Введение

Хотя кризис в деятельности банка совершенно нежелателен, механизм ры­ночной экономики и специфические условия деятельности банков, особенно в современной России, делают его практически неизбежным. Более того, за время своего существования любой коммерческий банк не единожды сталкивается с серьезными проблемами в работе, способными привести его на грань банкрот­ства. И в этих условиях важно быть готовым своевременно выявить проблемы и предпринять адекватные шаги по выходу из кризиса, учитывая, что открытая (яв­ная) стадия кризиса, как правило, наступает при стечении целого ряда причин, уже получивших к этому времени достаточное развитие. Например, несвоевре­менный возврат долгосрочного крупного кредита, приведшего банк к потере пла­тежеспособности, еще задолго до наступления этого события — уже серьезная про­блема для банка, угрожающая его устойчивому функционированию. Решение этой проблемы могло быть также отодвинуто и на более поздний срок, если бы к мо­менту невозврата кредита банк нашел новые источники средств для дальнейшего фондирования невозвращенной ссуды, например за счет краткосрочных межбан­ковских кредитов (в случае устойчивой работы финансового рынка). Говоря в этой ситуации о времени начала кризиса в банке, можно указать период, в который было определено, что выданный крупный кредит не будет возвращен заемщиком в срок, оговоренный договором; день, в который истек срок договора и данный кредит не был своевременно возвращен в банк; день, в который у банка появились первые проблемы с проведением платежей вследствие невозврата рассмат­риваемого кредита. Какую же из этих дат следует выбрать и что в ее выборе станет определяющим?

 

Первая ситуация характеризует появление потенциальной проблемы, которая способна привести банк к кризису. Вторая — наступление события, которое по­тенциально способно создать проблему с проведением платежей. И наконец, третья определяет переход проблемы из скрытой стадии в явную. Законодательная и нор­мативная база банковской деятельности в части вопросов, регламентирующих работу банка по выводу его из кризиса или проведения процедуры банкротства, определяет в качестве условий начала проведения антикризисных мероприятий появление явных проблем в деятельности банка, приводящих к нарушению ряда нормативных требований Банка России: непроведение платежей клиентов, рез­кое падение капитала банка, нарушение ряда обязательных экономических нор­мативов.

Мероприятия по выводу банка из кризиса должны начинаться на возможно более ранней стадии возникновения проблемы, а работу банка по антикризисно­му управлению следует разделить на подготовительную, профилактическую и ра­боту собственно в условиях кризиса (рис. 1).

Подготовительная работа по предупреждению кризиса направлена на созда­ние и развитие механизма, позволяющего своевременно определить проблемы, угрожающие нормальному функционированию банка, и выработать методы и механизмы решения возникших проблем. Такого рода предупредительные меро­приятия включают составление и совершенствование планов антикризисного управления; создание и отладку механизмов, обеспечивающих реализацию пла­нов; разработку и реализацию механизма своевременного выявления и иденти­фикации проблем банка.

 

Профилактическая работа направлена на организацию мероприятий, позво­ляющих снизить до минимума вероятность неблагоприятного влияния выявлен­ных потенциальных проблем банка на его финансовое состояние в будущем, и заключается в организации постоянной работы по выявлению потенциальных про­блем банка, способных нести ему серьезную угрозу в перспективе (как по прове­денным, так и по планируемым операциям); проведении анализа последствий и условий развития проблемы; разработке и осуществлении превентивных меро­приятий, направленных на снижение вероятности ухудшения финансового со­стояния банка из-за развития выявленных проблем.

 

Работа в условиях кризиса, т.е. в ситуации, когда проблемы банка значитель­но ухудшают его финансовое состояние и приводят к нарушению нормативных и законодательных требований, направлена на принятие активных мер по реше­нию возникших проблем, которые позволили бы нормализовать работу банка, и заключается во всестороннем анализе проблем банка; в определении условий и ресурсов банка для их решения; в разработке механизма реализации программы по выходу из кризиса; в контроле за ее реализацией и ее текущей корректировке. [1,c621]

 

В случае неудачного проведения в банке антикризисных мероприятий, орга­низованных его руководством и владельцами, и наступления оговоренных феде­ральными законами РФ и нормативными актами Банка России условий в банке для решения его проблем может быть введено внешнее управление либо отозвана лицензия и начато сначала конкурсное, а потом и арбитражное управление.

 

 

Планирование антикризисных процедур

Открытая фаза развития кризиса в банке, как правило, протекает быстро. Од­новременно и неожиданно происходят существенные изменения почти по всем направлениям деятельности банка. Например, в банке, оказавшемся не в состоя­нии проводить платежи клиентов в полном объеме и пытающемся решать эту про­блему и за счет частичного удержания клиентских средств от оттока, и за счет снижения объема кредитного портфеля, вероятно, почти одновременно увели­чатся расходы и уменьшатся доходы, что приведет к падению капитала со всеми вытекающими последствиями и сузит возможности банка длительное время по­вышать плату за привлеченные ресурсы; возникнут конфликты с клиентами бан­ка и необходимость реструктуризации краткосрочных ресурсов в долгосрочные; упадет качество активов и снизится доходная база банка; появится необходимость определить активы банка, возможные к реализации, их реализации с минималь­ными издержками, оптимизации внутрибанковских затрат и многое другое. Ка­кие-то из этих мероприятий не влияют друг на друга, какие-то тесно связаны между собой. Все они имеют разную эффективность и множество различных послед­ствий для деятельности банка. Поэтому если условия, последствия, механизм и последовательность его реализации окажутся заранее не определены, результат работы по антикризисному управлению будет сильно зависеть от случайного сте­чения обстоятельств, при этом значительно возрастает вероятность появления се­рьезных просчетов в управлении.[1,c635]

Чтобы избежать подобного развития событий в банке в рамках подготовитель­ных мер (рис. 2.) должен быть составлен документ или даже пакет, называемый «Политика банка по выходу из кризиса в случае его возникновения», где бы изла­гались все необходимые аспекты работы банка в случае возникновения кризиса в его деятельности, а также регламентировалась деятельность подразделений банка в части предупредительных и профилактических мероприятий по предупреж­дению кризиса в деятельности банка.

К таким аспектам следует отнести:

—условия введения мер по антикризисному управлению и механизм контроля за их появлением;

—цели, на достижение которых должны быть направлены усилия по организа­ции и реализации работы по антикризисному управлению;

—разработку структуры банка и определение функций подразделений, в наи­большей мере отвечающих потребностям антикризисного управления, а так­же порядок перехода к новой структуре и функциям при организации анти­кризисного управления;

—распределение обязанностей и сфер ответственности между руководящим зве­ном банка;

—расчет минимально допустимых потребностей (техника, персонал, расходы ит.д.) для обеспечения эффективного функционирования банка в условиях кризиса;

—организацию информационных потоков с указанием порядка их расчета и разработку форм внутренней отчетности;

—инструменты и порядок контроля мероприятий по антикризисному управле­нию;

—описание основных особенностей текущего управления банком в условиях кризиса;

—описание мероприятий и механизмов их реализации для решения проблем, которые наиболее вероятно могут возникнуть в банке по основным направле­ниям его деятельности (работа с кредиторами, заемщиками, работа по возможной реализации имущества, по возможной оптимизации расходов на соб­ственную деятельность и т.д.) с указанием условий, особенностей и возмож­ных последствий их применения для банка;

—разработку примерных сценариев антикризисного управления для наиболее вероятных случаев возникновения кризиса;

—критерии завершения проведения в банке мероприятий по антикризисному управлению;

—порядок разработки и внесения корректировок в планы антикризисного уп­равления и механизмы их реализации.

