальную финансовую устойчивость компании.   4. Коэффициент быстрой ликвидности в конце анализируемого периода равен 0,598 (это ниже нормы) что означает низкую платежеспособность компании.   5. На ООО «ИТ», наблюдается тенденция снижения рентабельности. 6. В целом общее состояние предприятия в результате комплексного финансового анализа оценивается как стабильное, но высоким риском ее утраты из-за снижения рентабельности и платежеспособности. 3 РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ДЛЯ УВЕЛИЧЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА
ООО «ИТ» 3.1 Пути совершенствования нематериальной мотивации персонала компании Нематериальная мотивация является неотъемлемым элементом совершенствования компании, которая позволяют сотрудникам почувствовать свою значимость в деятельности компании. Цель нематериальной мотивации в ООО "ИТ" достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудников в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Чтобы сохранить конкурентоспособность на сегодняшнем рынке, нужно добиваться повышения дохода с наименьшими затратами - и именно своевременно применять нематериальную мотивацию внутри компании. Формы нематериального стимулирования компании представим в таблице. Формы нематериального стимулирования компании ООО "ИТ" представим в таблице 3.1.1. Таблица 3.1.1 - Формы нематериального стимулирования компании ООО "ИТ"

Виды нематериального поощрения

Практическое осуществление нематериального стимулирования

Информирование о том, что происходит в организации

Посредством проведения собраний, семинаров

Отслеживание и учет потребностей персонала, их динамика

Ежегодное анкетирование сотрудников

Согласование целей персонала с целями предприятия

На собраниях

Планирование карьеры сотрудников

Должно осуществляться менеджером по персоналу

Окночание таблицы 3.1.1

Предоставление работы (интересной, творческой, сложной и т.д.)

Необходимо для всех сотрудников

Оценка и поощрение хорошо выполненной работы, в том числе:

- объявляется благодарность;

- премирование;

- вручение грамот;

- повышение квалификации;

- предоставление социальных услуг.

Делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников

Посредством участия персонала в управлении, каждое предложение поощряется

Персональное внимание (прямое / косвенное)

Профессиональное развитие /карьерный рост/ внедолжностная карьера

Посредством проведения аттестации, оплаты руководителем обучения или повышения квалификации сотрудников

Престиж предприятия (имидж)

Реклама, качество работ и обслуживания

Культура предприятия, атмосфера, праздники, дни рождения и т.д.

При создании конкретной модели мотивации необходимо включать принципы, которые были бы понятны всем работникам, справедливы и побуждали бы работать более производительно. В частности: - формы и системы оплаты труда необходимо тесно увязать с конкретными результатами деятельности (повышение производительности труда, качества оказываемых услуг и т.д.); - разработанная мотивационная модель должна полностью исключать признаки уравнительности при оплате труда, каждый работник должен получать оплату только в зависимости от количества и качества труда; - при оценке труда работника необходимо применять такие критерии, которые понятны всем работникам трудового коллектива и каждому работнику в отдельности; - мотивационная модель не должна создавать сверх преимуществ и привилегий для одной категории работников за счет другой и особенно по заработной плате; - мотивационная модель не должна способствовать возникновению и развитию таких ситуаций, при которых интересы работников могут входить в противоречие с целями развития предприятия в целом; - создавать дополнительные условия стимулирования для всех работников, чьи результаты труда по производительности и превосходят средние показатели данной категории работников. При такой модели организации труда вознаграждение работника непосредственно зависит как минимум от трех условий: а) его квалификации; б) фактического трудового вклада; в) результатов работы предприятия. Реализация новой политики нематериальных мотивационных потребностей сотрудников организации может позволить значительно сократить масштабы и диапазон применения различного вида премий, доплат и надбавок или отказаться от них полностью. Использование новой политики дает возможность применения мотивации как динамичного рычага в управлении и повышении эффективности труда, учитывающая индивидуальный вклад каждого в конечный результат. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования; создание удобных рабочих зон для персонала; улучшение дизайна помещений; установку современных систем кондиционирование и отопления и другое. Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу. Внедрение нового проекта влечет за собой получение прибыли за счет выходы компании на открытый рынок города Челябинска и привлечения новых клиентов. Оказание услуг новым клиентам должно происходить прежним составом сотрудников предприятия. Достижимость таких целей становится возможной после повышения производительности труда. Благодаря повышению нематериальной мотивации компания сможет достичь и повышения производительности труда. Для того, чтобы повысить нематериальную мотивацию сотрудников, предлагается внедрение нового отдела развития персонала, который будет заниматься обучением кадров, разработкой деловой карьеры, кадрового перемещения. Этот отдел необходим для решения существующих проблем и реализации планов. Суть предлагаемого мной проекта заключается в повышении производительности труда. Данный отдел в перспективе будет состоять из одного человека. Занимать должность должен специалист в области обучения и оценки персонала на всех уровнях. Его основной задачей будет являться координация работы и контроль за соблюдением должностных обязанностей. Найти такого специалиста трудная, но выполнимая задача. Сотрудник отдела будет заниматься разработкой корпоративной культуры, деловой карьерой, кадровым перемещением и обучением персонала, путем деления его на высшее, среднее и низшее звенья соответственно - это даст равные возможности обучения и оценки персонала на всех уровнях и снизит уровень не квалифицированности кадров. Подчиняться данный сотрудник будет непосредственно директору предприятия. Также на предприятии в штат будет набран еще один человек занимающий должность специалист по продажам, который войдет в состав отдела администрации предприятия. Он будет заниматься поиском и привлечением новых клиентов. Видение и миссия проводимых нами изменений заключается в следующем: повысить нематериальной мотивации персонала с целью увеличить производительность труда работников. Реализация миссии возможна путем создания системы обучения и оценки персонала на предприятии. Для реализации данной миссии и предлагается создать отдел развития персонала главной целью которого станет обучение и оценка персонала. Данный отдел сделает работу службы кадров наиболее эффективной и максимально полезной для всего предприятия в целом, что в конечном итоге позволит наиболее полно удовлетворять потребности форм в программе автоматизации бизнеса. Исходя из данной миссии, можно разработать «дерево целей». Дерево целей нам поможет наметить план наших действий и, следовательно, обеспечит более эффективное руководство процессом создания системы повышения квалификации персонала (рисунок 3.1.1). Цели изменений: в течение5 месяцев провести изменение организационной структуры, создать отдел развития персонала с численным составом один человек, осуществление его работы будет контролироваться непосредственно директором предприятия. Для этого в первую очередь необходимо: 1. Найти специалиста по работе с персоналом. Найти специалиста по продажам услуг компании. 2. Рассчитать экономические затраты и ожидаемый эффект от работы отдела. 3. Разработать проект изменений, с оценкой каждого этапа. 4. Выявить резерв, из которого будет осуществляться финансирование проекта. 5.   Объяснить персоналу необходимость создания нового отдела. 6. Убедить, что создание отдела не понесет за собой сокращение работников из смежных отделов.
Дерево целей

Повышение производительности                                        30 % к 1.08.2010

       
     
   
 
 

Повышение нематериальной мотивации

40 % к 31.06.2010

Разработка образовательной программы 1.03.10

 

Определе-ние сильных   и слабых сторон каждого работника 17.03.10

 

Построение   целостной системы обучения 27.03.10

 

Разработка метода   ассесмент центра 09.04.10

 

Разработка обучающей программы25.04.10

 

Определение пед. Состава 07.05.10

 

Расчет стоимости обучения 27.05.10

Рисунок 3.1.1 - Дерево целей по совершенствованию информационной компетенции персонала Безусловно, достижение цели требует затрат ресурсов. Поэтому, прежде чем приступать к разработке стратегии реализации проекта, следует определить, какие ресурсы потребуются для этого. Для удобства анализа мы применили методику «дерево целей», представленную на рисунке 3.1.1. Из схемы, становится ясно, какие основные ресурсы требуются для достижения запланированного результата проекта: Разработка Создание отдела развития персонала сроком 5 месяцев. Разработка образовательной программы 1.03.10: - долгосрочной; - краткосрочной; - переподготовки; Определение сильных и слабых сторон каждого работника 17.03.10: - самооценка; - оценка руководства; - оценка коллег. Построение целостной системы обучения 27.03.10: - когнитивный опыт;   - операциональный опыт;     - коммуникативный опыт;   - эмоциональный опыт. Разработка метода ассесмент центра 09.04.10: - на предприятии;     - у клиентов предприятия;       - совместное обучение. Разработка обучающей программы 25.04.10:   - по программе компании;           - по программе вуза;           - интегрированная программа. Определение педагогического состава 07.05.10: - собственные силы;       - приглашённые специалисты;       - совместное обучение. Расчет стоимости обучения 27.05.10: - цена затрат; - эффективность вложений. Все указанные выше ресурсы весьма значимы, и в случае отсутствия даже одного из них, нельзя надеяться на положительный результат. Одним из важнейших является информационный ресурс. Он заключает в себе всю информацию касательно разработки обучающей программы 25.04.10, построение целостной системы обучения 27.03.10, определения педагогического состава 07.05.10, определение сильных и слабых сторон каждого работника 17.03.10 и т.п. информацию, которая необходима для полноценного процесса реализации проекта. Правильное использование информации позволяет снизить расход других ресурсов, путем определения направлений, куда необходимо прикладывать усилия, а где этого делать не стоит. Необходимо также выделить материальное обеспечение проекта, так как без финансовых средств и технического оснащения нельзя представить осуществление хоть какого-нибудь изменения. Все необходимые затраты, как правило, связаны с материально-образовательным оснащением проекта, поэтому следует наиболее верно определить расчет стоимости обучения, чтобы проанализировать эффективность проекта. Разработав структуру целей проекта, определив необходимые для этого ресурсы, следует перейти к решению поставленных задач. Итак, порядок решений будет соответствовать порядку поступления задач, следовательно, необходимо выстроить структуру решения в соответствии со структурой целей, а точнее применить дерево решений. Для каждой задачи и цели предлагается решение, указанное в ответвлении дерева решений. Такая структура позволяет четко разграничить, какими способами решать ту или иную задачу. Кроме того, методика позволяет структурировать решения, выделяя приоритетные направления и устанавливая причинно-следственную связь, что упрощает процесс планирования. Стратегии изменений: разработка новой организационной структуры, внедрение отдела по обучению и оценке персонала, поиск специалистов в новый отдел, разработка документации, должностных инструкций, разработка систем образовательной программы1.03.10., и разработка метода ассесмент-центра 09.04.10. и расчет стоимости обучения 27.05.10. Для того, чтобы проект развивался по намеченному пути необходимо так же учитывать силы, которые влияют на возможные процессы изменений. Такие силы делятся на движущие, т.е. помогающие вести проект к цели, и сдерживающие, те которые тормозят воплощение проекта в жизнь. Интегрированная схема и модель анализа устойчивости системы управления может быть построена на основе объединения способа оценки степени влияния внешних и внутренних факторов, схемы поля сил Левина, которая отображает состояние равновесия между движущими и сдерживающими силами в проекте изменений. На рисунок 3.1.2 приведена схема Левина применительно к рассматриваемой организации.     Рисунок 3.1.2 - Оценки степени влияния внешних и внутренних факторов ООО «ИТ» по схеме поля сил Левина Характеристики силового поля по теории Левина: 1) Поведение человека рассматривается в целостной ситуации; человек действует в силовом поле. 2) Поле является феноменальной, а не объективной ситуацией (человек действует из своего понимания ситуации). 3) Движущей силой поведения являются динамические силы, которые возникают в связи с принятием субъектом намерения действовать. 4) Поведение определяется ситуативными факторами, которые действуют здесь и сейчас, актуальное поле. 5) Теория становится универсальной, с помощью нее можно объяснить частные конкретные ситуации. 6) Теория позволяет применять для описания поведения язык математики. Сдерживающими изменениями являются необходимость дополнительных затрат, боязнь со стороны персонала больших изменений, боязнь сокращения работников в связи с созданием нового отдела, и ухудшения отношений в коллективе так же могут произойти отрицательные для нас изменения на внешнем рынке. Проведя расчеты мы сможем доказать, что создание отдела не потребует больших затрат и длительного срока окупаемости. Следующим этапом реализации проекта будет составление перечня всех необходимых работ для успешной реализации выбранной стратегии и задач. Его мы составим, используя диаграмму Ганта (таблица 3.1.2). Таблица 3.1.2 - Диаграмма Ганта

