Открытое акционерное общество «ХХХХХ» открытого акционерного общества «ХХХ»


Программа стратегического развития общества

 


Фамилия Имя Отчество,

начальник управления

по ----------- -------------------

 

 


                                     2005 год

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

 

                                                                                                           Стр.                           

  1. Введение 3
  2. Характеристика общества 4
    • Общая характеристика общества 4
    • Описание бизнеса 5
    • Динамика основных ТЭП 5
    • Состояние имущества и производства 7
    • Оценка действующей организационной структуры 8
  3. Аудит среды 9
  4. Оценка рынка работ и услуг 13
  5. Определение стратегических целей 20
  6. Стратегические варианты развития 20
  7. План действий 23
  8. Заключение 24
  9. Список использованной литературы 25
  10. Приложения 26

  1. ВВЕДЕНИЕ

 

ОАО «ХХХХХ» - одно из крупнейших дочерних обществ ОАО «ХХХ»  в Западной Сибири, объединяющее более 140 предприятий различных отраслей экономики с численностью работающих более 7 тысяч человек. География деятельности простирается от Туапсе до Ямала и от Брянска до Алтая, охватывая такие страны ближнего зарубежья, как Казахстан, Литва, Молдова.

Распоряжением ФСФО Российской Федерации № 226-р от 22.01.2001 ОАО «ХХХХХ» включено в перечень крупных, экономически и социально значимых организаций.

Открытое акционерное общество "ХХХХХ" в настоящее время представляет собой производственный комплекс, оснащенный передовыми технологиями и новейшим оборудованием. Многие из промышленных предприятий Общества не имеют аналогов в РФ и по праву считаются лидерами российского рынка в своей специализации.

В 2002 году в отношении ОАО «ХХХХХ» была введена процедура наблюдения, а затем внешнего управления обществом. Неэффективное общее руководство холдингом, сокращение инвестиционной программы ОАО «ХХХ» и отсутствие заказов на выполнение подрядных работ в области газификации привели к невозможности исполнения принятых на общество обязательств.

Однако наличие незаконченных масштабных проектов, невозможность переоформления документов на построенные на средства инвесторов имущественные комплексы привели к необходимости контроля за проведением процедуры банкротства со стороны ОАО «ХХХ». Анализ положения предприятия, отставка высшего менеджмента общества позволили кредиторам заключить мировое соглашение, согласно которому была реструктуризирована задолженность общества. ОАО «ХХХ» назначил новых руководителей общества и сформировал Совет директоров общества из числа руководителей ОАО «ХХХ».

Новая команда руководителей столкнулась с вопросом выработки стратегии развития общества с учетом его обязательств перед кредиторами. С одной стороны, имущественный комплекс ОАО «ХХХХХ» действительно очень значительный и ориентирован на выполнение комплекса задач по газификации регионов России. Оборудование входящих в состав холдинга предприятий отвечает новейшим разработкам в области, где осуществляет деятельность ОАО «ХХХХХ». С другой стороны, наличие большого количества плохо управляемых дочерних обществ, огромные долги по заработной плате, по кредитам банков и отсутствие заказов на выполнение работ. Главной задачей стала концентрация усилий на трех стратегически важных направлениях деятельности компании, на тех областях, где конкурентное преимущество общества не было потеряно в результате банкротства – газификации, промышленном производстве, жилищном и промышленном строительстве.

Одновременно с кризисом ОАО «ХХХХХ», головная компания ОАО «ХХХ» начала процесс реформ в отрасли, где ОАО «ХХХХХ» осуществляет деятельность. 2005 год вносит корректировки в направления деятельности компании, заставляя ее пересматривать программу стратегического развития. В то же время разработаны только направления реформирования отрасли, учитывая их масштабность оценить последствия достаточно сложно.

Поэтому в данной работе описаны варианты развития общества, проработанные менеджментом компании, на основе которых был разработан бизнес-план развития общества на 2004-2006 годы. Кроме того, на основе опыта работы в течение 2003-2004 годах указаны проблемные вопросы, которые необходимо дополнительно прорабатывать, предложены варианты применения системы сбалансированных показателей для оценки стратегического развития общества.


  1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЩЕСТВА

2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЩЕСТВА

 

 

Отправной точкой в истории предприятия стал февраль 1973 года, когда для обустройства газовых месторождений Севера Тверской области был создан трест «Тверьстройгаздобыча». В 1989 году строительный трест преобразован в предприятие «ХХХХХстрой», а в октябре 1993 года в открытое акционерное общество «ХХХХХ».

До 2001 года общество активно осуществляло формирование собственной структуры, направленной на создание вертикально интегрированного холдинга. Развивая собственную производственную базу в различных регионах России, формируя замкнутый цикл производства работ по строительству газовых сетей, осваивая и используя новые зарубежные промышленные технологии, общество было нацелено на выполнение заказов ОАО «ХХХ». Кроме того, в целях освоения новых рынков сбыта продукции и услуг ОАО «ХХХХХ» активно применяло форму совместной деятельности с Администрациями регионов России по выполнению работ по газификации.

Однако вследствие ряда причин в феврале 2002 года в отношении ОАО «ХХХХХ» была введена процедура банкротства – внешнее наблюдение, а затем в июне 2002 года – внешнее управление. Основными причинами возникновения неплатежеспособности ОАО «ХХХХХ» стали:

  • неденежные формы расчетов и несвоевременное финансирование в процессе инвестирования объектов совместной деятельности, в том числе со стороны ОАО «ХХХ»;
  • прекращение финансирования инвестиционных проектов ОАО «ХХХ»;
  • отсутствие инвесторов и заказчиков, и как следствие низкая загрузка производственных мощностей;
  • большой объем затрат в незавершенном строительстве;
  • нерациональная организационная структура;
  • неэффективное вложение средств в непрофильные активы.