 

Своевременность активных действий по выводу банка из кризиса или его пре­дупреждению — важный залог их успеха. Потеря нескольких дней, а тем более нескольких недель, может почти наверняка привести банк к банкротству или мно­гократно увеличить издержки от кризиса. Критерии, которые следует закладывать для определения времени начала введения антикризисных процедур в банке, должны характеризовать появление потенциальных проблем, которые в случае дальней­шего развития могут серьезно повлиять на финансовую устойчивость банка и ре­шить которые вне чрезвычайных мер уже нереально. Например, в банке появи­лась оперативная информация о том, что один из выданных им крупных кредитов не будет своевременно возвращен, и в результате на определенную дату, предпо­ложим, наступающую через месяц, складывается потенциальный дефицит пла­тежной позиции в 1 млрд. руб. Если службы банка, проводящие операции по раз­мещению и привлечению средств, а также казначейство определят, что невозможно за оставшийся месяц, не выходя из обычного режима работы, скорректировать платежные потоки так, чтобы перекрыть возникший потенциальный дефицит платежей в 1 млрд. руб., то в банке должны быть задействованы планы по ан­тикризисному управлению, в соответствии с которыми проведены организа­ционные и иные мероприятия, позволяющие полностью решить возникшую про­блему.

Механизм своевременного выявления потенциальных проблем в деятельности банка, угрожающих стабильности его финансового состояния, должен базировать­ся на работе службы внутреннего контроля или службы планирования и эконо­мического анализа и может быть реализован посредством регулярного детально­го анализа деятельности банка и среды, в которой он работает, для выявления событий и изменений в его деятельности, способных оказать негативное воздей­ствие на его состояние.[1,c636]

Как уже отмечалось ранее, нечасто в деятельности практически любого банка отсутствуют те или иные нерешенные проблемы, вместе с тем сложно работать почти все время в чрезвычайном режиме, поэтому еще в процессе планирования мер по выводу банка из кризиса следует по возможности более четко определить цели и соответственно критерии, по которым можно было бы судить о том, что рабо­та по антикризисному управлению закончена и можно возвращаться к нормально­му режиму работы банка. Например, если рассматривать ситуацию с невозвратом кредита, описанную выше, целью антикризисного управления будет изыскание ресурсов для проведения к установленному сроку платежей на 1 млрд. руб. или заключение соглашений о переносе банком этих платежей на более удобные для банка сроки, а окончание периода антикризисного управления будет связано с датой, когда удастся изыскать ресурсы для погашения (а не временного, кратко­срочного переноса срока) платежного дефицита в 1 млрд. руб., после чего все вве­денные чрезвычайные меры для решения данного вопроса должны быть отмене­ны, и работа банка войдет в прежнее русло.

Необходимость и степень кардинальности изменения структуры банка и функ­ций подразделений, в наибольшей мере отвечающих потребностям антикризисного управления, а также порядок перехода к новой структуре и функциям в процессе орга­низации антикризисного управления в каждом банке должны определяться инди­видуально, исходя из того, насколько сложившиеся структуры, функции и связи подразделений позволяют решать задачи антикризисного управления.

При планировании работы банка в кризисных условиях (и в части изменения структуры, и функций подразделений, и информационного и технического обес­печения, взаимодействия руководства и подразделений) пристальное внимание следует уделить достижению необходимого уровня оперативности работы, качества исполнительской дисциплины и адекватности информации сложившемуся уровню потребности в ней. Конечно, если в повседневной практике банка сложилось дос­таточно регулярное представление руководству информации о всех существен­ных изменениях в деятельности банка и окружающей его среде, позволяющее получать оперативно всю необходимую информацию для принятия решений по своевременному предотвращению кризиса или выводу банка из него, а существу­ющая структура организации к тому же позволяет эффективно реализовывать принимаемые решения даже в условиях кризиса, то в таком банке нет необходимости предусматривать на случай развития кризиса структурные или иные организаци­онные изменения.

Впрочем, на практике ситуация чаще всего обстоит иначе. Например, в бан­ке, особенно крупном, в процессе его деятельности потенциально могут быть сформированы огромные информационные потоки, каждый из которых несет какую-то полезную информацию. Поэтому для использования в текущем управ­ленческом процессе производится их селекция, как по объему, так и по периодич­ности и скорости ее представления. В случае возникновения кризисной ситуации требования к представленным характеристикам информационных потоков резко изменяются (круг освещаемых проблем, полнота и скорость представления ин­формации). Как правило, в любом кризисе можно вычленить основные пробле­мы, от решения которых и зависит выход банка из него. Соответственно, в полу­чаемой информации происходит смещение акцентов на ту ее часть, которая может наиболее полно осветить возникшие проблемы. А учитывая быстрое нарастание негативных последствий в процессе развития кризиса, как правило, периодич­ность подготовки информации и скорость ее представления во много раз возрас­тают, вплоть до формирования информации в онлайновом режиме и представ­ления ее руководству, минуя все промежуточные уровни передачи информации внутри банка, которые существуют при обычном режиме его работы. .[1,c637]

 

Особое внимание при разработке и исполнении планов антикризисного уп­равления следует уделить своевременной подготовке механизмов, позволяющих банку реализовать заложенные в плане мероприятия.Так, если окажется, что банку для успешной борьбы с кризисом потребуется существенная структурная или иная перестройка, например, в части приобретения или написания специализирован­ного программного обеспечения, позволяющего оперативно формировать необ­ходимую информацию для руководства, а работа эта заранее проведена не будет, то в процессе развития кризиса специалисты банка могут и не успеть обеспечить должную информационную поддержку руководства, что негативно отразится на общей эффективности антикризисного управления.

Очевидно, что при составлении планов антикризисного управления, разра­ботке и апробации механизмов его реализации невозможно учесть все важные нюансы, которые в период развития кризиса могут сыграть важную роль. Кроме того, условия деятельности банка, технологии управления им постепенно изме­няются, что требует от банка регулярного пересмотра подходов к антикризисно­му управлению и механизмов его реализации. Поэтому в рамках планов антикри­зисного управления следует также определить критерии, на основе которых определяется потребность в пересмотре и корректировке составленных ранее пла­нов. К таким критериям могут относиться появление новых рисков в деятельнос­ти банка или его клиентуры; появление новых технологических и управленчес­ких решений проблем, рассматриваемых банком в рамках составленных планов; изменение кадрового состава (прежде всего в группе ключевых специалистов) и технического обеспечения собственной деятельности; новый опыт (свой или дру­гих банков) решения проблем, аналогичных тем, которые рассматриваются в рам­ках планов антикризисного управления. Из этого следует, что работа по антикри­зисному управлению должна носить постоянный, текущий характер и требует либо создания специализированного подразделения по антикризисному управлению в банке, либо возложения на постоянной основе функций по антикризисному управлению на сотрудников банка, занимающихся и другими вопросами. В обо­их случаях текущее руководство следует возложить на одного из заместителей председателей банка с подчинением совету директоров и регулярным контролем с их стороны за качеством проводимой работы. .[1,c639]

Считается, что планы (программы) действий на случай возникновения трудностей и проблемных ситуаций должны быть у каждого банка.

Так, в Положении ЦБ РФ № 242 от 16.12.2003 г. «Об организации внутреннего контроля в кредитных орга­низациях и банковских группах» содержится такая норма (п. 3.7): «Кредитная организация должна иметь ...планы действий на случай непредвиденных обстоя­тельств с использованием дублирующих (резервных) автоматизированных систем и/или устройств, вклю­чая восстановление критических для деятельности кре­дитной организации систем, поддерживаемых вне­шним поставщиком (провайдером) услуг. Во внут­ренних документах должен быть определен порядок проверки этих планов в части их выполнимости в слу­чаях возникновения непредвиденных обстоятельств, а также перечень непредвиденных обстоятельств, в отношении которых разрабатываются планы дей­ствий».