дата

Ключ события

работы

Продолжительность работ (дней)

нач

кон

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

6

7

8

9

01.03

12.

03

1.Формирование рабочей группы

1.Приказ ген. Директора.

2.Опред. оптимального числа работников.

3.Поиск специалистов.

4.тестирование и отбор персонала.

+

+

+

   

+

12

03

18

03

2.составление расписания работы группы

5.Получение существующего расписания.

6.Кодировка рабочих мест.

 

+

 

+

 

18

03

22

03

3.определение необходимых структурных изменений

7.Проведение семинаров и обсуждение предложений.

8.Разработка пакета положений по изменениям.

 

+

+

     
                 

Окончание таблицы 3.1.2

22

03

30

03

4.создание пакета положений и должнос

тных инст-рукций

9.Разработка и утверждение должностных инструкций введенных   должностей.

10.Разработка должностных инструкций с описанием рабочих мест.

11.Согласование с руководителем.

12.Формирование окончательного пакета положений и должностных инструкций.

+

+

+

+

   

30

03

20

04

5.подбор персонала

13.Утверждение положения об аттестации сотрудников отдела по развитию персонала и создание аттестационной комиссии.

14.Разработка анкеты по оценке персонала.

15.Аттестация работников на основе требований рабочих мест.

16.Найм дополнительных сотрудников.

       

+

+

+

+

20

04

27

04

6.формирование коллектива отдела

17.Составление должностного списка сотрудников.

18.Ознакомление сотрудников с рабочими местами, системой подчинения.

   

+

+

 

27

04

12

05

7.начало работы отдела

19.Постановка документооборота.

20.Постановка учета.

21.Постановка системы взаимодействия отделов.

       

+

+

+

08

05

09

05

8.рабочие дни

22.Ознакомление с документами, должностными инструкциями.

+

       

09

05

14

05

 

23.Ознакомление с существующими программами и методами обучения

       

+

14

05

19

05

 

24. Анализ существующей системы, выявление сильных и слабых сторон.

       

+

19

05

24

05

 

25. Теоретическое построение новой системы обучения

       

+

24

05

26

05

 

26. Расчет экономических затрат

27. Расчет ожидаемого эффекта

28.Расчет срока окупаемости

29.Согласование с руководством

30. Корректировка

   

+

 

+

+

+

+

31

06

   

31. Внедрение системы повышения не материальной мотивации обучения и оценки персонала, повышения квалификации, кадрового перемещения и т.д.

         
Мы видим, что осуществление проекта займет 5 месяцев и вуже в середине 2010 года реально может функционировать система повышения не материальной мотивации персонала с целью повышения производительности труда, а следовательно, будет выполнена одна из важнейших поставленных задач – увеличение объемов сбыта и расширение рынка. На сегодня одинаково важно умение разработать проект и внедрить его в жизнь, это не возможно без контроля за его выполнением. Контроль должен осуществляться на каждом из прописанных этапах, и от его своевременности и надежности будет зависеть проект в целом. Важно, чтобы было четкое распределение между руководством, а конкретно, кто и какой из этапов контролирует. 3.2 Финансовые показатели реализации проекта Для разработки проекта, представленного выше, в течение 2010 г. потребуются единовременные расходы, связанные с оплатой труда разработчиков, налоговой нагрузкой на зарплату и другими расходами, обусловленными текущей проектной деятельностью, которые перечислены втаблице 3.2.1. Таблица 3.2.1- Расходы на разработку проекта

    Nпп

Перечень статей расходов

Стоимость статьи расходов, тыс. руб.

     1

Менеджер

18

2     2

Специалист по развитию персонала

25

3   3

Отчисления ЕСН

4,68

       4

Услуги компании разработавшей проект (включающий анализ предприятия и предоставление программ обучения сотрудников)

150

       5

ИТОГО

197,68

Реализация проектных решений с целью повышения финансовой устойчивости предприятия требует внедрение оборудования, представленного в таблице 3.2.2. Таблица 3.2.2 - Оборудование для реализации проекта

Nпп

Перечень оборудования

Стоимость оборудования, тыс. руб.

1         1

Мебель для отдела

36

2         2

Компьютер

65

3         3

Лазерный принтер

4,2

4         4

Проектор

40

  5         5

Телефон

5

 

ИТОГО

147,2

Для ввода в эксплуатацию нового оборудования в 2010 г. необходимы затраты, перечисленные в таблице 3.2.3. Таблица 3.2.3 - Прямые затраты на ввод в эксплуатацию нового оборудования

Nпп

Перечень затрат на ввод в эксплуатацию нового

оборудования

Стоимость

затрат

тыс. руб.

1          

Установка мебели

3

2          

Установка оборудования

15

3

Установка компьюетрный программ

2

4

Ремонт помещения

25

 

ИТОГО

45

При бухгалтерском учёте основных средств в организации с плановыми затратами на их ввод в эксплуатацию, общая стоимость основных средств, по итоговым данным таблиц 3.2.2 и 3.2.3, составит 192,2 тыс. руб. При этом средний срок их амортизации будет равен 5 годам. Для внедрения проектной деятельности не потребуются дополнительные расходы на приобретение нематериальных активов (электронные программы, лицензии). В теории инвестиционного анализа предполагается, что ставка дисконтированиядолжна включать минимально гарантированный уровень доходности, равный гарантированному проценту при вложении рассматриваемой суммы в банк, коэффициент, учитывающий степень риска конкретного инвестирования и темп инфляции. То есть, этот показатель отражает минимально допустимую отдачу на вложенный капитал, при которой инвестор предпочтет участие в проекте альтернативному вложению тех же средств в другой проект с сопоставимой степенью риска. Основная формула для расчёта ставки дисконтирования (d) d = a + b + c, где   a – уровень доходности при альтернативном размещении денег в банке; b – уровень риска для данного типа проектов; c – установленный размер инфляции. Для расчёта ставки дисконтирования в настоящем проекте принято:
  • уровень доходности – 12 %;
  • уровень риска проекта – 3 %;
  • размер инфляции – 8 %.
В итоге ставка дисконтирования составит 23%.   Погашение кредита или заёмных средств осуществляется за счёт чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов, в том числе и налога на прибыль. Поэтому при расчёте экономически показателей проекта принимается, установленный налоговым кодексом РФ, налог на прибыль в размере 20 %.   Финансирование проекта может быть осуществлено либо только за счёт внешних источников, без учёта накопленных сумм и текущей деятельности предприятия, либо с учётом внутренних и частично внешних источников финансирования. При этом под внешними источниками финансирования понимается общая сумма, взятая в кредит под установленную ставку банковского процента. При внешнем финансировании принимаем долгосрочный банковский кредит в сумме 250 тыс. руб. под установленную ставку 20 % годовых на срок 5 лет. Этой суммы достаточно, чтобы ликвидировать недостаток финансирования проекта, прежде всего, в год его формирования, без учёта внутренних ресурсов предприятия. Кроме того, в эту сумму включены проценты по банковскому кредиту, начиная с первого года финансирования проекта.   Под смешанным финансированием для реализации проекта понимается использование денежных средств, оставшихся на расчётном счёте на конец базового периода и чистая прибыль от текущей деятельности, полученная в год формирования проекта. Возможен случай, когда этих средств достаточно для полного финансирования проекта и нет необходимости в заёмных средствах. В случае настоящего проекта сумма заёмных средств, при смешанном финансировании, равна 250 тыс. руб. В эту сумму также включены проценты по банковскому кредиту, начиная с первого года финансирования проекта. Для окупаемости проекта необходимо ведение текущей деятельности, связанной с получением выручки и текущими затратами только от проектной деятельности. При реализации работ и услуг выручку от реализации проектной деятельности за месяц можно представить в виде произведения: В = Qр * Цр, где Qр – количество реализованных услуг;        Цр – цена одной услуги.   При реализации товаров от торговой деятельности, уравнение выручки имеет вид: В = Vпок + ЗТР + Пр, где Vпок – покупная стоимость реализованного товара;        ЗТР – ежемесячные затраты от проектной деятельности;        Пр – плановая прибыль за месяц от торговой деятельности. В случае снижения выручки, при реализации проекта, в результате отказа от нерентабельной деятельности, это снижение отражается в расчётах со знаком «минус». По оценке экспертов в настоящем проекте принято, что вложения в проект окупаются от выхода компании на открытый рынок города Челябинска привлечения новых клиентов. В результате, компания получит дополнительный доход. Это становится возможным в случае повышения материальной мотивации, вследствие которой увеличится производительность труда и качество оказываемых услуг. Таблица 3.2 - Плановая стоимость оказываемых услуг и продажи оборудования для одного привлекаемого клиента

Новый клиент

   

Стоимость услуг в месяц

Наименование услуг

Количество рабочих мест (оборудования у клиента)

На одну единицу обслуживаемого оборудования

Всего

  1. Оказание услуг по обслуживанию рабочих станций.
  2. Оказание услуг по обслуживанию серверного оборудования.
  3. Продажа офисной техники.
  4. Продажа офисных программ.