Вмешательство ОАО «ХХХ» в процедуру банкротства ОАО «ХХХХХ» привело к  подписанию мирового соглашения кредиторами ОАО «ХХХХХ» в октябре 2002 года. Данный факт положил начало процессу реформирования и восстановления платежеспособности ОАО «ХХХХХ».

В течение 2003 года была разработана стратегия развития общества, определены ключевые направления бизнеса. В последующем происходит постоянное уточнение планов, корректировка направлений движения.

 

 

2.2. ОПИСАНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ БИЗНЕСА

 

 

Сегодня ОАО «ХХХХХ» разрабатывает такие направления, как:

- проектирование, строительство и эксплуатация газораспределительных сетей из полиэтиленовых труб собственного производства,

- газификация жилых и промышленных объектов,

- выпуск промышленной продукции для предприятий и организаций топливно-энергетического комплекса,

  • капитальное строительство,
  • эксплуатация объектов социально-культурного, медицинского назначения.

 

 

2.3. ДИНАМИКА ОСНОВНЫХ ТЭП

 

 

         Динамика основных технико-экономических показателей ОАО «ХХХХХ» за период с 1993 по 2003 годы представлена в таблице 1.

 


 

Таблица 1

 

Основные технико-экономические показатели ОАО «ХХХХХ»

за 1993 – 2003 гг.

 

Показатели

Ед. изм.

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

 

1. Объем реализации работ и услуг

Млн. руб.

223

190

328

646

1659

1591

2297

3405

3628

2470

3469

2. Объем СМР генподряд вв ценах 1991 г.

Млн. руб.

77,0

62,4

68,9

70,1

84,4

93,7

107,3

109,7

60,2

31,5

54,1

3. СМР собственными силами в ценах 1991 г.

Млн. руб.

62,4

52,2

60

63,6

79,3

84,7

81,5

99,1

46,3

27,4

42,2

4. Выпуск промышленной продукции

Млн. руб.

0

3,7

41,6

89,5

168,4

190,9

420,2

949,9

957,7

663,4

982,4

5. Реализация и транспорт газа

Млн. руб.

0,7

0,1

4,0

14,3

28,7

45

70

138,5

189

105,2

57,0

6.Балансовая прибыль

Млн. руб.

10

51,5

79,6

50,4

45,7

94

294

332

-114

-639,8

154,0

7.Рентабельность

%

4

27

24

8

3

6

13

10

-

-

4

8.Среднегодовая стоимость основных фондов

Млн. руб.

80

125

559

2065

2307

2017

2122

2177

2303

1854

1454

9. Фондоотдача

 

2,7

1,5

0,6

0,3

0,7

0,8

1,1

1,6

1,6

1,3

2,4

10.Фондовооруженность

 

14,1

16,3

72,5

216,2

220,9

166,4

166,2

159

174

213

152

11.Выработка на 1 рабочего в ценах 1991 г.

Руб./чел.

13,5

9,3

11,8

11,1

11,9

11

14,9

17,4

9,5

10,7

11,0

12.Среднесписочная численность

Чел.

5690

7693

7712

9553

10445

12122

12772

13691

13224

8718

9539

 

Наибольшие темпы роста предприятия приходятся на 1997-2001 годы. В это время предприятие активно развивало производственную базу, осуществляя строительство производственных объектов на привлеченные инвестиции, в том числе ОАО «ХХХ». Кроме того, общество проводило активную политику присоединения акционерных обществ, имеющих в собственности производственные базы, которые Наибольшие темпы роста предприятия приходятся на 1997-2001 годы. В это время предприятие активно развивало производственную базу, осуществляя строительство производственных объектов на привлеченные инвестиции, в том числе ОАО «ХХХ». Кроме того, общество проводило активную политику присоединения акционерных обществ, имеющих в собственности производственные базы, которые были необходимы для развития производственной инфраструктуры общества при активном строительстве

 

газораспределительных сетей на юге Тверской области и в других регионах, сотрудничество с которыми осуществлялось ОАО «ХХХХХ» на основании договоров совместной деятельности.

         Показатель выпуска промышленной продукции получил свое развитие в 1999 – 2000 годах, когда были введены в эксплуатацию основные промышленные заводы, строительство которых осуществлялось ранее. Все промышленные заводы ориентированы на выпуск продукции, используемой комплексом газификации при строительстве газопроводов.

         В то же время, финансовые показатели общества в 2001 году выходят на отрицательное значение. Начинается трудный период в деятельности общества, когда ОАО «ХХХ» прекратил финансирование инвестиционных программ, наступил срок исполнения обязательств по привлеченным кредитным средствам, и в то же время сократились объемы заказов на строительство объектов. 2001 год стал предбанкротным годом в деятельности общества. Без заказов ОАО «ХХХ» общество не смогло отвечать по своим обязательствам.

         В настоящее время ОАО «ХХХХХ» стремится стабилизировать свое финансовое положение, хотя исполнение обязательств по мировому соглашению с кредиторами, основные выплаты по которому приходятся на 2007 год, накладывают дополнительные обязанности на общество.


2.4. СОСТОЯНИЕ ИМУЩЕСТВА И ПРОИЗВОДСТВА


         В настоящее время структура ОАО «ХХХХХ» состоит из предприятий газификации, промышленных и строительных предприятий, объектов социальной сферы. Территориально производственные базы предприятий газификации располагаются в Тверской области (г.Тверь, г.Ишим, сельские районы), на севере Тверской области (г.Новый Уренгой, г.Губкинский), в центральной части России – Московская область и г.Саратов и Саратовская область, в Краснодарском крае (п.Небуг Туапсинского района). Самым восточным предприятием ОАО «ХХХХХ»  является институт «Омскгазтехнология», осуществляющий подготовку специалистов для газификации, ведущий научно-исследовательские разработки.

         Общество имеет возможность производить работы по газификации, охватывая территорию от севера Тверской области до Краснодарского края, и от Калининградской области до Алтайского края.