В другом документе ЦБ РФ бан­кам рекомендуется разрабатывать «систему мер по обеспече­нию непрерывности финансово-хозяйственной деятельности при совершении банковских опе­раций и других сделок, включая планы действий на случай непредвиденных обстоятельств (пла­ны обеспечения непрерывности и/или восстанов­ления финансово-хозяйственной деятельности)» (см. пп. 3.20-3.23 приложения к письму ЦБ РФ № 76 от 24.05.2005 г.).

Вместе с тем, опрос 77 банков, проведенный в середине 2005 г., показал, что только в половине из них разработаны регламен­ты действий в кризисных ситуациях. Следовательно, другая половина опрошенных банков не готовилась к нестандартным ситуациям, что, в свою очередь, мо­жет иметь разные объяснения.

В то же время практически ничего не известно о качестве указанных регламентов там, где они все же имеются (если верить результатам неофициаль­ного опроса). Неизвестно даже, чем «регламенты действий» отличаются или могут отличаться от планов (программ) действий. И это, видимо, не слу­чайно.

Невозможно приготовиться ко всем нестандарт­ным (экстремальным, кризисным) ситуациям, по­скольку им нет числа, причем каждая такая ситуа­ция будет иметь конкретные причины и неповто­римый «образ». Соответственно, невозможно зара­нее разработать качественный рецепт и в соответ­ствии с ним приготовить даже одно действенное, детально продуманное «противоядие» на случай одной конкретной кризисной ситуации. Когда та­кая ситуация реально возникнет, она непременно окажется не очень похожей или совсем не похо­жей на то, как ее представляли себе на бумаге. И по­тому, если это не какой-нибудь технический сбой в компьютерных системах, а более или менее се­рьезная проблема, не имеющая оперативного решения, то заранее подготовленный «план дей­ствий» в лучшем случае придется существенно до­рабатывать, одновременно оснащая его необходи­мыми механизмами исполнения (конкретные до­говоры со всеми реальными лицами, которые бу­дут согласны помочь банку справиться с данной ситуацией), в худшем, что гораздо вероятнее, — отправить в корзину.

Вывод отсюда, очевидно, может быть такой: не стоит всерьез думать о «планах действий» на случаи еще не произошедших кризисов; рассчитывать сле­дует на качественную постановку в банке управле­ния вообще и управления реальными (вероятными) рисками в частности.

Вместе с тем применительно к относительно про­стым нестандартным ситуациям (те же сбои в компьютерных системах, в энергоснабжении, информа­ционном обеспечении; нарушение нормальных кон­тактов и порядка обмена информацией между под­разделениями банка и их сотрудниками; обнаруже­ние нарушений действующих правил и регламентов, а также случаев мошенничества; конфликты с отдель­ными клиентами и т.д.) действия сотрудников и ру­ководителей банка можно и нужно формализовать заранее. Это можно сделать путем внесения необхо­димых изменений и дополнений в такие стандарт­ные внутренние документы, как положения о под­разделениях, должностные инструкции и др. Возмо­жен и другой вариант (не отвергающий предыдущий путь) — подготовка и утверждение отдельного внут­рибанковского документа типа процедурного регла­мента, «в котором... описывалась бы последователь­ность действий сотрудников в таких ситуациях, учи­тывалось бы их возможно большее число и жестко регламентировались порядок и последовательность действий при их возникновении». Подобная прак­тика уже существует в некоторых московских бан­ках.[3]

 

Работа по выявлению проблем, способных негативно повлиять на финансо­вое состояние банка, включает не только мониторинг рынков, на которых ра­ботает банк, и состояние его клиентов, но также и предварительный анализ устанавливаемых в банке лимитов работы его подразделений с клиентами и контроль наиболее крупных операций для своевременного выявления тех из них, которые могут впоследствии негативно повлиять на финансовое состоя­ние банка, платежеспособность банка или привести в будущем к серьезным кон­фликтам с клиентами.

Рассмотрим примеры. У коммерческого банка в конце месяца на несколько дней образовался значительный излишек временно свободных средств. Среди возможных вариантов размещения наиболее выгодным, с точки зрения получе­ния дохода, оказался учет векселя до востребования другого банка. Сделка состо­ялась, однако при формировании отчетности на первое число месяца обнаружи­лось, что банком серьезно нарушены нормативы ликвидности, в расчет которых учтенные векселя до востребования не входят (хотя в данном случае для банка такое размещение средств позволяло считать учтенный вексель абсолютно лик­видным). Это привело к применению со стороны надзорных органов к банку штрафных санкций, величина которых превысила доход, полученный от прове­денной операции.

Более неблагоприятной может оказаться ситуация, при которой банк, выда­вая крупный кредит, не учтет возможных последствий его невозврата сточки зре­нии собственной платежеспособности, например, если день возврата крупного кредита был рассчитан так, чтобы банк за его счет смог провести аналогичные крупные платежи, но уже в пользу своих клиентов. При этом сумма кредитов была такова, что реально привлечь или получить такую сумму за один-два дня данный банк был не в состоянии. Очевидно, что в случае невозврата этого кредита и отсутствия предварительно принятых банком мер по поиску источника финан­совых ресурсов в необходимом объеме банк моментально превратится в не­платежеспособный, а как показывает практика, неудачное проведение даже од­ной крупной сделки способно превратить даже нормально функционирующий банк в банкрота.

Для того чтобы после выявления потенциальных проблем принимаемые бан­ком меры по исправлению сложившейся ситуации оказались наиболее эффек­тивными, необходимо определить, при каких условиях они будут развиваться и какие конкретно негативные последствия они могут оказать на финансовое со­стояние банка. Так, в приведенных выше примерах в случае нарушения норма­тивных требований к ликвидности банка, даже в случае неблагоприятного для банка варианта исхода дела (наложения штрафных санкций), банк сохранит свою работоспособность, ухудшив при этом только свой финансовый результат, поэто­му последствия своевременного непринятия мер окажутся для банка неприятны­ми, но не фатальными. В случае же допущения развития второй ситуации, когда невозврат крупного кредита повлечет за собой остановку платежей банка, послед­ствия несвоевременного принятия предупредительных мер могут поставить банк на грань банкротства (кстати, по законодательству существуют ситуации, соглас­но которым у банка может быть отозвана лицензия и начата процедура банкрот­ства после нескольких дней задержки платежей клиентов) и поэтому в подобных ситуациях механизм своевременного выявления и принятия мер по предупреж­дению кризиса должен работать предельно четко.

Как видим, успешное осуществление профилактических мер по предупреж­дению развития кризиса в отличие от предварительной работы по предупрежде­нию кризиса невозможно проводить в рамках какого-то одного подразделения. Для достижения этой цели потребуется скоординированная деятельность многих подразделений, к которым прежде всего должны относиться аналитические под­разделения, проводящие оценку состояния финансовых рынков, финансового состояния, и прежде всего ликвидности и платежеспособности собственного бан­ка, оценивающие состояние заемщиков и вероятность невозврата кредитов, рас­считывающие лимиты и проводящие операции межбанковского кредитования, а также подразделения казначейства, управляющего ликвидностью банка, и под­разделения, проводящие кредитно-депозитные операции. .[1,c641]

Если банк не сумел принять мер по предупреждению кризисной ситуации либо эти меры оказались недостаточно эффективными, от его руководства потребует­ся организация более интенсивной и целенаправленной работы по решению воз­никших проблем как в рамках разработанных планов антикризисного управле­ния, так и с учетом корректив на заранее непредвиденные изменения в условиях деятельности банка. Процесс антикризисного управления на данном этапе будет включать пять основных составляющих: определение проблем, возникших в деятельности банка; разработку и принятие решений по антикризисному управле­нию; организацию выполнения принятых решений; контроль за выполнением этих решений (в рамках которого может быть принято решение о прекращении процедур по антикризисному управлению); анализ эффективности и корректи­ровка решений по антикризисному управлению (рис.4)

 

Каждая из составляющих также включает перечень мероприятий, состав ко­торых для разных банков и в разных условиях может меняться (состав основных мероприятий представлен на рис.5.