10

2

1

1

500 р.

1 000 р.

20 000 р.

25 000 р.

5 000 р.

2 000 р.

20 000 р.

25 000 р.

ИТОГО

 

52 000 р.

Ежемесячные расчётные значения выручки от реализации проектных решений за три года после вложений в проект представлены в таблице 3.2.4. Таблица 3.2.4 - Среднемесячная выручка от реализации проекта за первые три года проектной деятельности

Виды деятельности от реализации проекта

Расчётный проектный период, год

2011

2012

2013

Оказание дополнительных аутсорсинговых услуг за счет увеличения производительности труда

80

100

120

Выручка в месяц, ВСЕГО, тыс. руб.

80

100

120

Под затратами от текущей проектной деятельности понимаются затраты связанные с получением выручки только от реализации проекта. При этом, если проектная деятельность предусматривает снижение затрат по какой либо статье расходов, то эти затраты учитываются в расчётах со знаком «минус». Ежемесячные расчётные значения затрат от реализации проектных решений за три года после вложений в проект представлены в таблице 3.2.5. В состав затрат, указанных в таблице входят затраты, относимые на себестоимость, а также управленческие, коммерческие и внереализационные расходы (без учёта амортизации), связанные только с проектной деятельностью. Таблица 3.2.5 - Среднемесячные затраты при реализации проекта за первые три года проектной деятельности

Виды затрат

Расчётный проектный период, год

2011

2012

2013

1.Оплата труда менеджера

18

20

22

2.Отчисления ЕСН

4,68

5,2

5,72

3. Оплата специалиста по развитию персонала

25

30

35

Затраты в месяц, ВСЕГО, тыс. руб.