         Промышленные предприятия, обеспечивающие комплекс работ по газификации, расположены в городах Твери, Саратове, Орле, в Алтайском крае. Основной промышленный комплекс в составе заводов «Тверь-Дизель» (выпуск котлов и котельных различной мощности), «Сибгазаппарат» (выпуск полиэтиленовой трубы и соединительных деталей), «ТИСМА» (выпуск теплоизоляционных материалов), «Тверский завод керамических изделий» (керамические изделия различного назначения, в настоящее время ориентирован в основном на бытовую керамику), «СИБЭС» (завод по выпуску сварочных электродов для сварки стальных труб), «Мобиль» (завод по производству изделий из товарного бетона), «Сибшванк» (выпуск инфракрасных излучателей) и другие сопутствующие производства расположены в пригороде Твери.

         Кроме производственных мощностей ОАО «ХХХХХ» имеет парк специальной автотранспортной техники, позволяющей производить работы по газификации с применением новых технологий и наиболее прогрессивных методик.

         На конец 2003 года среднегодовая стоимость основных фондов составляла почти 1,5 млрд. руб.      Состав и структура основных средств ОАО "ХХХХХ" выглядела следующим образом:

  • здания 34,1%
  • машины и оборудование 36,3%
  • транспорт 9,9%
  • сооружения       15,0%
  • прочие 4,7%

Наибольший удельный вес в структуре активов занимает имущество промышленного комплекса (41,6 %) и комплекса газификации (34,3 %).

Общий износ основных фондов составил –30%. Необходимо отметить, что наибольший процент износа (70 %) приходится на транспортные средства, находящиеся на балансе Общества.

         Обладая передовыми технологиями и оборудованием на конец 2001 года, имея собственные запатентованные разработки в области газификации и промышленного производства, последующие 2 года преодоления кризисной ситуации ослабили позиции предприятия по сравнению с основными конкурентами. Кроме того, используемые обществом дорогостоящие германские экструдерные линии по производству полиэтиленовой трубы формируют стоимость продукта значительно выше, чем предлагаемое сегодня на рынке аналогичное китайское оборудование, стоимостью в 4 раза ниже.

 

 

2.5. ОЦЕНКА ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ


     В настоящий момент ОАО «ХХХХХ» представляет собой многопрофильный, вертикально интегрированный холдинг, включающий в себя более 140 предприятий, деятельность которых охватывает более 30 регионов Российской Федерации.

     При этом более 80 предприятий, входящих в холдинг ОАО «ХХХХХ», не задействованы в осуществлении производственной программы ОАО «ХХХХХ» по газификации, строительству и производству промышленной продукции, практически не осуществляют финансово-хозяйственную деятельность, а к некоторым применимы процедуры банкротства.

     Существующая организационная структура холдинга ОАО «ХХХХХ» привела к существенному снижению эффективности участия ОАО «ХХХХХ» в указанных предприятиях и необходимости ее усовершенствования.


  1. АУДИТ СРЕДЫ

 

 

Анализ макросреды (PEST):

  1. Политическая составляющая:

В настоящее время государство уделяет большое внимание использованию газа на внутреннем рынке. Наличие на внутреннем рынке монополиста – ОАО «ХХХ» и независимых производителей порождает конфликт, который можно урегулировать только решениями на уровне государства. Суть конфликта – в установлении регулируемых цен на реализуемый на внутреннем рынке природный газ как энергоноситель и обеспечение доступа к «трубе». В то же время на рынок строительства газораспределительных сетей, газоотопительных установок и другой продукции, производимой ОАО «ХХХХХ» и его дочерними обществами, входящими в состав холдинга, указанные вопросы оказывают минимальное влияние. Программы газификации, принимаемые регионами РФ и ОАО «ХХХ», являются рынком, на котором ОАО «ХХХХХ» осуществляет свою деятельность. Показатель объема газифицированных населенных пунктов в составе определенной области, субъекта федерации определяет потенциальные возможности расширения рынков сбыта продукции ОАО «ХХХХХ» и рынка услуг ОАО «ХХХХХ» в области строительства газораспределительных сетей. Однако, в ряде областей РФ администрациями созданы специализированные государственные унитарные предприятия, осуществляющие аналогичную деятельность. Соответственно, подряды по строительству сетей ориентированы в первую очередь на данные предприятия.   Этот показатель необходимо учитывать при определении стратегии выхода на новые рынки сбыта услуг, планируя в основном субподрядные работы, основанные на применении более прогрессивных методов строительства.

  1. Экономическая составляющая:

Природный газ является наиболее дешевым энергоносителем, поэтому востребован практически во всех регионах Российской Федерации. Основные газовые магистрали проходят с севера Тверской области в центральную Европу, распределительные сети являются отводами от магистральных сетей. Сроки окупаемости проектов по переводу котельных на газ составляют в среднем 2-3 года давая значительную экономию по оплате энергоносителей, поэтому в настоящее время ограничения в строительстве газораспределительных сетей существуют лишь в областях, где процент газификации достаточно высок (например Саратовская область).

В тоже время применение полиэтиленовых труб в жилищно-коммунальном хозяйстве практически не ограничено, в сфере реформы ЖКХ востребованность в строительстве полиэтиленовых трубопроводов будет кратно возрастать (см. преимущества выпускаемой продукции).

  1. Социальная составляющая:

Наиболее острая потребность в газификации существует в небольших населенных пунктах, где отопительные системы применяют каменный уголь либо другие дорогостоящие по сравнению с природным газом энергоносители. Однако строительство газовой котельной в данном населенном пункте и строительство внутриквартальных распределительных сетей еще не гарантируют использование газа в каждом доме. Внутридомовая разводка, приобретение и установка газового оборудования производятся за счет собственников жилого помещения. Зачастую у деревенских жителей, да  и у горожан нет средств на приобретение оборудования. В результате разбор газа в системе низкий, строительство газопровода окупается долгий срок и многие муниципальные образования отказываются от проектов газификации.