Переходя к рассмотрению мер по выводу банка из кризиса в условиях разви­тия его открытой стадии, еще раз подчеркнем, что в этой ситуации едва ли не важнейшим фактором, определяющим возможность успешного проведения ан­тикризисных процедур, является фактор времени. Поэтому значительно повы­сить шанс на выживаемость банка может грамотная работа в предыдущий период по предотвращению кризиса. И даже если в ее рамках не удастся полностью избе­жать кризисной ситуации, банк вследствие проведенной работы все-таки полу­чит дополнительно самый необходимый и дефицитный в условиях кризиса ре­сурс — время. В частности, к моменту начала активной стадии кризиса у руководства банка и его ключевых менеджеров могут быть готовы результаты об­следования финансового состояния банка; предварительно определены цели ан­тикризисного управления; намечены, а возможно частично реализованы меры по выходу из кризиса, налажены информационные потоки или, по крайней мере, соответствующие подразделения банка будут готовы оперативно изменить суще­ствующие информационные потоки в банке; готовы или уже реализованы необ­ходимые организационные и иные изменения в работе банка. Если же предвари­тельной работы в банке не проводилось и проблемы к тому же носят сложный и тяжелый для банка характер, то кроме них у руководства непременно появляется дополнительная проблема — риск принятия (выбора) неверного решения в услови­ях офаниченного времени, потому что в процессе управления часто, как показали банковские кризисы 1995 и 1998 гг., многие жизненно важные для деятельности банка решения принимались без какого-либо обоснования, практически мето­дом угадывания, что не раз впоследствии приводило такие банки к банкротству. .[1,c641]

 

Вернемся теперь непосредственно к рассмотрению наиболее важных аспек­тов процесса антикризисного управления в коммерческом банке (рис.5). Цель проведения первого этапа антикризисного управления — выявление сложившейся к моменту обследования банка картины происходящего и всех наиболее опасных для его нормальной деятельности проблем. При этом следует учитывать, что воз­можности углубленного анализа собственных проблем и их последующих реше­ний, особенно в условиях развития кризиса, часто весьма ограниченны, да и вре­мени на данную работу специалистам отпускается мало. Реально для большинства кредитных организаций качественная оценка выявленных в ходе анализа проблем и их дальнейшее решение возможны, если их не более пяти, при большем их чис­ле качество работы может значительно снизиться, что превратится в дополни­тельный фактор, усугубляющий и без того сложное финансовое состояние банка, если, конечно, специалистами не была проведена предварительная аналитичес­кая работа. Результатом этого этапа должны стать перечень и характеристики наи­более существенных для банка проблем, определенные на их основе цели и зада­чи по антикризисному управлению банка.

После этого руководство банка может приступать ко второму этапу, в про­цессе которого на основе полученных ранее данных определяется комплекс ме­роприятий, способствующих решению возникших перед банком проблем. Кроме того, на данном этапе, исходя из разработанного плана проведения антикризис­ных мероприятий, также должен быть рассмотрен вопрос об оптимизации для эффективного решения поставленных задач существующей оргструктуры банка, функций его отдельных подразделений и информационных потоков. Результат данного этапа — полная и всесторонняя подготовка (организационная, инфор­мационная, технологическая) деятельности банка к работе в условиях кризиса и осуществление намеченных в плане антикризисного управления мероприятий. .[1,c642]

 

Учитывая, что в чистом виде перечисленные этапы — лишь подготовка к про­ведению мероприятий, непосредственно способствующих выведению банка из сложившегося кризиса, совершенно очевидно, что их проведение должно осу­ществляться в достаточно сжатые сроки, занимая от нескольких часов до не­скольких дней, которые отводит для этого кризис, что вполне возможно для небольших банков, имеющих небольшие проблемы, или же при кропотливой предварительной подготовке. Вместе с тем для крупных банков, имеющих боль­шой штат сотрудников и проводящих широкий спектр операций, или в случае возникновения в банке целого комплекса сложных проблем своевременно орга­низовать и провести указанные мероприятия практически невозможно. Так, толь­ко комплексный анализ состояния дел в банке с изучением возникших проблем и составление отчета для руководства может занять до нескольких дней, а если учесть постоянно и резко меняющуюся обстановку, то к моменту его подачи руковод­ству содержащаяся в нем информация уже может значительно устареть. В этом случае для сохранения контроля над возникшей ситуацией и управляемости ею проведение отдельных этапов антикризисного управления может происходить па­раллельно. Так, по мере выявления основных проблем банка оперативно опреде­ляются текущие задачи, разрабатывается план мероприятий для их решения, вно­сятся необходимые изменения в оргструктуру банка и принимаются необходимые действия для решения поставленных задач. Но выбирая подобную стратегию ан­тикризисных мероприятий, руководство банка должно обеспечить дополнитель­ную координацию, так как решение отдельных проблем изолированно друг от друга иногда приводит к принятию нескольких взаимоисключающих решений.

Так, например, проведенный анализ деятельности банка показал, что отток средств из банка превышает его возможности по реализации активов и мобилиза­ции финансовых ресурсов из других источников. Для решения возникшей про­блемы было решено значительно повысить на месяц процентные ставки по при­влеченным денежным средствам, что должно было бы стабилизировать ресурсную базу банка. Через некоторое время, после анализа ликвидности банковских акти­вов, было принято решение: кроме намеченных к продаже активов после погаше­ния двумя крупными платежеспособными заемщиками не предоставлять им но­вые кредиты, а направить полученные средства на погашение собственных обязательств перед другими клиентами. Через три недели после реализации дан­ных мер анализ финансовых результатов банковской деятельности обнаружил, что их одновременное применение привело к появлению значительных незапла­нированных убытков (повышение платы за привлеченные ресурсы увеличило рас­ходы банка, а сужение доходной базы снизило уровень полученных банком дохо­дов), что в свою очередь привело к значительному падению капитала, нарушению основных нормативных требований к банку и ограничению банка надзорными органами по ряду совершаемых операций. Таким образом, нескоординированность в проведении мероприятий при решении отдельных проблем банка приве­ла к неконтролируемому росту убытков и, как следствие, возникновению новых проблем, значительно ухудшивших состояние дел в банке. .[1,c643]

 

Третий этап процесса антикризисного управления заключается в реализации разработанных ранее мероприятий по преодолению кризиса. Как показывает рос­сийская практика, эти мероприятия чаще всего осуществляются в рамках несколь­ких основных направлений работы по антикризисному управлению: работа с кре­диторами и вкладчиками по стабилизации ресурсной базы банка; работа с активами банка по сохранению доходной базы, определению активов, которые банк может продать, и их реализации; PR-деятельность по поддержанию имиджа банка; работа с организациями по привлечению новых акционеров и кредиторов банка; поддержание контактов с надзорными органами; арбитражная практика (ра­бота по искам кредиторов и искам к заемщикам. Кроме перечисленных направле­ний, также следует упомянуть ставшую в ходе последнего банковского кризиса 1998 г. достаточно популярной работу по созданию так называемого бридж-банка.