56,22

63,74

144,68

При этом, материальные расходы при реализации работ и услуг рассчитываются по формуле М = Qр * Км, где Км – удельные материальные расходы на единицу продукции. Покупная стоимость реализованного товара при принятой торговой наценке равна сумме затрат и плановой прибыли делённых на принятую торговую наценку Vпок = (ЗТР + Пр) / ТНд. Здесь ТНд – торговая наценка в долях. Такое уравнение обусловлено условием, что торговая наценка на реализованный товар должна обеспечить компенсацию затрат на текущую деятельность и получение определённой плановой прибыли. Расчётные значения доходов и расходов от проектной деятельности, в том числе амортизационные отчисления, при внешнем и смешанном финансированиях проекта сведены в таблицы «Сводные данные проектной деятельности с момента получения дохода». Данные в таблицах представлены с учётом базового периода (приложение М) и без учёта базового периода (приложение Н). Поток реальных денег (CashFlow) Поток денег определяется по формуле CashFlow = «Объем реализации» – «Вложения в проект» – «Текущие затраты» + «Амортизация ОС и НА». В расчётах CashFlow дипломного проекта «Объем реализации» представляет собой итоговую годовую выручку от реализации проекта из табл. 3.2.4. В состав «Текущие затраты» входят все затраты, связанные с текущей деятельностью, отражённые в табл. 3.2.5 и налог на прибыль от проектной деятельности по ставке 20 %. Данные по статье «Амортизация ОС и НА» определяются по результатам расчётов таблицы «Сводные данные проектной деятельности с момента получения дохода». По данным проектной деятельности рассчитаны финансовые потокиCashFlow при внешнем финансировании (приложение П) и смешанном финансировании (приложение Р). По результатам расчётов на рисунке 3.2.1 показаны графики финансовых потоковCashFlow при различных источниках финансирования проекта. Рисунок 3.2.1 – Диаграммы финансовых потоков при смешанном (светлая заливка) и внешнем (тёмная заливка) финансированиях проекта
  1. Окупаемость предлагаемого проекта возможна только за счёт чистого дисконтированного дохода от текущей проектной деятельности. Проект должен быть ориентирован на среднесрочную перспективу, соответственно, при его реализации следует учитывать и будущие потребности. Следовательно, чистый дисконтированный доход включает минимально гарантированный уровень доходности и отражает минимально допустимую отдачу на вложенный капитал.
Чистый дисконтированный доход и чистая текущая стоимость Немаловажным фактором, который инвесторы учитывают при принятии решений о финансировании проекта, является период, в течение которого будут возмещены понесенные расходы, а также период необходимый для получения расчетной прибыли. Наиболее популярным методами оценки экономической эффективности реализации проектных решений являются метод чистого дисконтированного дохода (ЧДД). Этот доход представляет собой дисконтированный финансовый поток от реализации проекта. Формула для расчета чистого дисконтированного дохода ЧДДi = (Дi – Кi ) / (1+d )i. Здесь Дi– доход от реализации проекта i – го периода, принимается по данным таблицыCashFlow; Кi – расходы при реализации проекта i – го периода, принимаются по данным таблицыCashFlow; i – номер периода от 0 до n, где 0 – номер периода формирования проекта. d – ставка дисконтирования. Результаты расчётов ЧДД при внешнем финансировании проекта представлены в приложении С, а при смешанном финансировании – в приложени Т.По данным расчётов на рисунке 3.2.2 показаны графики ЧДД при различных условиях финансирования проекта. Рисунок 3.2.2 – Диаграммы чистого дисконтированного потока (ЧДД) при смешанном (сплошная линия) и внешнем (штриховая линия) финансированиях проекта Чистая текущая стоимость Чистая текущая стоимость (ЧТС) представляет собой сумму чистого дисконтированного дохода нарастающим итогом ЧТС = ΣЧДДi (i = 0…n). Результаты расчетов ЧТС при внешнем и смешанном финансированиях проекта представлены в таблицах совместно с расчётами ЧДД. По результатам расчётов на рис. 3.2.3 представлены графики изменения чистой текущей стоимости при различных источниках финансирования проекта. Диаграммы чистой текущей стоимости Рисунок 3.2.3 – Диаграммы чистой текущей стоимости (ЧТС) при смешанном (сплошная линия) и внешнем (штриховая линия) финансированиях проекта При расчёте срока окупаемости проекта принято, что проект окупается в тот момент, когда сумма накопленной чистой прибыли от реализации проекта, с учётом коэффициента дисконтирования, равна сумме капитальных вложений в проект. Этот момент соответствует точке пересечения графиков ЧТС с осью времени. Как следует из графиков ЧТС рис.3.2.3 окупаемость проекта при смешанном финансировании (сплошная линия) составляет полтора года года, а при внешнем финансировании (штриховая линия) – почти два года года, что обусловлено большей суммой банковского кредита и дополнительными расходами на его погашение. Индекс внутренней доходности(IRR) Индекс внутренней доходности (IRR), по сути, представляет собой критическое значение ставки дисконтирования, при которой проект перестаёт окупаться. Указанный индекс определяется путём подбора ставок дисконтирования, при моделировании проектной деятельности, до того значения при котором кривые ЧТС, при внешнем и смешанном финансировании, будут апериодически приближаться к оси времени на графике ЧТС. Таким образом, получаются два значения IRR для различных условий финансирования проекта: - IRR при внешнем финансировании проекта составляет 83%; - IRR при смешанном финансировании проекта составляет 101%. Индекс внутренней доходности обуславливает запас надёжности проекта, который равен кратности отношения IRR (т.е. критического значения ставки дисконтирования) к принятому номинальному значению «d». Если это значение превышает «2», то проект имеет достаточный запас надёжности, а если это значение меньше двух, надёжность реализации проекта сомнительна. В настоящем проекте коэффициент дисконтирования принят равным 23%. Тогда запас надёжности (относительное отклонение) при: - внешнем финансировании составляет 3609; - смешанном финансировании составляет 4,3913. Норма прибыли на капитал Норма прибыли на капитал (Averagerateofreturn) представляет собой отношение среднегодового значения прибыли, числено равного финансовому потоку CashFlow, к сумме вложенных инвестиций и рассчитывается как ARR = (i=1Σn Di/n) / i=1ΣnКi. Здесь n – количество периодов, за которые рассчитывается финансовый поток и сумма капитальных вложений. Данный показатель показывает насколько велика эффективность вложенных в проект средств, т.е. как велика средняя доходность на рубль капитальных вложений. В настоящем проекте в результате различных условий финансирования проекта будем иметь: - ARR при внешнем финансировании составляет 83%; - ARR при смешанном финансировании составляет 101%. Большее значение нормы прибыли указывает на большую доходность на каждый вложенный рубль и, соответственно, на приоритет условия финансирования проекта. Анализ бухгалтерской отчетности проектного периода В результате проектных изменений и продолжающейся основной деятельности организация будет получать прибыль, отражаемую в «Отчёте о прибылях и убытках» (Ф2) проектного периода(приложение М). Эта прибыль, в соответствии с правилами формирования бухгалтерской отчётности, отражается в третьем разделе бухгалтерском баланса в строке 465 «Нераспределенная прибыль отчётного года» (приложение Ф). Таким образом, общее изменение прибыли: от проектной и от основной деятельности в проектном периоде изменяет сумму третьего раздела баланса, т.е. сумму собственного капитала организации. Изменение собственного капитала изменяет показатели финансовой устойчивости организации. Так как проект направлен на увеличение прибыли, то при росте собственного капитала финансовая устойчивость организации увеличивается. Увеличение собственного капитала в проектной деятельности вызывает увеличение денежных средств, как наиболее ликвидных активов, которые могут быть направлены на изменение структуры баланса, как это показано в приложении Х. В результате проектных преобразований деятельности организации и изменения структуры баланса изменятся основные показатели платёжеспособности, финансовой устойчивости и деловой активности организации как это показано в приложении Ц. Основные показатели изменятся следующим образом. Платёжеспособность.Показатель обеспеченности обязательств предприятия его активами (Коо). Показатель обеспеченности обязательств предприятия   его   активами характеризует величину активов предприятия, приходящихся на единицу долга, и определяется как   отношение   суммы   ликвидных   и скорректированных внеоборотных активов к обязательствам предприятия Коо = (ЛА + СВА) / ОД. В результате увеличения собственного капитала и принятого распределения активов график указанного коэффициента будет изменяться так, как показано ниже. Коэффициент обеспеченности предприятия активами Рисунок 3.2.4 – Коэффициент обеспеченности предприятия активами в результате реализации проекта Рост коэффициента обеспеченности указывает на увеличение платёжеспособности предприятия в целом. Финансовая устойчивость.Коэффициент автономии (Кфн). Коэффициент автономии (финансовой независимости) показывает долю активов предприятия, которые обеспечиваются собственными   средствами, и определяетсякак отношение собственных средств к совокупным активам Кфн = СС / СА. При реализации проекта указанный коэффициент изменится, так как показано ниже. Рисунок 3.2.5 – Коэффициент финансовой автономии в проектном периоде   Повышение «Кфн» указывает на увеличение доли активов, обеспеченных собственными средствами и уменьшение доли активов, обеспеченных за счет обязательств. Деловая активность. Рентабельность продаж (Кчпр) Рентабельность продаж характеризует уровень доходности хозяйственной деятельности организации, измеряется в процентах и   определяется как отношение чистой прибыли к выручке (нетто) Кчпр = ЧПр / ВН. Рисунок 3.2.6 – Рентабельность продаж в проектном периоде от общей деятельности организации Рост данного коэффициента указывает на увеличение чистой прибыли на каждый рубль реализованной продукции.
ВЫВОДЫ ПО ТРЕТЬЕМУ РАЗДЕЛУ Проведенный коэффициентный анализ бухгалтерской отчетности исследуемого предприятия по методике Правил показал, что в результате проектных решений наблюдается положительная тенденция роста платежеспособности, финансовой независимости и деловой активности организации. Численные значения коэффициентов указывают на устойчивую работу организации за счет собственных оборотных средств, при положительной рентабельности. Рост нераспределенной прибыли дает возможность прогнозировать дальнейшее увеличение устойчивости, платежеспособности и финансовой независимости организации. Динамика изменения чистой текущей стоимости показывает, что вложения в проект полностью окупятся через 1,5 года при внешнем финансировании и 1,9 два года при смешанном финансировании. Прирост стоимости активов, коэффициента автономии и рентабельности продаж, связанные с ростом собственных средств, как источника финансирования, подтверждают правильность принимаемых проектных решений, направленных на повышение стоимости компании.  
ЗАКЛЮЧЕНИЕ   По результатам проведенных исследований возможно сделать следующие выводы:   Ключевых направлений деятельности компании является оказание аутсорсинговых в сфере информационных технологий.   Дальнее окружение в целом не благоприятствует развитию компании. Так как компания ООО «ИТ» оказывает свои услуги единственному клиенту ФГУП «Завод» она сильно зависит от него.   На территории клиента ФГУП «Завод» компания занимает устойчивое положение. Однако для того что бы снизить зависимость от основного клиента и увеличить прибыль компании необходимо расширить рынок оказываемых услуг и привлечь новых клиентов. Пользуясь своим устойчивым финансовым положением и не смотря на то что на рынке существует сильная конкуренция по оценке создаваемой комиссии на предприятия у компании есть все шансы получить 30% доли рынка города Челябинска.   При выходе на открытой рынок компании следует сократить издержки путем высвобождения времени на сокращении трудозатрат на одного клиента. Это можно достичь путем повышения производительности труда и увеличением мотивации персонала.   Комплексный финансовый анализ показал, что организация имеет постоянную и удовлетворительную структуру активов и пассивов основных разделов баланса. При этом основную долю в оборотных активах составляют денежные средства. В течение всего анализируемого периода наблюдается увеличение обеспеченности собственными оборотными средствами. Коэффициент текущей ликвидности сохраняет тенденцию к росту этого, что указывает на нормальную финансовую устойчивость компании. Коэффициент быстрой ликвидности это ниже нормы что означает низкую платежеспособность компании. На ООО «ИТ», наблюдается тенденция снижения рентабельности, что говорит о преобладании роста затрат над темпами роста выручки и прибыли компании. Для нормализации рентабельности компании необходимо разработать систему нематериальной мотивации персонала для увеличения производительности труда, позволяющий увеличить прибыльность компании от привлекаемых новых клиентов.   Третья глава посвящена планированию процесса разработки                   и реализации проекта. В рамках данного проекта миссия и видение сформулированы на основании общих данных и желаемой перспективы развития. Ключевые цели и ценности ООО «ИТ» напрямую связаны со стратегическими целями. Разработанное дерево целей проекта позволило         в рамках общих целей предприятия установить конкретные задачи по разработке проекта. В результате проведенной работы была сформулирована система повышения не материальной мотивации для повышения производительности труда ООО «ИТ».   Методы сетевого планирования и управления позволили рассчитать общую продолжительность разработки и реализации проекта, а также календарный план-график его выполнения, общие затраты на проект. По расчетам, сроки проекта 01.03.2009 – 01.08.2012, общие затраты составили 395 тыс. руб.   В работе запланированы механизмы контроля реализации стратегии (ССП, поле сил), а также проводится расчет эффективности проекта.                   По результатам расчета можно утверждать, что проект эффективен и окупается   в результате смешанного финансирования в течение 1,5 лет и в результате внешнего финансирования в течение около 2 лет. Чистая текущая стоимость проекта положительна, средняя рентабельность составляет 15,6 % в год.     БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК  
I Нормативно-правовые акты  
  1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года
  2. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ «Об обществах         с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп. от 11 июля, 31 декабря 1998 г., 21 марта 2002 г., 29 декабря 2004 г., 27 июля, 18 декабря 2006 г.)
  3. Градостроительный кодекс Российской Федерации от 29 декабря 2004 г. N 190-ФЗ (с изменениями от 22 июля, 31 декабря 2005 г., 3 июня, 27 июля, 4, 18, 29 декабря 2006 г., 10 мая, 24 июля, 30 октября, 8 ноября, 4 декабря 2007 г., 13, 16 мая, 14, 22, 23 июля, 25, 30 декабря 2008 г.)
  4. Федеральный закон от 30 декабря 2004 г. N 214-ФЗ «Об участии         в долевом строительстве многоквартирных домов и иных объектов недвижимости и о внесении изменений в некоторые законодательные акты Российской Федерации» (с изменениями от 18 июля, 16 октября 2006 г., 23 июля 2008 г.)
  5. Абросимов, И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью / И.Д. Абросимов – М.: Знание, 2004. – 367с.
  6. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев - М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. – 425с.
  7. Алабугин, А.А. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс/ А.А. Алабугин.. – Челябинск: Изд-во Универ, 2004. – 117 с.
  8. Ансофф, И.А. Стратегическое управление / И.А. Ансофф – М.: Экономика, 2005. – 356 с.
  9. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского / К. Боумэн – М.: Юнити, 2006. – 652с.
  10. Вайсман, А.М. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха / А.М. Вайсман - М.: Экономика, 2005. – 324с.
  11. Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин - М.: ИМП, 2003. – 413с.
  12. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов       по направлению и специализации «Менеджмент» / О.С. Виханский – М.: Гардарика, 2002. – 548с.
  13. Волкова, К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения             об отделах и службах, должностные инструкции / К.А. Волкова, И.П. Дежкина, Ф.К. Казакова, И.А. Сергеева. – М.: Экономика, 2003. – 256 с.
  14. Гермогенова, Л.Ю. Как сделать рекламу магазина / Л.Ю. Гермогенова – М.: РусПартнер Лтд., 2002. – 281с.
  15. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика           и методология / Е.П.   Голубков - М.: Финпресс, 2002. – 430с.
  16. Гольдштейн, Г.Я. Стратегический менеджмент / Г.Я. Гольдштейн -   Таганрог: ТРТУ, 2005. – 245с.
  17. Дашков, Л.П. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учебник для студентов высших и средних специальных учебных заведений / Л.П. Дашков, В.К. Памбухчиянц. – М.: Сигма-М, 2003, - 256 с.
  18. Дейян, А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи / А. Дейян, А. Троадек.– М.: Прогресс, 2003. – 216с.
  19. Денисова, И.П. Цены и ценообразование / И.П. Денисова – М.: Экспертное бюро, 2004. – 264с.
  20. Дурович, А.П. Конкурентоспособность товаров в системе маркетинга / А.П. Дурович - Минск: БГЭУ, 2002. – 158с.
  21. Идрисов, А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций / А.Б. Идрисов – М.: Прогресс, 2005. – 334с.
  22. Идрисов, А.Б.. Картышев, С.В.. Постников, А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций / А.Б. Идрисов, С.В. Картышев, А.В. Постников. - М.: Информационно - издательский дом “ФИЛИНЪ”, 2002. – 465с.
  23. Каплан, Р. С. Сбалансированная система показателей: От стратегии     к действию/Р. С. Каплан, Д. П. Нортон; Пер. с англ. М. Павловой.-2-е изд., испр. и доп. -М.:Олимп-Бизнес,2004. - 294 с.
  24. Карлоф, Б. Деловая стратегия / Б. Карлоф – М.: Экономика, 2006. – 265с.
  25. Ковалев, В.В. Финансовый анализ: управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчётности / В.В. Ковалев - М.: Финансы и статистика, 2005. - 432с.
  26. Коробов, Ю.И. Теория и практика конкуренции / Ю.И. Коробов - Саратов: СГЭА, 2002. – 346с.
  27. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер - М.: Прогресс, 2005. – 646с.
  28. Крейнина, М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки / М.Н. Крейнина - М.: ИКЦ «Дис», 2006. - 224с.
  29. Крофт, М.Дж. Сегментирование рынка / Крофт М.Дж. – Санкт-Петербург: Питер, 2005. – 128 с.
  30. Стоянов, Е.А. Экспертная диагностика и аудит финансово-хозяйственного положения предприятия / Е.А. Стоянов, Е.С. Стоянова. - М.: Перспектива, 2005. – 369с.
  31. Стратегический менеджмент: Учебник / Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: «Издательство Проспект», 2003. – 336 с.
  32. Уткин, Э.А. Антикризисное управление / Э.А. Уткин - М.: ЭКМОС, 2003. – 524с.
  33. Уткин, Э.А. Цены. Ценообразование. Ценовая политика / Э.А. Уткин - М.: ЭКМОС, 2006. – 487с.
  34. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Фатхутдинов Р.А. – М.: ИНФРА-М., 2006. – 583с.
  35. Шеремет, А.Д., Сайфулин, Р.С. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин. - М.: ИНФРА- М, 2002. - 176с.
  36. Энджел, Д. Поведение потребителей / Д. Энджел – Санкт-Петербург: Питер, 2002. – 392с.
  37. Веденеев, Д.С. Формирование портрета среднего потребителя               в результате качественных наблюдений / Д.С. Веденеев // Маркетинг в России и за рубежом.– 2003. - № 4 – С. 70-88.
  38. Голубков, Е. П. Изучение потребителей / Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. - № 6. - С156-174
  39. Гончарук, В.А. Маркетинговое консультирование. Интернет: http://www.cfin.ru/marketing/goncharuk
  40. Оптимизация структуры предприятия. Интернет: htt7p://www.proteu.ru/optstr.html
  41. Официальный сайт Ассоциации Строителей России: http://www.a-s-r.ru/
  42. Современное состояние и перспективы развития строительной отрасли России (круглый стол) // Финансы. – 2009. – №4. – С.56-59
  43. Структуры. Интернет: http://big.spb.ru/publications/bigspb/struct/
 
