В 1993 году Шатурский мебельный комбинат получил статус ОАО. В этот период на предприятии работало 4200 человек, ОАО состоит из семи производств. Часть производств технологически связана, другая представляет собой обслуживающие вспомогательные производства, социальную сферу.

         Главные проблемы, с которыми комбинат столкнулся на этапе подготовки к приватизации и в постприватизационный период, типичны для бывших государственный предприятий России: отсутствие знаний и опыта управления АО, неконкурентоспособное производство.

 

         Руководство понимало, что создание предприятия способного работать в условиях рыночной экономики, -- крупномасштабный и высокозатратный проект. Но самостоятельно разработать эффективную программу специалисты комбината были не в состоянии. По словам генерального директора В.А Зверева: "Мы понимали, что у нас не хватает знаний. Мы честно себе в этом признались и решили, что нечего стенку головой пробивать, надо воспользоваться знаниями других, тех, кто умеет работать в рыночной экономике, а это – западные консультанты".

         Руководство предприятия приняло решение о приглашении иностранной консалтинговой фирмы для проведения диагностического обследования: оценки состояния комбината и выработки рекомендаций.

         В 1993 году был заключен контракт с английской фирмой PAConsultingGroup на сумму 42 тысячи долларов США.

         Результаты диагностики показали, что основной вид продукции, выпускаемой комбинатом, устарел, так как неизменно изготавливался последние 10 лет. При избытке общей численности персонала ощущался явный дефицит людей с современным экономическим мышлением. Учет не обеспечивал необходимой информацией управление, а контроль за дебиторской задолженностью отсутствовал вообще. Вывод который сделали консультанты: необходимо реформирование производства и управления, внедрение новых методов и систем управления, разработка мер по повышению эффективности производства.

         Результаты диагностики показали недостатки управления, однако "что делать и как все делать, было неясно – говорил генеральный директор – и это еще более укрепило нас в том, что нужны знания". Отсутствие знаний о приемах и методах проведения преобразований заставило предприятие заняться поиском консультантов.

         На комбинате знали, что существуют различные программы помощи Запада России. Участие в программе дает предприятиям важное преимущество – они не оплачивают услуги консультантов. Воспользовавшись этой возможностью, в 1994 году "Шатура" выиграла конкурс программы TACIS на получение консультационной помощи. Компания McKinsey & Co разработала трехлетний план мероприятий в области маркетинга и сбыта, совершенствования управления, финансов, производства и продукта: помогла начать подготовку к переходу на западную систему учета.

         В общей сложности, консультанты компании проработали на комбинате год, помогая внедрить разработанные мероприятия, проводя обучение. Были начаты преобразования в структуре управления, создана служба маркетинга, внедрялся оперативный учет.

         В 1995 году мебельный комбинат вновь получил помощь TACIS в виде сотрудничества с итальянской компанией Cast. На этот раз решались две задачи: поиск иностранного инвестора и реструктуризация производства. По рекомендации консультантов комбинат обновил ассортимент продукции, начав выпуск спален, и преобразовал неприбыльное производство фанеры. В 1997 году фирма Cast нашла партнера для ОАО "Шатура", и в результате на базе фанерного производства было создано СП с итальянской фирмой.

         Одновременно с этим консультанты по энергоаудиту, также работавшие по проекту западной помощи, дали ряд практических советов по снижению расходов энергоресурсов (пара, газа, электроэнергии). Это: установление счетчиков, конденсатороотводчиков, внедрение компьютерной системы учета поцехового потребления электроэнергии, перевод энергоемких производств на работу во 2 смену. Деньги, потраченные на приобретение оборудования, вернулись в считанные месяцы в виде экономии от энергоресурсов. Полный переход на международную систему учета был также осуществлен с помощью консультанта из Международного корпуса экспертов.

         На следующий год, из этой же организации был приглашен специалист, который помог создать систему региональных представительств. Однако идея региональных офисов с агентами и региональными проектами не прижилась: российский покупатель не желал приобретать мебель по проспекту, не видя ее в натуральную величину. Рабочая группа стала разрабатывать модель представительств с мебельными складами.

         Преобразования, начатые в ОАО "Шатура", при участии консультантов, продолжаются. Благодаря консультантам развивается сотрудничество и укрепляются позиции комбината в деловых и консультационных кругах Западной Европы.

Вопросы для обсуждения

  1. Проанализируйте каждый случай сотрудничества с консультантами.
  2. Считаете ли Вы правильным и обоснованным приглашение консультантов?
  3. Возможно ли было осуществление работ, выполненных консультантами, силами специалистов комбината?
  4. Дайте оценку результатов сотрудничества с консультантами.
Template Settings
Select color sample for all parameters
Red Green Blue Gray
Background Color
Text Color
Google Font
Body Font-size
Body Font-family
Scroll to top