Говоря о возникновении у банка реальных проблем с выполнением обяза­тельств перед своими кредиторами и вкладчиками, следует иметь в виду, что для их реального воплощения в жизнь отнюдь не достаточно наличия в банке сколь-либо серьезных проблем как с возвратностью активов, так и с эффективностью деятельности и достаточностью капитала. Перечисленные проблемы, как бы важ­ны они ни были, для устойчивой деятельности банка представляют лишь теоре­тическую угрозу, до тех пор пока на счетах клиентов наблюдается чистый приток средств. Этот эффект, кстати, был наглядно продемонстрирован отечественными «пирамидостроителями» в первой половине 90-х гг. Отсюда следует, что первый способ решения проблемы неплатежеспособности банка (напомним, что именно к этому в конечном итоге приводит кризис в банке и это его самая острая фаза) — стабилизация остатков средств по счетам клиентов.

Учитывая, что для общего баланса платежей в банке неважно, на чьих счетах находятся средства и каким путем формируется их общая сумма, для стабилиза­ции ресурсной базы банка перед его специалистами открывается оперативный простор. Прежде всего, с клиентами можно договариваться о добровольном про­длении (пролонгации) нахождения их средств на счетах в банке или даже увели­чении платежных потоков, проходящих через их счета. Как правило, от банка это требует проведения с клиентами индивидуальных переговоров, а также пересмотра ряда условий договора в пользу клиента (прежде всего, в части ставок процента за пользование средствами). Однако добровольные действия клиентов подразуме­вают сохранение высокого имиджа банка и наличие кредита доверия со стороны его клиентов. Если же ситуация уже не позволяет банку расплатиться со всеми желающими, а кредит доверия с их стороны подорван или уже полностью исчер­пан, банк также может договариваться о временном отказе клиентов от снятия средств (о проведении клиентами текущих платежей через этот банк или даже пополнении остатков, как правило, в такой ситуации можно договориться лишь в очень редких случаях), но при этом клиенты оказываются перед выбором поте рять или все вложенные в банк средства, или только часть, определяемую предла­гаемыми условиями сделки с банком. Как правило, предложения банка (в зави­симости от тяжести ситуации) сводятся к переводу валютных обязательств в руб­левые (так как при высоких темпах роста курса доллара по отношению к рублю объем обязательств банка перед клиентами в национальной валюте возрастает, при этом часто адекватного роста ликвидных активов не наблюдается); значительному сниже­нию (до 5%) или полной отмене платы за привлеченные ресурсы или достижению договоренности о ее рассрочке; переоформлению краткосрочных обязательств в долгосрочные; переоформлению срочной задолженности перед клиентами в цен­ные бумаги банков (векселя, облигации, сертификаты); переоформлению обяза­тельств перед клиентами в акции банка, номинированные в российских рублях.

Однако далеко не всегда возникшие проблемы можно решить только путем работы с кредиторами и вкладчиками банка. С одной стороны, плата за удержа­ние на достаточно стабильном уровне ресурсной базы банка может оказаться слиш­ком высокой.и значительно повлиять на важнейшие характеристики финансовой устойчивости банка. С другой стороны, использование большей части методов из предложенного арсенала может значительно повредить имиджу банка и привести к обратному эффекту, что грозит прекращением текущих поступлений новых средств на счета клиентов и даже решением ряда клиентов о снятии средств со счетов в банке. Поэтому наряду с работой по стабилизации ресурсной базы долж­на быть организована работа по реализации банковских активов. В ее рамках бан­ком проводится снижение до минимально допустимого уровня высоколиквид­ных активов (средства в кассе банка, на корреспондентском и депозитном счетах в Банке России, на корсчетах в других банках, первоклассные ценные бумаги, которые банк мог бы оперативно реализовать на фондовом рынке); прекращение или значительное снижение покупки новых активов, выдачи новых кредитов; ак­тивизация работы по востребованию просроченной задолженности с заемщиков банка и реализация их залогов; переуступка прав требования по выданным кре­дитам; переучет векселей клиентов; организация погашения взаимных требова­ний между банком и его кредиторами; реализация ценных бумаг сторонних эми­тентов, принадлежащих банку; реализация основных средств банка; снижение расходов на собственную деятельность. .[1,c645]

 

Совершенно необходимой, но часто игнорируемой многими банками состав­ляющей мероприятий по антикризисному управлению является работа по вне­шним связям банка, которая, в первую очередь, направлена на поддержание имид­жа и доверия к банку со стороны его действующих и потенциальных клиентов. Как отмечалось выше, потеря клиентами доверия к банку, что, заметим, не всегда равносильно отказу клиента от работы с банком, попавшим в кризисную ситуа­цию, всегда приводит к неминуемой потере последним значительной доли своей клиентской базы. А если добавить то обстоятельство, что в России клиенты бан­ков не имеют никаких реальных рычагов страхования своих средств, находящих­ся в банке, то бегство клиентов и их средств из банков часто носит просто пани­ческий характер. Так, только за первый месяц или даже менее того из банка, переставшего осуществлять платежи, реальное изъятие средств со счетов клиен­тов доходит до 90% всех привлеченных банком средств.

В таких непростых условиях для достижения наибольшего эффекта банк дол­жен обеспечить возможно тесный контакт со всеми заинтересованными органи­зациями, а в необходимых случаях — и СМИ, оперативно представляя им четкую и максимально правдивую информацию о состоянии дел в банке. Дело в том, что полное замалчивание или значительное искажение информации о реальном по­ложении дел в банке довольно быстро приводит к порождению слухов и самых невероятных домыслов, что при прочих условиях — сильнейший стимул для па­ники среди клиентов банка со всеми вытекающими отсюда последствиями. При этом информация, распространяемая банком, должна быть взвешенной по тону и выверенной по содержанию. Заявления, сделанные для разных аудиторий и в разное время, не должны быть противоречивыми, сообщения должны указывать на то, что существующие у банка проблемы временные, они не угрожают его об­щей платежеспособности и находятся под его полным контролем, банком своев­ременно принимаются конкретные меры по выходу из кризиса, которые, в пер­вую очередь, направлены на защиту интересов кредиторов и вкладчиков банка. Важно также регулярно, но не в навязчивой форме сообщать об успехах банка и особенно о расширении доверия к банку со стороны клиентов или действиях бан­ка, указывающих на то, что кризис успешно преодолен.

Однако перечисленных выше мероприятий, особенно в случае очень острого или затяжного кризиса, может явно не хватить для успешного решения пробле­мы. И в этой ситуации банку потребуется привлечение значительных внешних ресурсов. На практике это означает либо увеличение акционерного капитала, либо размещение клиентами в банке новых средств. .[1,c646]

 

Рост акционерного капитала банка в условиях кризиса может быть обуслов­лен либо попыткой действующих акционеров спасти положение дел в банке (тог­да должна быть обоснована эффективность осуществляемых акционерами затрат, т.е. объяснено, за счет чего и в какие сроки вложения в капитал банка окупятся), либо покупкой банковского бизнеса новыми акционерами (учитывая, что организация нового банка — занятие дорогое и стоит несколько миллионов ЭКЮ, покупка банка, даже имеющего крупные долги перед клиентами, может оказаться более выгодным делом). Вывод банка из кризиса путем наращивания его капитала — долгая и трудоемкая процедура, занимающая порой 4—8 (и более) месяцев, по­этому оперативно помочь банку выйти из кризиса таким образом невозможно.