II Литература  
III Периодическая печать          
ПРИЛОЖЕНИЕ А  
Анкеты «Исследование удовлетворенности сотрудников»       Уважаемый сотрудник!   Задача нашего исследования – получение информации об условиях работы в нашей компании, перспективах вашего профессионального и личностного роста и оценка некоторых других сторон организационного развития. От точности и откровенности ваших ответов будут зависеть результаты всего анкетирования и возможности улучшения ситуации и решения проблемных вопросов.
         Вы можете сохранять анонимность, поэтому информация, которой вы делитесь, останется строго конфиденциальной и будет обрабатываться в общем массиве данных. Тем не менее, если вы хотите, можете указать свою фамилию и имя в конце анкеты.   После заполнения разделов опросника убедитесь, что вы ничего не пропустили.
Анкета состоит из 5 основных блоков, каждый из которых сопровождается кратким комментарием по заполнению.   Если у вас есть вопросы, можете задать их в личном порядке во время заполнения.       БЛОК I   Дайте, пожалуйста, оценку вашей работы в настоящее время (например, в отношении ваших коллег, условий труда и т. д.). Выражайте только ваше личное мнение!
         Понятно, что в любой работе есть хорошие и плохие стороны. Ответьте, пожалуйста, что вы думаете о ней в целом. Не размышляйте долго – первая реакция, как правило, наиболее точная.
         Не забудьте отметить вариант в каждой строке!   БЛОК II Как вы оцениваете социальный пакет, предоставляемый компанией сотрудникам? Поставьте «галочку» в графе с вариантом ответа, который вам кажется наиболее правильным. Если какой-то из компонентов социального пакета к вам не относится, поставьте «галочку» в графе N/A. Что, на ваш взгляд, необходимо включить в социальный пакет, предоставляемый компанией сотрудникам, занимающим вашу позицию? Отметьте варианты или предложите свой ответ. Оплата проезда +
Оплата питания +
Предоставление автомобиля
Оплата посещения спортивного зала
Оплата мобильного телефона и т.д. БЛОК III В предыдущих блоках анкеты вы ответили на вопросы о ваших коллегах, начальнике, заработной плате и т. д. Вероятно, не все эти сферы одинаково важны для вас, поэтому мы просим проранжировать их по значимости.
Скорее всего, вы придаете некоторым аспектам работы большее значение, чем остальным. Насколько важны для вас ее отдельные стороны (деньги, содержание деятельности, коллеги)?
Пожалуйста, распределите 120 баллов по 12 сферам. Это означает, что чем больше баллов вы отдадите одной области, тем более значима она для вас. Если какая-либо сфера вам совсем не важна (не влияет на ваше решение о выборе места работы), то дайте ей 0 баллов. Можете распределить все баллы так, как хотите, однако их должно быть не более 120, и вы должны распределить их все!     БЛОК IV Ниже перечислены параметры, по которым люди чаще всего выбирают работу. Каждый из них характеризуется несколькими критериями. Проранжируйте их по значимости для выбора работы по данному параметру. Наиболее важному критерию нужно присвоить ранг – 1, далее – по убывающей. Таким образом, если параметр характеризуется 8 критериями, у наименее значимого будет ранг – 8. Не присваивайте при оценке одного параметра (например, «деятельность») один и тот же ранг сразу нескольким критериям.
Пожалуйста, не пропускайте параметры и критерии!
А. Деятельность (содержание, рабочие задачи)
   Интересность 1
   Самостоятельность 10
   Ответственность 2
   Перспектива 9
   Вызывает уважение 8
   Соответствие способностям 3
   Соответствие образованию 7
   Соответствие квалификации 6
   Видимый результат 4
   Возможность осуществить собственные идеи 5
Б. Условия работы (окружающая среда)
   Удобство 6
   Чистота 5
   Спокойствие 7
   Тишина 4
   Комфорт 8
   Хорошее техническое оснащение 3
   Не вызывают усталость 2
   Не вредят здоровью 1
В. Организация и руководство (как устроена компания в целом, как охарактеризовать сотрудничество подразделений, предписания и правила, планирование и информация, общая политика предприятия)
   Сильная организация и руководство 1
   Интерес руководства к мнению сотрудников 6
   Обеспечение информацией 5
   Прогрессивность 7
   Возможность участвовать в обсуждении проблем организации 2
   Хорошая атмосфера 4
   Ощущение собственного комфорта 8
   Хорошее планирование деятельности «наверху» 3
Г. Коллеги
   Готовность прийти на помощь 1
   Дружелюбие 2
   Сплоченность 3
   Профессионализм 5
   Готовность делиться информацией 4
   Принадлежность к тому же культурному и социальному слою общества 6
   Д. Начальник (непосредственный руководитель)
   Справедливость 2
   Активность 4
   Внимание 5
   Порядочность 6
   Хорошо информирует сотрудников 7
   Выслушивает мнение 8
   Строгость 9
   Профессионализм 1
   Забота о подчиненных 3
Е. Заработная плата
   Соответствует отдаче 3
   Соответствует уровню зарплаты, предлагаемой для данной должности на рынке труда 1
   Адекватна ответственности 2
   Это средняя зарплата, выплачиваемая в компании 5
   Соответствует зарплате, выплачиваемой в компании сотрудникам со сходной должностью и обязанностями 4 БЛОК V В заключение сообщите некоторые сведения о себе.
Ваш возраст
Ваша должность
Ваш пол
Ваше семейное положение    

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Показатели отчетов о прибылях и убытках организации за предприектный период, тыс. руб.

Наименование показателей

Код строки

01.07.08

01.01.09

01.07.09

01.01.10

I Доходы и расходы по обычным видам деятельности

номер периода

1

2

3

4

Выручка организации, ВСЕГО

10

12 180

26 772

12 264

29 616

В том числе:                           до проекта

 

12 180

26 772

12 264

29 616

           

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, ВСЕГО

20

2 172

4 248

2 136

4 518

В том числе:                           до проекта

 

2 172

4 248

2 136

4 518

           

Валовая прибыль

29

10 008

22 524

10 128

25 098

Управленческие расходы

30

84

240

180

372

 

31

       

Коммерческие расходы

40

5 790

16 746

5 772

18 792

           

Прибыль (убыток) от продаж

 

4 134

5 538

4 176

5 934

II Операционные доходы и расходы

         

Прочие операционные расходы (Прочие расходы)

100

0

0

0

0

Прибыль (убыток) операционной деятельности

110

0

0

0

0

III Внереализационные доходы и расходы

         

Внереализационные расходы

130

49

104

61

128

Прибыль (убыток) внереализационной деятельности

131

-49

-104

-61

-128

Прибыль (убыток) до налогообложения

140

4 085

5 434

4 115

5 806

Текущий налог на прибыль и др. обязательные платежи

150

980

1 304

988

1 393

Прибыль (убыток)

160

3 105

4 130

3 127

4 413

IV Чрезвычайные доходы и расходы

         

Чрезвычайные расходы

180

       

Чистая прибыль

190

3 105

4 130

3 127

4 413

Период формирования Ф2

 

6

12

6

12

Среднесписочная численность

 

0

0

0

0

 

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Показатели бухгалтерских балансов ООО "ИТ" за предпроектный периода, тыс. руб.