  1. Технологическая составляющая:

Технологии строительства газораспределительных сетей существуют различные. Наиболее дорогостоящие из них путем бестраншейной прокладки являются наиболее перспективными, особенно при выполнении работ в городских условиях, при строительстве сетей через реки, железные дороги и другие линейные объекты. Применение этих методов позволяет сократить сроки строительства, наносит минимальный ущерб окружающей среде. ОАО «ХХХХХ» имеет производственные мощности для выполнения всех видов данных работ, имеет специально обученный кадровый персонал, однако за период 2001-2002 годов, когда предприятие находилось в предбанкротном состоянии и периоде проведения процедур банкротства, не имело возможности поддерживать и модернизировать основные фонды, лидирующие позиции в области применения новых технологий были упущены.

 

Анализ отрасли.

ОАО «ХХХХХ» осуществляет свою деятельность в составе газовой отрасли, где монополистом является ОАО «ХХХ». Независимые производители газа, работающие параллельно с ОАО «ХХХ» и немеющие доступа к «трубе», в течение продолжительного времени требуют от правительства государственного регулирования данного вопроса. В связи с этим обсуждался и вопрос реформирования ОАО «ХХХ».

В настоящее время ОАО «ХХХ» выступил инициатором проведения реформы внутри компании сам. Первым этапом реформы было повышение эффективности работы головной компании за счет централизации товарных и финансовых потоков. В конце марта 2004 года А.Б.Миллер заявлял: «Основные задачи первого этапа  реформы ОАО «ХХХ» - совершенствование структуры управления, регламентных процедур и системы бюджетирования на уровне головной компании в целом решены. Теперь ОАО «ХХХ» переходит ко второму этапу  реформирования – повышению эффективности работы Общества как вертикально интегрированной компании и оптимизации структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних организаций». До конца 2004 года "ХХХ" должен был очистить все свои подразделения по транспорту газа от непрофильного бизнеса и фактически отделить газотранспортную систему в группу подконтрольных компаний.

Начало нового этапа реформы позволило "ХХХу" избежать попыток со стороны правительства реформировать компанию по собственному плану.

Суть преобразований сводится к выделению из 17 трансгазов (дочерних ООО "ХХХа", в основном занимающихся транспортировкой газа) структур, непосредственно не занимающихся обслуживанием сети магистральных трубопроводов. В частности, ряд контролируемых трансгазами сетей низкого давления должны быть переданы в ООО "Регионгазхолдинг"; структуры, обеспечивающие обслуживание скважин,– в добывающие ООО; ремонтные и сервисные структуры будут преобразованы в "дочки" со своим балансом. Подземные хранилища газа предполагается передать на баланс отдельной структуре; в "ХХХе" не исключают, что доступ к ним будет предоставляться на коммерческой основе. Наконец, объекты социальной сферы трансгазов предполагается передать на баланс единой планово убыточной компании. Из добывающих "дочек" "ХХХа" будут выделены и присоединены к трансгазам подразделения, обслуживающие газопроводы. Таким образом, бизнес 17 трансгазов к началу 2005 года сведется к услугам по транспортировке газа.

Некоторые аналитики считают, что решение о втором этапе реформы «ХХХ» подготовил заранее и приурочил к окончанию президентских выборов. По мнению аналитика ИК «Тройка Диалог» Валерия Нестерова, "противостояние вокруг реформы 'ХХХа' смягчилось и компания последовательно ведет реформирование по своей схеме, не предусматривающей разделения". Момент для запуска второго этапа реформы выбран очень удачно. Минэкономразвития, традиционному оппоненту Алексея Миллера, сейчас явно не до "ХХХа", а возражать против уже утвержденных в "ХХХе" вариантов преобразования сложнее, чем лоббировать свой вариант реформы.

Независимые производители газа считают реформу положительным для себя фактом. "Если она приведет к облегчению доступа производителей к газовой инфраструктуре и к прозрачности в ценообразовании транспортных услуг, то ее можно только приветствовать",– мнение пресс-секретарь НГК "Итера" Евгений Остапов. А Михаил Лозовой, руководитель пресс-службы АО НОВАТЭК, полагал, что очистка транспортной составляющей в первую очередь с точки зрения бюджетирования, возможно, позволит создать систему привлечения средств в реконструкцию газотранспортных сетей и расширения их пропускных мощностей.

 

                                                                                          Таблица 2

SWOT-АНАЛИЗ

Сильные стороны:

- собственная производственная база;

- замкнутый цикл строительства;

- качество выпускаемой продукции;

- опыт работы и репутация предприятия;

- компетентность в ключевых областях;

- защищенность от конкурентного давления (ОАО «ХХХ»);

- передовые технологии;

 

Слабые стороны:

- необходимость модернизации мощностей;

- большое количество и низкая управляемость дочерними обществами;

- необходимость преодоления последствий банкротства;

- множество внутренних оперативных проблем;

- недостаток средств;

- отсутствие финансирования научных исследований и разработок;

- отсутствие четкого стратегического направления;

Благоприятные внешние возможности:

- востребованность услуг и продукции общества;

- возможность создания новых технологий;

- способность переносить опыт и технологические ноу-хау на новую продукцию;

- возможность расширения ассортимента продукции;

Внешние угрозы:

- появление организаций, использующих наиболее передовые методы производства работ в области газификации;

- создание государственных предприятий, выполняющих аналогичные виды работ;

- рост рыночной власти поставщиков полиэтиленовой крошки;

 

Критерии сегментации.

В настоящее время компания работает с корпоративными клиентами – ОАО «ХХХ», администрации областей и регионов России; с крупными клиентами – заказы на изготовление больших партий товаров; с юридическими и физическими лицами – заказы различной степени сложности и стоимости – от строительства газопроводов до реализации домовых котлов.