Более реальный шанс банку в таких условиях дает привлечение новых средств клиентов или же новых клиентов с достаточными для выхода из кризиса сред­ствами. Разумеется, в период, когда банк испытывает существенные затруднения в своей деятельности, сложно убедить клиентов вкладывать в банк все новые сред­ства. Поэтому привлечь их можно только, найдя для банка стратегического парт­нера, интересы которого могут быть связаны либо с каким-то эксклюзивным об­служиванием его потребностей, которые не смогли представить другие банки, либо с получением в последующем контроля над данным банком.

Учитывая высокий уровень рисков, присущих сегодня российскому банков­скому бизнесу, неисполнение банковских договоров редкостью не является, потому банкам постоянно приходится участвовать в арбитражных процессах. Принимая во внимание большую загруженность судов, определенную сложность в составле­нии исков, наличие в российском законодательстве возможности разного толко­вания некоторых спорных моментов, возникающих между банком и его клиен­том, юристы банка имеют неплохие шансы решить значительное число споров в свою пользу либо выиграть драгоценное время. Но даже если суд признает иск кредитора банка обоснованным, взыскать с него задолженность или начать про­цедуру банкротства пока нередко оказывается делом почти невозможным. Таким образом, активная защита банком своей точки зрения в суде может принести банку определенную передышку, правда, в таком случае значительно или безвозвратно можно потерять имидж банка, а с ним и клиентуру. .[1,c647]

Кроме судебных разбирательств с кредиторами в стремлении использовать все средства решения вставших перед банком проблем в период кризиса его специа­листы активизируют взыскание неисполненной задолженности с заемщиков бан­ка. Эффективность такой деятельности, исходя из общей практики, оценить очень сложно, так как до сих пор в стране не создано надежных механизмов взыскания задолженности, в том числе и через суд. Если к этому добавить, что официально более половины российских предприятий неплатежеспособны, принимаемые банками при кредитовании залоги мало или вовсе неликвидны, а процедура бан­кротства предприятий реально не работает, то взыскание задолженности с заем­щиком представляется в создавшихся условиях делом малоперспективным. Вме­сте с тем на практике существуют немало реальных примеров, когда работа банков с просроченными ссудами приносила ощутимые результаты. Таким образом, це­лесообразность данной деятельности должна быть оценена руководством банка отдельно в каждом конкретном случае.

И наконец, еще одно направление работы, о котором не стоит забывать в про­цессе антикризисного управления — это осуществление взаимодействия с над­зорными органами. Проблема для банка здесь заключается в том, что в условиях кризиса финансовое состояние банка может резко ухудшиться, что приведет к нарушению нормативных требований к деятельности банка и последующему за этим принятию мер к банку со стороны надзорных органов. Примененные к бан­ку меры воздействия (штрафы, ограничения и запреты на проведение операций, введение временных администраций, прочие ограничения деятельности вплоть до отзыва лицензии) способны полностью перечеркнуть все усилия руководства банка по выводу его из кризиса. Чтобы не допустить подобного развития со­бытий, следует постоянно информировать органы надзора о ситуации, скла­дывающейся в банке, и мерах, принимаемых для ее исправления. При возник­новении нарушения нормативных требований необходимо поддерживать рабочие контакты с надзорными органами для определения компромиссного решения, которое позволило бы, оставаясь в рамках закона и нормативных тре­бований к деятельности банка, принимать решения, не способствующие ухудше­нию его положения.

Четвертый этап — контроль за реализацией принятых решений — неотъемле­мая составляющая управленческого процесса. В рамках рассматриваемых проце­дур по антикризисному управлению следует выделить два основных направления контроля: текущий, осуществляемый непрерывно и позволяющий вносить корректировки в процесс вывода банка из кризиса, и контроль за эффективностью реализации отдельных процедур или намеченных в плане этапов антикризисного управления, проводящийся после их осуществления и позволяющий определить в целом степень реализации и эффективности запланированxранее мер.

Реализация контроля осуществляется средствами мониторинга финансового состояния банка, оценки изменений проблем и их состава, оказывающих наиболее негативное влияние на состояние дел в банке; текущего контроля за уровнем дисциплины и точностью исполнения разработанных в банке антикризисных мероприятий; оценки эффективности разработанных и реализованных решений по изменению оргструктуры банка и его информационных потоков.    

На пятом этапе — по результатам проводимого контроля, оперативно, в момент обнаружения новых проблем или определения недостаточной эффективности применяемых антикризисных мероприятий менеджерами, ответственными соответствующее направление деятельности, вносятся необходимые корректировки или даже разрабатываются новые мероприятия, которые затем передаются исполнителям для реализации. Корректировки затрагивают как разработанные и реализуемые банком мероприятия по антикризисному управлению, так и вопросы проведения антикризисных процедур, связанные с функциями подразделений банка, оптимизацией оргструктуры и информационных потоков. Работа, проводимая в рамках данного этапа, во многом совпадает с работой второго этапа. Далее процесс антикризисного управления (см. рис. 4) становятся цикличным: организация выполнения принятых решений контроль заполнением принятых решений корректировка мероприятий по антикризисному управлению организация выполнения принятых решений и так до тех пор, пока либо банк не выйдет из полосы кризиса, либо владельцы банка, кредиторы банка (по суду) не сочтут, что дальнейшая работа по антикризисному управлению нецелесообразна и банк подлежит либо ликвидации , либо введению в него внешнего управления..[1,c647]

 

     Банковская практика показывает, что в случае признания кредитной

организации испытывающей   трудности, не зависимо от того, на какой стадии запущенности это произошло, Банк России (в случае, если не установлены факты мошенничества в кредитной организации или же если это не явилось следствием пробелов в управления существующей администрацией банка), пытаясь помочь выправить финансовое состояние, предписывает ей разработать план   санации   (или финансового оздоровления) и попытаться его реализовать.

     Мероприятия по финансовому оздоровлению кредитной организации (планы

санации) разрабатываются и составляются в соответствии с требованиями,

предусмотренными указаниями Банка России от 22.11.96 № 363 «О планах

санации кредитных организаций» и письмами Банка России от 30.04.97 № 443 «О методических рекомендациях по составлению   планов   санации   кредитными организациями», от 28.05.1997 № 457 «О критериях определения финансового состояния банков».

     Устанавливается реальное финансовое положение кредитной организации,

оценивается реальность мероприятий, предусмотренных планом санации, и на

этой основе определяется возможность восстановления платежеспособности,

ликвидности и дальнейшего развития кредитной организации в результате

выполнения мероприятий по ее финансовому оздоровлению.[2]

     Для установления реального финансового положения кредитной организации

выясняется, имеется ли у нее недостаток собственных средств (капитала) и ликвидных активов, а также определяется их размер.

     Для   определения   недостатка   собственных   средств   (капитала)

рассчитывается, прежде всего, сумма, необходимая для покрытия возможных и

имеющихся   потерь   (обесценения)   активов,   и   устанавливается   сумма

обязательств, которая не   была   учтена   в   балансе   (не   начисленная

задолженность перед бюджетом,   внебюджетными   фондами,   кредиторами   и

вкладчиками, в том числе по процентам, штрафам, пеням и неустойкам), а

также сумма внебалансовых обязательств (гарантии, поручительства),   по

которым наступил момент платежа, но он не был совершен из-за отсутствия

средств на корреспондентских счетах кредитной организации.

     Сумма, которая требуется для покрытия возможных и имеющихся потерь

(обесценения) активов, определяется путем оценки стоимости всех активов

кредитной организации.

     Недостаток капитала определяется как разница между суммой собственных

средств   (капитала),   которая   минимально   необходима   для   выполнения

экономических нормативов, пересчитанных на основе показателей расчетного

баланса, и суммой собственных средств (капитала).

