Пример с Шатурским мебельным комбинатом показал, что отечественные мебельные предприятия, принимая решение о приглашении консультантов, преследуют две основные цели: получить представление и знания о работе в рыночных условиях и найти партнеров, желающих выступить в роли инвестора.

         В связи с этим деятельность консалтинговых фирм, работающих на АО "Шатура", была направлена:

1. На поддержку реорганизации

nпроведение диагностического исследования: оценка ситуации, подготовка плана реализации чрезвычайных мероприятий, определение наивыгодных условий сотрудничества с потенциальными партнерами;

nсодействие в реорганизации: помощь в реализации плана реструктуризации, подготовка к сотрудничеству.

2. На развитие промышленной кооперации:

nпоиск партнеров, готовых к сотрудничеству;

nсодействие в процессе ведения переговоров.

         Критериями успешной работы консультантов служили: приемлемость рекомендаций, стимулирование новых идей у клиента, получение конкретных экономических результатов.

         Усилия консультантов были направлены на передачу ноу-хау и адаптированы к российской практике методов работы зарубежных производителей мебели.

         Практика показывает, что процесс реструктуризации значительно ускоряется, если клиентная организация ориентирована на производственную кооперацию с российским и зарубежным партнером. Для этого требуется хорошо проработанный проект.

         Консультанты провели анализ макро- и микроокружения предприятия; внутренней среды; детальный анализ параметров маркетинговой совокупности показателей; выявили актуальные проблемы, узкие места, ограничения, шансы, опасности, риски. Были использованы хорошо отработанные на западе методы и технологии: обзоры, обобщения, оценка рыночной позиции, конкурентных влияний, SWOT- анализ, анализ портфеля заказов и т.д.

         Результаты диагностического анализа и основные выводы были учтены при разработке бизнес-плана. Основными направлениями реструктуризации стали:

nструктура производства;

nструктура управления;

nдизайн продукции;

nмаркетинг;

nфинансовый менеджмент.

         При обсуждении предложений руководство комбината наряду с затратами на реализацию предлагаемых мероприятий рассматривало и вопрос о возможности использования рекомендаций иностранных специалистов. Консультанты отказались от идеи предложения готовых моделей, используемых в зарубежной практике. Для того чтобы развеять сомнения клиента, доказать, что проблемы российских предприятий могут быть решены с помощью западных "ноу-хау" в области производства и управления, стимулировать новые идеи, консультанты использовали следующие приемы:

¨  проводили семинары, стажировки в мебельных компаниях Европы;

¨  демонстрировали конкретные результаты.

         Проблема клиента решалась совместно. Так была разработана концепция контроля качества, в основе которой лежали методы мягкого воздействия: мотивация сотрудников, принятие ими обязательств, использование средств контроля. Часть предлагаемых консультантами мер была ориентирована на мероприятия, ведущие к быстрой отдаче, другая рассчитывалась на более длительную перспективу и требовала значительных затрат.

         Среди рекомендаций нового типа были: разработка и реализация перепланировки производственных участков; внедрение систем управления затратами и рационализации информационных потоков. Ко второй группе относились предложения по разделению компании на специализированные стратегические подразделения с финансовой ответственностью; создание холдинговой структуры; разработки гибкой структуры с четко определенными целями и ответственностью.

         Консультанты способствовали освоению клиентом методов инжиниринга и разработки новой продукции.

         Эксперты по маркетингу помогли комбинату разработать структуру маркетинговой службы и ознакомили с инструментами управления маркетингом, техникой проведения маркетингового анализа.

         Мебельный комбинат в результате финансовой и административной реструктуризации получил эффективные механизмы и аналитические модели. Внедрены системы управления затратами для разработки рентабельности и отчетности, система для реализации предложений по рационализации информационных потоков и управления денежными средствами.

         Наличие обоснованного плана действий и четко сформулированные преимущества получаемые партнерами, открыли комбинату возможности для кооперации с европейскими производителями мебели. Помощь консультантов в производственной кооперации помимо прямого поиска партнера заключалась:

nв развитии навыков определения потребностей и целей партнеров;

nв выработке переговорной позиции (умение вести переговоры, определение границ уступок и т.д.)

         И хотя процесс реструктуризации на Шатурском мебельном комбинате продолжается и сегодня, проведена оценка основных результатов:

  1. возросла доля рынка;
  2. освоено производство новой продукции;
  3. снизились запасы готовой продукции на складе;
  4. созданы боле гибкие управленческие структуры;
  5. развивается долговременное сотрудничество по совместному производству мебели на основе европейского дизайна, созданы два совместных предприятия.

         Как уверяет генеральный директор: "Мы сегодня управляем ситуацией, что бы ни случилось на рынке".

Вопросы для обсуждения

1. Выделите среди перечисленных методов консультирования:

¨  методы решения содержательной части проблемы;

¨  методы работы со специалистами клиентной организации.

  1. Каковы, на Ваш взгляд, предпочтительные формы получения знаний о современных методах производства и управления и почему?
  2. В чем преимущества и недостатки формирования умений и навыков через консультационное обучение?
  3. Согласны ли Вы с перечисленными критериями успешной работы консультантов? Дайте обоснование. Какие критерии использовали бы Вы?
  4. Почему ситуация названа "Большой выбор"?
Template Settings
Select color sample for all parameters
Red Green Blue Gray
Background Color
Text Color
Google Font
Body Font-size
Body Font-family
Scroll to top