                                                                                          Таблица 3

Критерии сегментации

 

Корпоративные клиенты

Крупные клиенты

Юридические лица

Физические лица

1. Емкость (количественные параметры)

7

5

10

2

2. Доступность

5

5

7

1

3. Существенность (устойчивость)

10

7

5

1

4. Прибыльность

3

7

10

5

5. Совместимость с конкурентами

7

2

5

10

6. Эффективность работы (наличие компетенций)

10

7

5

2

Итого

27/15

21/12

30/12

18/3

 Вывод: Ориентироваться на корпоративных и крупных клиентов за счет повышения имиджа предприятия, удержать мелких покупателей за счет гибкой ценовой политики и упрощения процедуры реализации товара.

 

 

  1. ОЦЕНКА РЫНКА РАБОТ И УСЛУГ

Как было указано ранее, общество осуществляет работы в разных регионах России и по различным направлениям деятельности. В таблице 3 представлена доля холдинга на рынке газификации в разрезе областей, в которых производит работы общество.


                                                                                     Таблица 3

Доля ОАО «ХХХХХ» на рынке газификации жилищного фонда

и строительства газопроводов

 

Наименование областей (основные)

Газифицировано квартир, тыс. шт.

Построено газопроводов, км

Всего

ОАО «Запсиб-ХХХ»

Доля ОАО «Запсиб-ХХХ»

Всего

ОАО «Запсиб-ХХХ»

Доля ОАО «Запсиб-ХХХ»

Омская

57

4,6

8

1541

1428

93

Тверская

114

11,3

9,9

5212

4497

86

Томская

11

0,6

5,5

340

144

42

Тамбовская

242

7

2,9

6148

1114

18

Курганская

51

0,1

0,2

766

178

23

Республика Мордовия

249

1,3

0,5

7615

884

12

Брянская

350

2,6

0,8

10559

796

8

Саратовская

895

8,6

1

23367

1244

5

Тверская

344

1

0,3

4757

299

6

Краснодарский край

1134

0,7

0,1

26884

325

1

 

Данные по общему количеству газифицированных квартир и построенных газопроводов приведены на основании паспортов областей по состоянию на 2003 год.

 

На приложении 1 представлена доля промышленной продукции холдинга (газовые инфракрасные излучатели, сварочные электроды, труба полиэтиленовая, бытовые отопительные и водогрейные приборы) на российском рынке, которая составляет  от 14 до 76 %.

                Многолетний опыт работы ОАО «ХХХХХ» в более чем 30 регионах РФ по газификации, децентрализации теплоснабжения, реконструкции инженерных сетей, капитальному строительству, обустройству и разработке месторождений газа, а также предварительное изучение опыта решения аналогичных проблем в зарубежных странах, наличие соответствующей материально-технической базы по трем основным направлениям деятельности способствовали внесению существенного вклада в развитие экономики отдельных субъектов Российской Федерации, а также отечественной газовой промышленности в целом.

         Экономическая эффективность работ, выполняемых ОАО «ХХХХХ», складывается как результат применения высокоэффективных технологий и нетрадиционной тактики проведения  работ.

               

Преимущества при строительстве газопроводов.

При строительстве газопроводов ОАО «ХХХХХ» использует полиэтиленовые трубы вместо стальных, что является гарантией надежности и долговечности трубопроводов, резкого сокращения расходов по эксплуатации систем и потерь энергоносителей, поскольку полиэтиленовые трубы имеют ряд преимуществ перед стальными, а именно:

  • не нуждаются в электрохимической защите;
  • обладают высокой пластичностью;
  • являются экологически чистыми;
  • единица длины трубы весит в 2-3 раза меньше стальной;
  • гидравлические потери в полиэтиленовых системах на 15-20 % ниже.

Благодаря этим качествам уменьшается срок строительства, стоимость строительства трубопровода снижается на 20-30 %, а затраты по эксплуатации в 3-4 раза.

Качественно новый уровень строительства газопроводов ОАО «ХХХХХ» также обусловлен использованием:

  • высокопроизводительных траншеекопателей фирмы WERMEER;
  • длинномерных полиэтиленовых труб, свернутых в бухту;
  • полуавтоматических и автоматических аппаратов для сварки, позволяющих увеличить производительность бригады сварщиков и снизить затраты электроэнергии на сварку;
  • оборудования с закладным нагревательным элементом для сварки полиэтиленовых труб и соединительных деталей, производство которого налажено на предприятии ОАО «ХХХХХ»;
  • комплексных технологических потоков по строительству газопроводов. Один такой поток состоит из траншеекопателя WERMEER и передвижного монтажного комплекса по сварке полиэтиленовых газопроводов на базе автомобиля “КАМАЗ”, оснащенного всем необходимым оборудованием и комплектом технологической документации. Работая автономно технологический поток может укладывать за смену более 1 км газопровода из полиэтиленовых труб;
  • установки направленного горизонтального бурения типа NAVIGATOR, в случае невозможности траншейной прокладки газопровода, для работы в сложных условиях местности, которая позволяет бурить криволинейную скважину любой заданной конфигурации и прокладывать в ней трубопровод;
  • установки мокрого посева трав для восстановления неизбежных повреждений растительного слоя. Для этого специально подбираются семена, наиболее подходящие для той местности, на которой ведутся работы. Такая технология позволяет в кратчайшие сроки восстановить растительный слой, разрушенный при строительстве газопроводов;
  • бестраншейных методов прокладки трубопроводов (методами заглубления и протаскивания). Эта технология прокладки позволяет при отсутствии подземных коммуникаций на открытых участках трассы укладывать трубопровод без разработки траншеи со скоростью в 3-5 раз превышающей традиционные методы. Технология позволяет прокладывать трубопровод до 1 км в час в зависимости от поверхности грунта и диаметра трубы. После прокладки на поверхности остается только небольшой валик грунта от  рабочего инструмента. Предлагаемая технология позволяет сохранить сельскохозяйственные угодья. Бестраншейные методы прокладки являются более выгодными по сравнению с традиционными. Например, использование этого метода в Севском районе Брянской области позволило уменьшить капвложения в 1,8 раза.