     Для определения недостатка у кредитной организации ликвидных средств

следует оценить разницу между обязательствами до востребования и на срок до

30 дней и ликвидными активами.[2]

     При оценке возможности восстановления платежеспособности и ликвидности

кредитной организации в результате выполнения мероприятий по ее финансовому оздоровлению проверяется, прежде всего, соответствие этих   мероприятий требованиям действующего законодательства и нормативных актов Банка России.

Затем мероприятия оцениваются с точки зрения сроков их выполнения и

способности   реально   обеспечить   восстановление   платежеспособности   и

ликвидности кредитной организации.

     При оценке мероприятий по сокращению административно-хозяйственных

расходов кредитной организации выясняется насколько они будут обеспечивать

нормальное ее функционирование и выполнение ею намеченных мероприятий по финансовому оздоровлению при снижении расходов. Для этого следует, в

частности, сравнить по структуре   и   динамике  планируемые   и   ранее

произведенные расходы. Это позволит определить реальность планируемого

снижения тех или иных расходов.

       При оценке реальности мероприятий, предусматривающих   повышение

доходности операций кредитной организации, определяется в какой степени

кредитная организация имеет технические и финансовые возможности развивать операции, которые могут принести доход, и позволяет ли ситуация   на финансовых и других рынках развивать эти направления бизнеса, возможности направлять свободные денежные средства в какие-либо активные рентабельные операции.

     Признанные реальными мероприятия следует оценивать с точки зрения их

влияния на финансовое оздоровление кредитной организации, имея в виду, что

выполнение всех   этих   мероприятий   должно   обеспечить   восстановление

платежеспособности и ликвидности, то есть покрыть недостаток капитала и

ликвидных средств. .[2]

 

     В этих целях мероприятия, направленные на восстановление ликвидности

кредитной организации, анализируются в первую очередь, так как обеспечение

своевременных расчетов по текущим обязательствам является одним из основных условий выполнения данной кредитной организацией мероприятий по финансовому оздоровлению.

     При   оценке   влияния   указанных   мероприятий   на   восстановление

платежеспособности и ликвидности кредитной организации следует исходить из того, что кредитная организация будет осуществлять в период проведения

санационных мероприятий все присущие ей операции, в том числе формирование различных резервов, включая резервы под возможные потери стоимости активов, обязательные резервы, депонируемые в Банке России, и резервный фонд.

     Важным моментом в работе с банками, имеющими внешние   признаки

банкротства, является направление в них   рабочих   групп   для   оценки

возможностей санирования и установления непосредственно на месте реального

финансового состояния в случае, когда бухгалтерская отчетность   банка

вызывает сомнения в возможности реализации плана санации. Из одиннадцати

групп, направленных Главным управлением в 1997 году по указанным причинам, в трех   банках   было   установлено   отсутствие   реальных   возможностей восстановления   платежеспособности, а в восьми — даны   положительные заключения о возможности финансового оздоровления.

     В инструментарии средств по проведению санации банка к наиболее

специфичным от носится работа в них Временных администраций, создаваемых приказом Банка России. В случае, если финансовое состояние банка слишком запущено и вызывает опасение   способность   существующей   администрации выправить его, ЦБ единовластно принимает решение о введении в   банк временной   администрации.   Временная   администрация   так   же   обязана предоставить в банк план санации кредитного учреждения и, в   случае одобрения его в ЦБР, пытаться на практике реализовать его. Оценивая усилия Временных администраций по управлению банками с   внешними   признаками банкротства, следует признать, что в большинстве своем они не   дают положительных результатов. В ряде случаев введение Временных администраций было неоправданным, так как осуществлялось в практически недействующие кредитные организации, а проведенный анализ их финансового   состояния свидетельствовал, что санации они не подлежат. .[2]

Если ЦБ сомневается в компетентности действующего руководства банка и

предвидит грядущие проблемы, связанные с этим, он вправе рекомендовать

акционерам (или   пайщикам)   заменить   действующий   руководящий   состав

(управляющего, главного бухгалтера и т.д.). В основном, рекомендации носят

директивный характер.

     Резюмируя вышесказанное, делаем вывод, что отечественная практика

санации проблемных кредитных учреждений выделяет   три   основных   пути

реализации планов финансового оздоровления:

1) разработка и реализация планов санации самой кредитной   организацией;           2)   введение   внешнего управления в проблемный банк с целью реализации плана санации, или же подготовки и проведения процедуры банкротства;

3) реорганизация банка.

Однако действительная схема реализации планов финансового оздоровления

далека от совершенства и изобилует множеством пробелов.

   Разработка плана финансового оздоровления — ответственный этап в

процедуре санации кредитной организации. В случае эффективной реализации

поставленных целей и задач, кредитной организацией может быть достигнуто

частичное   или   полной   восстановление   утраченной   платежеспособности,

повысится ликвидность, улучшатся показатели рентабельности и проч. Однако,

практика рассмотрения планов финансового оздоровления (санации) банков

свидетельствует   о   наличии   целого   ряда    факторов,   препятствующих

своевременному   и   эффективному   проведению   санационных   мероприятий.

Практически все поступившие в Управление по   организации   банковского

санирования планы в первоначальном варианте не соответствовали требованиям

Банка России, изложенным в указаниях ЦБ РФ №363 от 22.11.96 г. «О планах

санации кредитных организаций» и методических рекомендациях , и

были возвращены в банки на доработку. .[2]

     Какие же ошибки и недочеты наиболее часто встречаются в планах

санации?

- ориентация на недостоверный бухгалтерский баланс. Составителям планов

   санации необходимо точно представлять размеры дефицита финансовых средств у того или иного банка, иначе планируемые меры окажутся неадекватными.

   Поэтому очень важно, чтобы в балансе были достоверно отражены как

   активные, так и пассивные операции, вынесены на просрочку невозвращенные

   ссуды и неуплаченные проценты по ним, созданы в полной мере,   в соответствии с действующими правилами, резервы под выданные ссуды и под вложения в ценные бумаги, полностью сформирован резервный фонд и оплачен

   ФОР. В итоге, если в балансе отражены реальные размеры убытков банка, то

   реальной окажется и величина минимально необходимого капитала, при которой обязательные экономические нормативы будут выполняться;

-  нежелание или отсутствие возможностей   у   собственников   кредитных

   организаций   осуществлять   соответствующие   меры,   направленные   на

   оздоровление ситуации в их банке. Кроме того, нередки случаи, когда

   собственники банков, являющихся фактически банкротами, не имея ресурсов

   для их оздоровления, не передают контроль над банками инвестору, готовому

   осуществить мероприятия по финансовому оздоровлению.

-  декларативный характер, т.е. отсутствие документов,   подтверждающих

   реальность запланированных мероприятий. Например, если идет речь об

   увеличении уставного капитала, то необходимо представить протокол общего

   собрания акционеров банка, принявшего такое решение, с указанием сроков

   его выполнения и инвесторов, желающих увеличить уставный капитала банка;

     их     письма, подтверждающие осведомленность о реальном финансовом

   состоянии банка, бухгалтерские балансы, заверенные в ГНИ, с наличием

   чистых активов, достаточных для инвестирования в уставный капитал.      

     Сегодня некоторые кредитные организации для улучшения показателей

своего баланса   на   ранних   стадиях   проблемности   используют   разные

бухгалтерские ухищрения. При этом они за счет нового кредита производят

выплаты процентов и погашение основной суммы долга или переоформляют

кредиты с наступившими сроками погашения в векселя. В настоящее время

Центральный банк ввел ограничения   на   величину   обязательств   банка,

привлеченных в векселя, однако необходимо совершенствовать и   порядок

формирования резервов по этим операциям.