Наименование показателей

Код строки

01.07.08

01.01.09

01.07.09

01.01.10

I ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

 

1

2

3

4

Нематериальные активы ВСЕГО, в том числе:

110

504

512

656

815

- патенты, программы, товарные знаки и т.д. до проекта и от реализации проекта

111

504

512

656

815

Основные средства ВСЕГО, в том числе:

120

1 824

1 902

2 836

3 515

- здания, машины и оборудование до проекта и от реализации проекта

122

1 824

1 902

2 836

3 515

Доходные вложения в материальные ценности

135

0

0

0

0

Долгосрочные финансовые вложения (58, 59)

140

0

0

0

0

ИТОГО по разделу I

190

2 328

2 414

3 492

4 330

   

01.07.08

01.01.09

01.07.09

01.01.10

II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

         

Запасы

210

416

505

1 329

1 627

- сырье, материалы и др. аналогичные ценности

211

178

192,00

389

489

- затраты в незавершенном производстве

213

192

225

817

1 022

- готовая продукция и товары для перепродажи

214

0

0

0

60

- товары отгруженные

215

0

10

31

0

- расходы будущих периодов

216

46

78

92

56

НДС по приобретенным ценностям

220

17

19

21

22

Дебиторская задолженность больше 12 месяцев

230

0

0

0

0

Дебиторская задолженность (в течение 12 месяцев)

240

1827

2595

3 222

3 398

- покупатели и заказчики

241

1 827

2 595

3 222

3 398

Краткосрочные финансовые вложения

250

0

0

0

0

Денежные средства

260

198

423

774

1 225

- касса

261

10

8

7

10

- расчетные счета

262

188

415

767

1 215

ИТОГО по разделу II

290

2458

3542

5 346

6 272

БАЛАНС Актив

300

4786

5956

8 838

10 602

   

01.07.08

01.01.09

01.07.09

01.01.10

III КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

         

Уставный капитал

410

10

10

10

10

           

Непокрытый убыток (Нераcпределенная прибыль) прошлых лет

460

0

0

4 130

4 130

Непокрытый убыток (Нераcпределенная прибыль) отчетного года

465

3 105

4 130

3 127

4 413

           

Нераспределенная прибыль(убыток)

470

3 105

4 130

7 257

8 542

           

ИТОГО по разделу III

490

3 115

4 140

7 267

8 552

Окончание приложения В

IV ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

         

Займы и кредиты

510

       

- кредиты банков

511

       

Отложенные налоговые обязательства

515

       

Прочие долгосрочные обязательства

520

       

ИТОГО по разделу IV

590

0

0

0

0

           

V КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

         

Займы и кредиты

610

25

35

40

45

- кредиты банков

611

25

35

40

45

Кредиторская задолженность

620

1 646

1 781

1 531

2 004

- поставщики и подрядчики

621

546

612

712

634

- задолженность перед персоналом организации

624

750

815

524

1 012

- зад-ть перед гос-ми внебюджетными фондами

625

205

203

208

213

- задолженность перед бюджетом

626

145

151

87

145

ИТОГО   по разделу V

690

1 671

1 816

1 571

2 049

БАЛАНС Пассив

700

4 786

5 956

8 838

10 602

Баланс Актив (справочно)

 

4 786

5 956

8 838

10 602

Разница валют

 

0

0

0

0

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Показатели финансово-хозяйственной деятельности организации в допроектный период, тыс. руб.

№ пп

Коэффициенты финансово - хозяйственной деятельности

Обозначение и расчет

01.07.2008

01.01.2009

01.07.2009

01.01.2010

 

Основные показатели

Номер периода

1

2

3

4

1

Совокупные активы (пассивы)

СА = стр. 300 = стр.700

4 786

5 956

8 838

10 602

2

Скорректированные внеоборотные активы

СВА = стр. 190 – стр. 113 - стр.112 - КЗ – НКЗ.

2 328

2 414

3 492

4 330

3

Оборотные активы

ОА = (стр. 210 – стр.215) + стр.230 + ЛА + стр.220 + стр. 244 + стр. 252.- стр 411

2 458

3 542

5 346

6 272

5

Ликвидные Активы

ЛА = НЛОА + КДЗ + стр.270

2 025

3 028

4 027

4 623

6

Наиболее ликвидные активы

НЛОА = стр. 260 + (стр.250- стр. 252)

198

423

774

1 225

7

Краткосрочная дебиторская задолженность

КДЗ = стр. 215 + (стр.240 – стр.244)

1 827

2 605

3 253

3 398

9

Собственные средства

СС = стр.490 + стр.640 + стр.650 – ( КЗ + стр.244 + стр.252)

3 115

4 140

7 267

8 552

10

Обязательства должника

ОД = ТО + ДОД

1 671

1 816

1 571

2 049

12

Текущие обязательства должника

ТО = стр.610 + стр.620 + стр.630+ стр.660

1 671

1 816

1 571

2 049

13

Выручка нетто (б/НДС)

ВН = стр.010

12 180

26 772

12 264

29 616

14

Выручка валовая

ВВ

14 372

31 591

14 472

34 947

15

Выручка среднемесячнвя

Вср = ВВ / Т

2 395

2 633

2 412

2 912

15.1

Выручка среднемесячная, нетто

Всрн = ВН / Т

2 030

2 231

2 044

2 468

16

Чистая прибыль

ЧПр = 190 (Форма2)

3 105

4 130

3 127

4 413

17

Сумма доходов

Д= Досн+Двнр+Допер

12 180

26 772

12 264

29 616

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Коэффициенты эффективности деятельности ООО «ИТ» 

за предпроектный период , тыс. руб.

№ пп

Коэффициенты финансово - хозяйственной деятельности

Обозначение и расчет

01.07.2008

01.01.2009

01.07.2009

01.01.2010

 

Коэффициенты платежеспособности

         

18

Коэффициент абсолютной ликвидности

Кал = НЛОА / ТО

11,8%

23,3%

49,3%

59,8%

19

Коэффициент текущей ликвидности

Ктл = ЛА / ТО

121%

167%

256%

226%

20

Показатель обеспеченности обязательств предприятия его активами

Коо = (ЛА + СВА) / ОД

261%

300%

479%

437%

21

Степень платежеспособности по текущим обязательствам

Кпто = ТО / Вср.

70%

69%

65%

70%

22

Степень платежеспособности по текущим обязательствам, нетто

Кптон = ТО / Всрн

82%

81%

77%

83%

 

Коэффициенты финансовой устойчивости

         

23

Коэффициент автономии

Кфн = СС / СА

65%

70%

82%

81%

24

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

Ксос = (СС – СВА) / ОА

32%

49%

71%

67%

27

Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам

Кдз = (ДДЗ + КДЗ + ПОАВ) / СА

38%

44%

37%

32%

 

Коэффициенты деловой активности

         

28

Рентабельность активов по чистой прибыли

Кра = ЧПр / СА

64,9%

69,3%

35,4%

41,6%

29

Норма чистой прибыли (рентабельность продаж)

Кчпр = ЧПр / ВН

25,5%

15,4%

25,5%

14,9%

30

Рентабельность активов по среднемесячной чистой прибыли

Ксрм = ЧПр/СА/Nмес

10,81%

5,78%

5,90%

3,47%

31

Рентабельность доходов

Rd = ЧПр / Д

25,5%

15,4%

25,5%

14,9%

32

Рентабельность активов по нераспределенной прибыли (Ф1)

Rнпр

64,9%

69,3%

82,1%

80,6%

ПРИЛОЖЕНИЕ Е Анализ пассивов ООО «ИТ» за предпроектный период

№ пп

Показатели анализа

Обозначение и расчет

01.07.2008

01.01.2009

01.07.2009

01.01.2010

     

1

2

3

4

15

Капитал и резервы

Кк = стр.490 / стр. 700

65,1%

69,5%

82,2%

80,7%

16

Уставный капитал

Кук = стр 410 / стр.700

0,2%

0,2%

0,1%

0,1%

19

Нераспредленная прибыль (убыток)

Кпр = (стр. 460+ стр. 465 + стр. 470 + стр. 475) / стр.700

64,9%

69,3%

82,1%

80,6%

20

Долгосрочные обязательства

Кдод = стр. 590 / стр. 700

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

24

Краткосрочные обязательства

Кко = стр. 690 / стр. 700

34,9%

30,5%

17,8%

19,3%

25

Займы и кредиты

Кзк = стр. 610 / стр 700

0,5%

0,6%

0,5%

0,4%

26

Кредиторская задолженность

Ккрз = стр. 620 / стр. 700

34,4%

29,9%

17,3%

18,9%

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж Анализ активов ООО «ИТ» за предпроектный период  

№ пп

Показатели анализа

Обозначение и расчет

01.07.2008

01.01.2009

01.07.2009

01.01.2010

     

1

2

3

4

1

Внеоборотные активы

Квн = стр. 190 / стр. 300

48,6%

40,5%

39,5%

40,8%

2

Доля нематериальных активов в совокупных активах

Кна = стр 110 / стр. 300

10,5%

8,6%

7,4%

7,7%

3

Доля основных средств в совокупных активах

Кос = стр 120 / стр.300

38,1%

31,9%

32,1%

33,2%

8

Оборотные активы

Коа = стр. 290 / стр. 300

51,4%

59,5%

60,5%

59,2%

9

Доля   запасов в совокупных активах

Кз = стр.210 / стр.300

8,7%

8,5%

15,0%

15,3%

10

Доля налога на добавленную   стоимость в совокупных активах

Кндс = стр.220 / стр.300

0,4%

0,3%

0,2%

0,2%

12

Доля краткосрочной дебиторской задолженности в совокупных активах

Ккдз = стр.240 / стр.300

38,2%

43,6%

36,5%

32,1%

13.1

Доля денежных средств в совокупных активах

Кдс = стр.260 /стр.300

4,1%

7,1%

8,8%

11,6%

 

ПРИЛОЖЕНИЕ И

Показатели банкротства по методике Бивера

         

Наименование параметра

01.07.08

01.01.09

01.07.09

01.01.10

КОЭФФИЦИЕТ БИВЕРА,         Б1= Х6/(Х4+Х5)

1,858

2,274

4,620

4,169

Рентабельность,   Б2=Х6/(Х1+Х2)