Преимущества промышленной продукции.

Практика работы ОАО «ХХХХХ» показала, что особый эффект по экономии газа имеет децентрализация теплоснабжения, развитие систем локального (автономного) обеспечения теплом.

Эффективность использования локальных систем отопления заключается в следующем:

  • отпадает необходимость строительства громоздких централизованных систем теплоснабжения, существенно уменьшается протяженность сетей, что снижает затраты на их создание;
  • уменьшаются затраты на эксплуатацию систем отопления, так как сокращаются потери тепла в сетях. Кроме того, выпускаемые ОАО «ХХХХХ» котельные на газовом топливе работают в автоматическом режиме и не требуют постоянного присутствия обслуживающего персонала. Тоже относится и к котлам малой мощности, используемым для отопления жилых домов. Оплата за энергоресурсы при децентрализованной системе отопления в сравнении с центральной отопительной системой дает экономию энергоресурсов и снижение оплаты в несколько раз;
  • существенно сокращается срок проведения работ по теплоснабжению объекта;
  • локальные системы позволяют решить вопрос теплоснабжения отдаленных районов и объектов;
  • отопление и горячее водоснабжение индивидуального жилого дома или отдельных квартир в многоквартирном доме с использованием бытовых котлов и проточных водоподогревателей;
  • отопление и горячее водоснабжение отдельного здания с использованием крышных котельных на газовом топливе;
  • отопление производственных помещений (цехов) с использованием газовых инфракрасных излучателей и газовых теплогенераторов.

Локальные системы отопления разнообразны по видам и масштабам отапливаемых объектов, например, применение индивидуальных отопительных приборов типа «Сибиряк» и «Феник с», выпускаемых ОАО «ХХХХХ», позволяет отказаться от  централизованных тепловых сетей и сети горячего водоснабжения в районах частных домов и котеджной застройки. В этом случае до потребителя транспортируется не тепло, а энергоноситель со всеми вытекающими преимуществами. Так, при газификации с.Грачи Казанского района Тверской области была применена локальная система теплоснабжения, что снизило затраты на отопление в 2,2 раза.

При обустройстве микрорайонов целесообразно ставить квартальные котельные на газовом топливе, а в отдельных случаях – пристроенные или крышные котельные, которые рассчитаны на отопление и горячее водоснабжение одного многоэтажного дома. Получили широкое распространение котельные «Термаль» с мощностью от 400 до 4000 кВт и КПД до 92 % в блочном (крышном и наземном) исполнении, полностью автоматизированные и не требующие присутствия оператора.

На одном из предприятий ОАО «ХХХХХ» (ЗАО «Сибшванк») налажено производство самого высокоэффективного для отопления производственных зданий оборудования – инфракрасных излучателей.

Впервые система отопления с немецкими газовыми инфракрасными излучателями была установлена на заводе «Сибгазаппарат» в 1993 году, а в апреле 2000 года исполнилось 4 года совместному предприятию «Сибшванк», осуществляющему выпуск этой продукции. На сегодняшний день Сибшванк – единственный в России изготовитель высококачественных, соотвествующих международным требованиям, газовых инфракрасных излучателей мощностью от 5 до 38 кВт. К тому же предприятие выполняет весь цикл работ: проект, изготовление, монтаж, пуско-наладку. Всего за два года были полностью освоены и сертифицированы «светлые» и «темные» излучатели. А маленький бытовой обогреватель «Инфрабой» в 1998  году вошел в число лучших товаров России.

Расходы на отопление газовыми инфракрасными излучателями сокращаются в 10-20 раз, затраты на установку системы окупаются за 1-2 отопительных сезона.

Преимущества инфракрасных излучателей:

  • отсутствие громоздкой системы радиаторов водяного отопления и опасности их разморозить;
  • отсутствие необходимости содержать котельную с обслуживающим персоналом;
  • работа системы в автоматическом режиме в зависимости от установленного температурного режима;
  • термическая комфортность в обогреваемых помещениях;
  • незначительный расход энергии (на обогрев помещений используется газ, который на месте преобразуется в тепло путем эффективного сжигания);
  • низкие затраты на техническое обслуживание (срок службы излучателей не менее 10 лет).

Сегодня продукцию этого предприятия знают в разных городах России и за ее пределами. Системы отопления установлены на многих предприятиях в Тверской, Свердловской, Челябинской, Томской, Ивановской областях, в Удмуртии и Башкирии.

Самый крупный в Европе корпус, отапливаемый газовыми инфракрасными излучателями. Находится в ОАО «Саста» г.Сасово Рязанской области. Его площадь 50 тыс. м2, высота 12 метров. На объекте установлены 511 излучателей мощностью 20 кВт. Затраты на их установку окупились меньше чем за один отопительный сезон. Система эксплуатируется уже 3 года. Расходы на тепловую энергию по сравнению с традиционной системой снизились почти в 20 раз.

Как показала практика, применение инфракрасных излучателей – это наиболее эффективный метод теплоснабжения производственных зданий.

В целях реализации программы энергосбережения на предприятиях ОАО «ХХХХХ» разработано и выпускается целая серия высокоэффективных отопительных приборов и газоиспользующего оборудования (от бытовых котлов и водогрейных колонок до промышленных котельных), отвечающих жестким требованиям европейских стандартов. В их число входит и беспламенные каталические горелки с КПД равным 96 % и котлы различных типов и размеров. Например, котлы типа «Сибиряк» и водогрейные колонки типа «Сибирячка» имеют мощность от 10 до 600 кВт и КПД 92-93 %, работают они в автоматическом режиме. На базе выпускаемых котлов ОАО «ХХХХХ» освоил производство и монтаж компактных блочно-модульных котельных, характеризующихся высокими экономическими показателями.

Кроме котельных, ОАО «ХХХХХ» освоило производство и монтаж электростанций, блочно-модульных конструкций, с высокой степенью автоматизации, работающих на газовом и дизельном топливе.

В настоящее время такого типа электростанции работают в г.Твери, в г.Салехарде, в Московской области, п.Небуг Краснодарского края. Срок окупаемости их составляет 5-6 лет.

Как котельные, так и электростанции такого типа могут найти широкое применение для решения вопросов энергоснабжения территориально отдаленных или обособленных объектов.

Эффективность использования новой техники и энергосберегающих технологий при реализации программы газификации регионов России представлена на схеме 1.

 


  1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

         Главной стратегической целью ОАО «ХХХХХ» определило рост стоимости компании в интересах ее акционеров и потенциальных инвесторов.

Краткосрочные цели компании:

  • 100 % загрузка имеющихся мощностей;
  • реализация непрофильных активов, сокращение объемов незавершенного строительства;
  • оптимизация структуры холдинга;

Долгосрочные цели:

  • определение стратегически важных направлений развития;
  • модернизация производственных мощностей;
  • развитие научно-исследовательской базы;
  • совершенствование структуры управления;

Основные стратегические задачи на период 2005-2007 г.г.:

  1. Максимизация прибыли компании за счет оптимизации производственно-хозяйственной деятельности;
  2. Исполнение графика погашения реструктуризированной задолженности в рамках мирового соглашения с кредиторами;
  3. Выполнение инвестиционной программы по направлениям:
  • модернизация действующих мощностей с целью повышения качества производимой продукции;
  • перепрофилирование имеющихся мощностей для выпуска новых видов продукции.

  1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВАРИАНТЫ РАЗВИТИЯ

Для выполнения стратегической цели и основных задач определены главные направления финансово-хозяйственной деятельности компании в областях:

  • производственной политики;
  • финансовой политики;
  • инвестиционной политики;
  • маркетинговой политики;
  • корпоративной политики.

Производственная программа на 2005-2006 годы предусматривает оптимальную загрузку имеющихся мощностей в промышленности, газификации, строительстве. Ежегодное увеличение выручки от продажи товаров, работ и услуг предусматривается порядка 1 млрд. руб., что позволит получать порядка 500 млн. руб. прибыли, что позволит обществу преодолеть последствия банкротства и продолжить интенсивное развитие.

Финансовая политика предусматривает централизацию финансовых потоков в аппарате ОАО «ХХХХХ», создание на базе дочерних обществ и филиалов бизнес-единиц, производящих продукцию из сырья, закупаемого ОАО «ХХХХХ», и с минимальной наценкой передающего данную продукцию для реализации аппаратом управления ОАО «ХХХХХ» (производство продукции на основе давальческого сырья).

Инвестиционная политика предусматривает необходимость модернизации имеющихся производственных мощностей, разработку новых перспективных видов продукции. Приоритетные направления инвестирования – производство сварочных электродов, гофрированной трубы, трубы из «сшитого» полиэтилена № 100, паровных котлов мощностью до 3 мВт, блок-боксов для северных строек.

Маркетинговая политика обязывает ОАО «ХХХХХ» обеспечить дочерние общества заказами на выпуск продукции и строительство объектов, соответствующих 100 % мощности предприятий; обеспечить реализацию произведенной продукции с максимальной выгодой для общества.

Концепция оптимизации структуры управления ОАО «ХХХХХ»:

  1. определение трех приоритетных направлений деятельности ОАО «ХХХХХ»: промышленность, газификация, строительство;
  2. сокращение числа самостоятельных юридических лиц, путем их реорганизации (слияния по направлениям видов деятельности) либо прекращение участия в них;
  3. централизация финансовых потоков;
  4. определение и закрепление полномочий и функциональных обязанностей аппарата управления ОАО «ХХХХХ».

Функции аппарата управления ОАО «ХХХХХ»:

  • утверждение и контроль за исполнением производственных программ дочерними предприятиями;
  • осуществление стратегического планирования;
  • контроль;
  • обеспечение централизации финансовых потоков ОАО «ХХХХХ»;
  • принятие инвестиционных программ;
  • оперативное руководство производственной деятельностью предприятий.

     Основной задачей дочерних и зависимых предприятий должно стать выполнение производственной программы, утвержденной для них аппаратом управления ОАО «ХХХХХ».

     Для создания предложенной структуры управления ОАО «ХХХХХ» необходимо разработать мероприятия по сокращению числа самостоятельных юридических лиц, в рамках каждого направления деятельности, путем их реорганизации (слияния) либо прекращения участия. Действующее в ОАО «ХХХХХ» положение, регулирующее участие общества в других юридических лицах, предусматривает определенную процедуру принятия решения о прекращении участия либо реализации принадлежащих обществу акций и долей. Подготовка документов для принятия данного рода решений предусматривает проведение независимой оценки пакета акций либо долей участия, что в обществах, не осуществляющих производственно-хозяйственную деятельность связано с необходимостью восстановления отчетности за длительные периоды времени. Проведение независимой оценки становится достаточно дорогостоящей процедурой.

     Ликвидация предприятий, не задействованных в производственной деятельности ОАО «ХХХХХ», путем инициирования процедур банкротства также дорогостоящая процедура. Она занимает по времени от полугода до двух лет и более, а также приводит к необходимости погашать за счет ОАО «ХХХХХ» долги предприятий перед работниками по заработной плате, сложившиеся за период убыточной деятельности, которые составляют в отдельных случаях до 10 млн. руб. и более.

     Таким образом, при стратегическом планировании расходов общества необходимо учитывать данные затраты.