0,649

0,693

0,821

0,806

Финансовый леверанж, Б3=(Х4+Х5)/(Х1+Х2)

0,349

0,305

0,178

0,193

Коэффициент покрытия активов, Б4=(Х3-Х1)/(Х1+Х2)

0,164

0,290

0,427

0,398

Коэффициент покрытия,   Б5=Х2/Х5

1,471

1,951

3,403

3,061

 

ПРИЛОЖЕНИЕ К

Показатели финансовой устойчивости предприятия

№ пп

Коэффициенты финансово - хозяйственной деятельности

Обозначение и расчет

Нормативное значение

01.07.2008

01.01.2009

01.07.2009

01.01.2010

1

Коэффициент абсолютной ликвидности

Кал = ДС / ТО

больше 0,15

0,118

0,233

0,493

0,598

2

Коэффициент текущей ликвидности

Ктл = ЛА / ТО

больше 1,5

1,212

1,668

2,563

2,256

3

Коэффициент быстрой ликвидности

Коо = НЛОА / ТО

больше 1,0

0,118

0,233

0,493

0,598

4

Коэффициент автономии

Кфн = СС / СА

больше 0,6

0,651

0,695

0,822

0,807

5

Коэффициент маневренности

Ксос = (СС – СВА) / СС

больше 0,07

0,253

0,417

0,519

0,494

6

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками финансирования

(СС-СВА)/ЗЗ

больше 0,7

1,891

3,418

2,841

2,595

7

Рентабельность активов по чистой прибыли

Кра = ЧПр / СА

больше 0,05

0,649

0,693

0,354

0,416

8

Норма чистой прибыли (рентабельность продаж)

Кчпр = ЧПр / ВН

больше 0,1

0,255

0,154

0,255

0,149

ПРИЛОЖЕНИЕ Л
Показатели финансовой устойчивости предприятия

№ пп

Коэффициенты финансово - хозяйственной деятельности

Обозначение и расчет

Нормативное значение

1

Коэффициент абсолютной ликвидности

Кал = ДС / ТО

больше 0,15

2

Коэффициент текущей ликвидности

Ктл = ЛА / ТО

больше 1,5

3

Коэффициент быстрой ликвидности

Коо = НЛОА / ТО

больше 1,0

4

Коэффициент автономии

Кфн = СС / СА

больше 0,6

5

Коэффициент маневренности

Ксос = (СС – СВА) / СС

больше 0,07

6

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками финансирования

(СС-СВА)/ЗЗ

больше 0,7

7

Рентабельность активов по чистой прибыли

Кра = ЧПр / СА

больше 0,05

8

Норма чистой прибыли (рентабельность продаж)

Кчпр = ЧПр / ВН

больше 0,1

 

ПРИЛОЖЕНИЕ М

Сводные данные проектной деятельности с момента получения дохода

с учётом БАЗОВОГО периода

 

Показатели 1-го периода

конец 1-го периода

Показатели 2-го периода

конец 2-го периода

Показатели 3-го периода

конец 3-го периода

Наименование показателя

Форма бух отчета

Обозначение

ед.изм.

Среднемесячные

12 мес.

Среднемесячные

12 мес.

Среднемесячные

12 мес.

Дата формирования баланса

     

2011

01.01.2012

2012

01.01.2013

2013

01.01.2014

Балансовая стоимость основных средств

 

ОС бал

тыс.руб.

х

170,20

х

170,20

х

170,20

Амортизация основных средств

 

АМос

тыс.руб.

х

34,04

х

34,04

х

34,04

Остаточная стоимость ОС

Ф1 стр.122

ОС

тыс.руб.

х

136,16

х

102,12

х

68,08

Балансовая стоимость нематериальных активов

 

НАбал

тыс.руб.

х

0,00

х

0,00

х

0,00

Амортизация нематериальных активов

 

АМна

тыс.руб.

х

0,00

х

0,00

х

0,00

Остаточная стоимость НА

Ф1, стр.111

НА

тыс.руб.

х

0,00

х

0,00

х

0,00

Выручка от реализации

Ф2, стр.010

В

тыс.руб.

80,00

960,00

100,00

1 200,00

120,00

1 440,00

Себестоимость реализции

Ф2, стр.020

С/Ст

тыс.руб.

47,68

572,16

55,20

662,40

62,72

752,64

Управленческие расходы

Ф2, стр.030

Рупр

тыс.руб.

5,70

68,40

5,70

68,40

5,70

68,40

Коммерческие расходы

Ф2, стр.040

Рком

тыс.руб.

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Операционные расходы

Ф2, стр.100

ОПр

тыс.руб.

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Внереализационные расходы (Амортизация)

Ф2, стр.130

ВНр

тыс.руб.

2,84

34,04

2,84

34,04

2,84

34,04

Прибыль от реализации проекта до н/о

Ф2, стр.140

ПРн/о

тыс.руб.

23,78

285,40

36,26

435,16

48,74

584,92

Налог на прибыль

Ф2, стр.150

Нпр

тыс.руб.

4,76

57,08

7,25

87,03

9,75

116,98

Чистая прибыль

Ф2, стр.190

Чпр

тыс.руб.

19,03

228,32

29,01

348,13

38,99

467,94

ПРИЛОЖЕНИЕ Н

Сводные данные проектной деятельности с момента получения дохода

без учёта БАЗОВОГО периода

 

Показатели 1-го периода

конец 1-го периода

Показатели 2-го периода

конец 2-го периода

Показатели 3-го периода

конец 3-го периода

Наименование показателя

Форма бух отчета

Обозначение

ед.изм.

Среднемесячные

12 мес.

Среднемесячные

12 мес.

Среднемесячные

12 мес.

Дата формирования баланса

     

2011

01.01.12

2012

01.01.13

2013

01.01.14

Балансовая стоимость основных средств

 

ОС бал

тыс.руб.

х

170,20

х

170,20

х

170,20

Амортизация основных средств

 

АМос

тыс.руб.

х

34,04

х

34,04

х

34,04

Остаточная стоимость ОС

Ф1 стр.122

ОС

тыс.руб.

х

136,16

х

102,12

х

68,08

Балансовая стоимость нематериальных активов

 

НАбал

тыс.руб.

х

0,00

х

0,00

х

0,00

Амортизация нематериальных активов

 

АМна

тыс.руб.

х

0,00

х

0,00

х

0,00

Остаточная стоимость НА

Ф1, стр.111

НА

тыс.руб.

х

0,00

х

0,00

х

0,00

Выручка от реализации

Ф2, стр.010

В

тыс.руб.

80,00

960,00

100,00

1 200,00

120,00

1 440,00

Себестоимость реализции

Ф2, стр.020

С/Ст

тыс.руб.

47,68

572,16

55,20

662,40

62,72

752,64

Управленческие расходы

Ф2, стр.030

Рупр

тыс.руб.

5,70

68,40

5,70

68,40

5,70

68,40

Коммерческие расходы

Ф2, стр.040

Рком

тыс.руб.

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Операционные расходы

Ф2, стр.100

ОПр

тыс.руб.

3,33

40,00

2,50

30,00

1,67

20,00

Внереализационные расходы (Амортизация)

Ф2, стр.130

ВНр

тыс.руб.

2,84

34,04

2,84

34,04

2,84

34,04

Прибыль от реализации проекта до н/о

Ф2, стр.140

ПРн/о

тыс.руб.

20,45

245,40

33,76

405,16

47,08

564,92

Налог на прибыль

Ф2, стр.150

Нпр

тыс.руб.

4,09

49,08

6,75

81,03

9,42

112,98

Чистая прибыль

Ф2, стр.190

Чпр

тыс.руб.

16,36

196,32

27,01

324,13

37,66

451,94

 

ПРИЛОЖЕНИЕ П

Данные Cash Flow, тыс. руб.

ВНЕШНЕЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ

Формирование проекта

ПРОЕКТНЫЙ ПЕРИОД

Перспективный расчет доходности проекта (при условии, что через 3 года проект выходит на полный проектный объем)

 

Наименование показателя

Ед изм.

Операция

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Примечание

Планируемый доход от реализации проекта в год

тыс руб

ввод

Х

960

1 200

1 440

1 440

1 440

1 440

1 440

Из "Сценария"

Общие затраты

тыс руб

ввод

Х

764

876

988

988

988

988

988

Сумма затрат за год из "Сценария"

в том числе амортизация ОС и НА/год

тыс руб

ввод

Х

34

34

34

34

34

34

34

Амортизация за год из "Сценария"

Cash Flow,

тыс руб

 

-395

230

358

486

486

486

486

486

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Р

Данные диаграммы Cash Flow, тыс. руб.

СМЕШАННОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ

Формирование проекта

ПРОЕКТНЫЙ ПЕРИОД

Перспективный расчет доходности проекта (при условии, что через 3 года проект выходит на полный проектный объем)

 

Наименование показателя

Ед изм.

Операция

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Примечание

Планируемый доход от реализации проекта в год

тыс руб

ввод

Х

960

1 200

1 440

1 440

1 440

1 440

1 440

Из "Свод"

Общие затраты

тыс руб

ввод

Х

732

852

972

972

972

972

972

Сумма затрат за год из "Свод"

в том числе амортизация ОС и НА/год

тыс руб

ввод

Х

34

34

34

34

34

34

34

Амортизация за год из "Свод"

Cash Flow,

тыс руб

 

-345

262

382

502

502

502

502

502

 

ПРИЛОЖЕНИЕ С

Чистый дисконтированный доход и чистая текущая стоимость от реализации проекта при внешнем финансировании

Коэфициен дисконтирования

d =а+в+с

0,23

           

Примечание

Наименование показателя

Ед изм.