     Обеспечение централизации денежных потоков ОАО «ХХХХХ» в предложенной структуре управления будет достигнуто:

  1. путем заключения гражданско-правовых договоров исключительно аппаратом управления;
  2. внедрением системы трансфертного ценообразования;
  3. ограничением полномочий руководителей дочерних предприятий, путем внесения соответствующих изменений в учредительные документы обществ;
  4. ограничением расходов дочерних предприятий, посредством утверждения аппаратом управления ОАО «ХХХХХ» бюджетов дочерних обществ.

     Ранее ОАО «ХХХХХ» планировало по завершению мероприятий по оптимизации структуры управления обществом приступить к созданию на базе действующих предприятий филиалов ОАО «ХХХХХ». На практике данная процедура оказалась практически невыполнимой вследствие того, что предприятия имеют множество лицензий на выполнение определенных видов работ и предоставление услуг, которые в настоящее время необходимо переоформлять на ОАО «ХХХХХ». Только по одному предприятию бюджет оформления пакета лицензий составляет до 10 млн. руб. и требует проведения дополнительных мероприятий. В настоящее время от данного пути отказались, общества продолжают работать как самостоятельные юридические лица.

 

  1. ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

 

Наименование мероприятий

2005

2006

2007

Обеспечение максимальной загрузки производственных мощностей для достижения уровня рентабельности, необходимого для обеспечения роста и выполнения финансовых обязательств

+

+

 

Сокращение затрат

+

+

+

Сокращение численности руководящего состава дочерних обществ путем перевода некоторых управленческих функций в головную компанию

+

+

 

Оптимизация управленческих функций головной компании

 

+

+

Разработка комплексной системы управления ресурсами компании, которая обеспечит качественный сбор информации, сокращение времени на анализ и принятие решений

+

+

 

Внедрение комплексной системы управления

 

+

+

Разработка системы оплаты труда в зависимости от результатов работы

+

 

 

Внедрение новой системы оплаты труда и отчетности

 

+

+

Закрытие и консервация убыточных (в основном социально-культурного назначения) мощностей

+

 

 

Реализация убыточных мощностей

 

+

+

Реализация непрофильных, неэффективных вложений

+

+

+

Разработка стратегии продаж

+

+

 

Разработка плана модернизации производства

+

 

 

Привлечение инвестиций на модернизацию производства

 

+

 

 

Выполнение работ по инвестиционным договорам

 

 

+

Задание дочерним обществам по основным направлениям деятельности на разработку стратегии развития и формирование ССП

+

+

 

Формирование ССП головной компании

 

+

+

 

     Наличие в составе компании нескольких основных направлений деятельности, специфика выпускаемой продукции и предоставления услуг позволяют сделать вывод о приоритетности построения синергизма путем сосредоточения усилий на финансовом аспекте деятельности корпорации и эффективности управления внутренним рынком капитала. Руководителям корпорации необходимо использовать частную информацию о рыночных возможностях бизнес-единиц, технологиях, процессах и компетенциях персонала для того, чтобы разместить капитал самым продуктивным способом. Корпоративная ССП должна быть сфокусирована на денежном потоке, эффективности оборотного капитала, рентабельности капитала (или создания стоимости для акционеров), а также эффективности капитальных инвестиций. Для создания корпоративной ССП каждая входящая в состав корпорации компания должна сформулировать стратегию роста и выразить ее через сбалансированную систему показателей. На основе данных ССП руководство корпорации будет осуществлять контроль за реализацией стратегии. Таким образом, руководство ОАО «ХХХХХ» станет владельцем стратегий компаний, входящих в состав холдинга, в дальнейшем сформулировать корпоративную ССП, главной задачей которой станет ответственность перед акционерами (создание стоимости для акционеров посредством разумного  размещения капитала и правильного управления результатами деятельности операционных подразделений).


8.ЗАКЛЮЧЕНИЕ

         На основании анализа деятельности ОАО «ХХХХХ», представленного в данной работе можно сделать вывод, что в настоящее время общество представляет собой достаточно большой производственный комплекс. Положение общества, как в производственном плане, так и в финансовом, организационном требует проведения комплексных мер, направленных на стабилизацию и осуществление заявленного роста.

         Понимание направлений развития в целом у общества есть. Трудности, которые возникают при осуществлении заявленных целей, требуют внимательного подхода к решению задач. Применение новых управленческих технологий, таких как создание системы сбалансированных показателей в целом по холдингу и по структурным подразделениям упрочит конкурентное преимущество общества перед предприятиями, работающими на рынке газификации.

         ОАО «ХХХХХ», является дочерним обществом ОАО «ХХХ», участвует в реализации инвестиционных проектов ОАО «ХХХ». Это большой и стабильный объем работ общества. Поддержка ОАО «ХХХ» для ОАО «ХХХХХ» - залог стабильности и развития. Успешное развитие общества, применение новых технологий, необходимых для развития газовой отрасли, закрепление за обществом конкретного участка деятельности ОАО «ХХХ» позволит обществу осуществить намеченные планы, преодолеть трудности периода банкротства и максимально использовать имеющийся потенциал и внутренние резервы.

 

  1. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

  1. Бизнес-план развития ОАО «ХХХХХ» на 2004-2006 годы;
  2. http://www.gazprom.ru;
  3. http://www.zsgp.ru;
  4. Р.Каплан и Д.Нортон «Организация, ориентированная на стратегию» ЗАО «Олимп-Бизнес», Москва, 2004;
  5. С.Правосудов «Большие перемены». Корпоративный журнал ОАО «ХХХ», 2005 год, № 3;
  6. С.Правосудов «От концерна к корпорации». Корпоративный журнал ОАО «ХХХ», 2004 год, № 5;

 

  1. ПРИЛОЖЕНИЯ

 

 

 

|
Copyright © 2019 Профессиональный педагог. All Rights Reserved. Разработчик APITEC
Template Settings
Select color sample for all parameters
Red Green Blue Gray
Background Color
Text Color
Google Font
Body Font-size
Body Font-family
Scroll to top