Обозначение

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Год проекта

   

i

0

1

2

3

4

5

6

7

Номер периода

Доход

тыс руб

Д

0

230

358

486

486

486

486

486

По данным финансового потока

Капитальные вложения

тыс руб

К

395

0

0

0

0

0

0

0

Капитальные затраты по данным проекта

(Д - К)

тыс руб

Д - К

-395

230

358

486

486

486

486

486

Разность между доходом и затратами

Дисконт

 

1/ (1+d)i

1,00

0,81

0,66

0,54

0,44

0,36

0,29

0,23

Расчетный коэффициент

Дисконтированный доход

тыс руб

(Д )/(1+d)i

0

187

237

261

212

173

140

114

 

Дисконтированные капитальные вложения

тыс руб

(К )/(1+d)i

395

0

0

0

0

0

0

0

 

Чистый дисконтированный доход

тыс руб

ЧДД = (Д-К)/(1+d)i

-395

187

237

261

212

173

140

114

Сумма по строкам

Чистая текущая стоимость

тыс руб

ЧТС = Сумма ЧДДi (i=1….n)

-395

-208

29

290

502

675

815

929

Сумма ЧДД нарастающим итогом

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Т

Чистый дисконтированный доход и чистая текущая стоимость от реализации проекта при смешанном финансировании

                       

Коэфициент дисконтирования

d =а+в+с

0,23

           

Примечание

Наименование показателя

Ед изм.

Обозначение

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Год проекта

   

i

0

1

2

3

4

5

6

7

Номер периода

Доход

тыс руб

Д

0

262

382

502

502

502

502

502

По данным финансового потока

Капитальные вложения

тыс руб

К

345

0

0

0

0

0

0

0

Капитальные затраты по данным проекта

(Д - К)

тыс руб

Д - К

-345

262

382

502

502

502

502

502

Разность между доходом и затратами

Дисконт

 

1/ (1+d)i

1,00

0,81

0,66

0,54

0,44

0,36

0,29

0,23

Расчетный коэффициент

Дисконтированный доход

тыс руб

(Д )/(1+d)i

0

213

253

270

219

178

145

118

 

Дисконтированные капитальные вложения

тыс руб

(К )/(1+d)i

345

0

0

0

0

0

0

0

 

Чистый дисконтированный доход

тыс руб

ЧДД = (Д-К)/(1+d)i

-345

213

253

270

219

178

145

118

Сумма по строкам

Чистая текущая стоимость

тыс руб

ЧТС = Сумма ЧДДi (i=1….n)

-345

-132

121

390

610

788

933

1 051

Сумма ЧДД нарастающим итогом


ПРИЛОЖЕНИЕ У

Сводная таблица отчетов о прибылях и убытках, тыс. руб.

   

Последний год допроектного перода

Год формирования проекта

ПРОЕКТНЫЙ ПЕРИОД

Наименование показателей

Код строки

2009

2010

2011

2012

2013

I Доходы и расходы по обычным видам деятельности

номер периода

         

Выручка организации, ВСЕГО

10

29 616

29 616

30 576

30 816

31 056

В том числе:                           до проекта

 

29 616

29 616

29 616

29 616

29 616

после реализации проекта

 

х

х

960

1 200

1 440

             

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, ВСЕГО

20

4 518

4 518

5 090

5 180

5 271

В том числе:                           до проекта

 

4 518

4 518

4 518

4 518

4 518

после реализации проекта

 

х

х

572

662

753

             

Валовая прибыль

29

25 098

25 098

25 486

25 636

25 785

Управленческие расходы

30

372

547

440

440

440

в том числе от реализации проекта

31

х

175

68

68

68

Коммерческие расходы

40

18 792

18 792

18 792

18 792

18 792

в том числе от реализации проекта

41

х

х

0

0

0

Прибыль (убыток) от продаж

 

5 934

5 759

6 253

6 403

6 553

             

III Внереализационные доходы и расходы

           

Внереализационные расходы

130

128

128

162

162

162

Прибыль (убыток) внереализационной деятельности

131

-128

-128

-162

-162

-162

Прибыль (убыток) до налогообложения (050+060-070+080+090-100+120-130)

140

5 806

5 631

6 091

6 241

6 391

Текущий налог на прибыль и др. обязательные платежи

150

1 393

1 351

1 462

1 498

1 534

Прибыль (убыток)

160

4 413

4 280

4 629

4 743

4 857

             

IV Чрезвычайные доходы и расходы

           

Чрезвычайные доходы

170

         

Чрезвычайные расходы

180

         

Чистая прибыль

190

4 413

4 280

4 629

4 743

4 857

Период формирования Ф2

 

12

12

12

12

12

ПРИЛОЖЕНИЕ Ф

Данные бухгалтерских балансов, тыс. руб.

   

Последний год допроектного перода

Формирование проекта

ПРОЕКТНЫЙ ПЕРИОД

Наименование показателей

Код строки

01.01.10

01.01.11

01.01.12

01.01.13

01.01.14

I ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

 

2009

2010

2011

2012

2013

Нематериальные активы

110

815

815

815

815

815

Основные средства

120

3 515

3 685

3 651

3 617

3 583

ИТОГО по разделу I

190

4 330

4 500

4 466

4 432

4 398

   

01.01.10

01.01.11

01.01.12

01.01.13

01.01.14

II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

           

Запасы

210

1 627

1 627

1 627

1 627

1 627

НДС по приобретенным ценностям

220

22

22

22

22

22

Дебиторская задолженность (в течение 12 месяцев)

240

3 398

3 398

3 398

3 398

3 398

Денежные средства

260

1 225

5 384

10 048

14 825

19 716

ИТОГО по разделу II

290

6 272

10 431

15 095

19 872

24 763

БАЛАНС Актив

300

10 602

14 932

19 561

24 304

29 162

   

01.01.10

01.01.11

01.01.12

01.01.13

01.01.14

III КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

           

Уставный капитал

410

10

10

10

10

10

Непокрытый убыток (-) (Нерапределенная прибыль(+)) прошлых лет

460

4 130

8 543

12 823

17 452

22 195

Непокрытый убыток (-) (Нерапределенная прибыль(+)) отчетного года

465

4 413

4 280

4 629

4 743

4 857

             

Нераспределенная прибыль(убыток)

470

8 543

12 823

17 452

22 195

27 052

             

ИТОГО по разделу III

490

8 553

12 833

17 462

22 205

27 062

     

01.01.11

01.01.12

01.01.13

01.01.14

V КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

           

Займы и кредиты

610

45

45

45

45

45

Кредиторская задолженность

620

2 004

2 054

2 054

2 054

2 054

- поставщики и подрядчики

621

634

634

634

634

634

- задолженность перед персоналом организации

624

1 012

1 012

1 012

1 012

1 012

- зад-ть перед гос-ми внебюджетными фондами

625

213

263

263

263

263

- задолженность перед бюджетом

626

145

145

145

145

145

ИТОГО по разделу V

690

2 049

2 099

2 099

2 099

2 099

БАЛАНС Пассив

700

10 602

14 932

19 561

24 304

29 162

Баланс Актив (справочно)

 

10 602

14 932

19 561

24 304

29 162

Разница валют

 

0

0

0

0

0

ПРИЛОЖЕНИЕ Х

Изменение Активов при смешанном финансировании проекта, на конец года

Наименование ВВОДИМОГО параметра

2011

2012

2013

2014

Незавершённое строительство

       

Имущество для передачи в лизинг

       

Инвестиции в другие организации

       

Запасы

       

Дебиторская задолженность

       

Краткосрочные финансовые вложения

       

Денежные средства

5 384

10 048

14 825

19 716


ПРИЛОЖЕНИЕ Ц

Показателей финансово-хозяйственной деятельности   организации, тыс. руб.

     

Последний год допроектного перода

Формирование проекта

ПРОЕКТНЫЙ ПЕРИОД

№ пп

Коэффициенты финансово - хозяйственной деятельности

Обозначение и расчет

01.01.2010

01.01.2011

01.01.2012

01.01.2013

01.01.2014

 

Основные показатели

Номер периода

2009

2010

2011

2012

2013

 

Коэффициенты платежеспособности

           

18

Коэффициент абсолютной ликвидности

Кал = НЛОА / ТО

59,8%

256,5%

478,7%

706,3%

939,3%

19

Коэффициент текущей ликвидности

Ктл = ЛА / ТО

226%

418%

641%

868%

1101%

20

Показатель обеспеченности обязательств предприятия его активами

Коо = (ЛА + СВА) / ОД

437%

633%

853%

1079%

1311%

21

Степень платежеспособности по текущим обязательствам

Кпто = ТО / Вср.

0,704

0,721

0,698

0,693

0,687

22

Степень платежеспособности по текущим обязательствам, нетто

Кптон = ТО / Всрн

0,830

0,851

0,824

0,817

0,811

 

Коэффициенты финансовой устойчивости

           

23

Коэффициент автономии

Кфн = СС / СА

81%

86%

89%

91%

93%

24

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

Ксос = (СС – СВА) / ОА

67%

80%

86%

89%

92%

27

Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам

Кдз = (ДДЗ + КДЗ + ПОАВ) / СА

32%

23%

17%

14%

12%

               

Окончание приложения Ц

№ пп

Коэффициенты финансово - хозяйственной деятельности

Обозначение и расчет

01.01.2010

01.01.2011

01.01.2012

01.01.2013

01.01.2014

 

Основные показатели

Номер периода

2009

2010

2011

2012

2013

 

Коэффициенты деловой активности

           

28

Рентабельность активов по чистой прибыли

Кра = ЧПр / СА

41,6%

28,7%

23,7%

19,5%

16,7%

29

Норма чистой прибыли (рентабельность продаж)

Кчпр = ЧПр / ВН

14,9%

14,5%

15,1%

15,4%

15,6%

30

Рентабельность активов по среднемесячной чистой прибыли

Ксрм = ЧПр/СА/Nмес

3,47%

2,39%

1,97%

1,63%

1,39%

31

Рентабельность доходов

Rd = ЧПр / Д

14,9%

14,5%

15,1%

15,4%

15,6%

32

Рентабельность активов по нераспределенной прибыли (Ф1)

Rнпр

80,6%

85,9%

89,2%

91,3%

92,8%

 
Template Settings
Select color sample for all parameters
Red Green Blue Gray
Background Color
Text Color
Google Font
Body Font-size
Body Font-family
Scroll to top