     Строительство "кредитных пирамид" в активах проблемных банков, как

правило, сопровождается таким же строительством "пирамид" и в пассиве

баланса, поэтому, как только приток средств в банк снижается, пирамиды

начинают разрушаться, уничтожая банк.

     Одной   из   серьезных   причин   ухудшения   финансового   состояния

отечественных кредитных организаций являются факты мошенничества и, как

результат, преднамеренное или фиктивное банкротство. Для преодоления этих

причин, кроме усиления контроля над ними и увеличения   инспекционных

проверок, необходимо совершенствование системы банковской отчетности .[2]

     Серьезные проблемы, возникающие у кредитных организаций в настоящее

время, могут быть вызваны практикой выдачи льготных кредитов, а также

порядком льготных выплат сотрудникам. Порядок отражения оплаты сотрудников по балансу во многом определяется фантазией руководства. Как правило, его большая часть указывается в операциях по кредитованию населения, операциях с ценными бумагами, на валютных счетах и пр. В большинстве проблемных институтах существует практика выдачи льготных или беспроцентных кредитов своим учредителям и работникам, а также организациям, в которых данные институты участвуют своей долей капитала или имеют представителей в органах управления. С подобными кредитами связана   и   проблема   достоверности принимаемого залогового обеспечения кредита и порядок отражения в балансе гарантий по кредитам. Большинство проблемных кредитов, выданных как своим учредителям, так и некоторым клиентам, имеют плохое обеспечение. Принятое в залог имущество из-за   плохого   юридического   оформления   гарантийных, залоговых и страховых обязательств   труднореализуемо.   В   этой   связи необходимо совершенствовать и по возможности законодательно определить перечень ценностей, которые могут быть приняты в качестве обеспечения кредита в современных условиях.

     Службы   внутреннего   контроля   кредитных   организаций   должны

диверсифицировать риски по кредитным вложениям. Однако и надзорные органы должны иметь возможность с учетом клиентской базы отдельного коммерческого банка устанавливать дифференцированные показатели риска активов по кредитам клиентов, отличные от единой схемы (100% риска), установленной Инструкцией № 1, причем диверсификацию рисков желательно проводить до наступления серьезных и трудноисправимых ситуаций в банке.

     Особая   категория   клиентов   кредитной   организации   -   клиенты, финансирование которых производится из средств местных или федеральных

бюджетов. В результате невыполнения бюджетом своих обязательств большинство подобных клиентов являются злостными неплательщиками. Надзорным органам в этих условиях необходимо ввести для кредитных организаций, обслуживающих низкорентабельных, но необходимых для экономики клиентов, особый порядок их регулирования по нормативам ликвидности .[2]

     Недостаточная величина собственных средств также часто   является

причиной плохого финансового состояния кредитной организации. Достаточность капитала характеризует степень надежности банка и защищенности средств отдельных   категорий   депозиторов.   При   необеспеченности   собственными средствами капитальных затрат, распылении фондов и   прибыли   средства депозиторов в проблемном банке остаются практически ничем не обеспеченными (только невозвратными ссудами и низколиквидными активами). Капитал банка является также показателем допустимого уровня эмитируемых банком векселей и суммы привлеченных вкладов населения. В настоящее время   (по   данным банковской статистики) проблемные банки имеют общий уставный фонд в размере 5,4% своего баланса, а действующие около 6%. Более того, доля уставного фонда   проблемных   банков   в   общем   уставном   фонде  всех зарегистрированных банков постоянно увеличивается. Это свидетельствует как о том, что коммерческие банки, испытывающие затруднения, стараются привлечь дополнительных акционеров и увеличить размер собственных средств, также и о негативной тенденции разрастания проблем и привлечения не только мелких, но и средних банков в категорию банков с отозванной лицензией.

     Существенным фактором сокращения кредитных рисков являются резервы по

ссудам. Источником создания резервов в зависимости от категории ссуды

являются доходы и чистая прибыль. Однако в настоящее время в банковском

законодательстве   существуют   возможности   снизить   объемы   средств,

направляемые в резервы по ссудам, так как банки по своему усмотрению

классифицируют ссуды по категориям, а затем недоначисляют резервы. Это чаще всего позволяют себе слабые банки с низкой рентабельностью, доходность которых имеет тенденцию к снижению. Занижая коэффициенты рисковых оценок, банки   получают   возможность   завуалировать   неэффективность   своей деятельности. Это ведет к искажению финансовой отчетности, создавая на время видимость благополучия в банке.

     Основные принципы управления и финансового оздоровления кредитных

институтов, находящихся в кризисной ситуации, по существу, классифицировал

сам Центральный Банк [18, 30, 32, 33, 36, 40]. Определив экспертным путем

кризисное состояние кредитной организации, а также принимая во внимание,

что банк с подобными показателями и тенденциями в работе может в самом

скором будущем доставить серьезнейшие проблемы как региону, в котором он

работает, так и свои клиентам, Центральным Банком   России   или   его

Региональным подразделением, если   они   заинтересованы   в   эффективном

функционировании данного кредитного учреждения (допустим, оно является

одним из составляющих звеньев экономики региона или отрасли, на нем

завязаны большинство каких-либо платежей и проч.), может быть принято одно

из следующих решений (все нижеуказанные четыре категории мы можем отнести к основным принципам санации (т.е. восстановления финансового состояния)

кредитного учреждения):

- ЦБР имеет право направить предписание о замене руководителей и главного

   бухгалтера банка с целью коренного пересмотра общей политики банка;

- ЦБР может стимулировать мероприятия по реорганизации банка;

- ЦБР в праве ввести в банк временную администрацию с целью проведения

   политики финансового оздоровления, либо, наоборот, с целью подготовки к

   реализации программы банкротства;

- ЦБР дает возможность администрации банка разработать и реализовать

   программу финансового оздоровления кредитного учреждения;

     Подход к принципам санации кредитного учреждения очень прост: надо что-

то делать. Первые три возможных сценария развития событий предполагают

полное обновление банка (замена руководящих постов в администрации банка, в

бухгалтерии; введение временной администрации)   или   предписывают   ряд

действий, опираясь на которые   существующая   администрация   могла   бы

реорганизовать банк

     Последний, четвертый сценарий, предполагает выработку, написание и

претворение в жизнь плана финансового оздоровления банка посредством и

силами самого банка (существующей администрации).

     Естественно, ЦБ хотелось бы чтобы банк сам пытался решить свои

проблемы, поскольку, никто, кроме существующей администрации не будет знать их так глубоко. Введение временной администрации или предписание о замене руководства – это, по существу, последняя инстанция, на которую может опереться ЦБ для поддержания и/или восстановления проблемного банка.

     Центральный Банк пытается как можно плотнее работать с проблемной

кредитной организацией. Ведь к кризисному банку применяется не какой-то

конкретный подход (либо замена руководства, либо реорганизация), а весь

набор способов и методов, с помощью которых можно выровнять финансовое

положение такого банка.[2]

 

Заключение

Считается, что план действий на случай возникновения трудностей и проблемных ситуаций должны быть у каждого банка.

Вместе с тем, опрос 77 банков, проведенный в середине 2005 г., показал, что только в половине из них разработаны регламен­ты действий в кризисных ситуациях. Следовательно, другая половина опрошенных банков не готовилась к нестандартным ситуациям, что, в свою очередь, мо­жет иметь разные объяснения.

В то же время практически ничего не известно о качестве указанных регламентов там, где они все же имеются (если верить результатам неофициаль­ного опроса). Неизвестно даже, чем «регламенты действий» отличаются или могут отличаться от планов (программ) действий. И это, видимо, не слу­чайно.

Невозможно приготовиться ко всем нестандарт­ным (экстремальным, кризисным) ситуациям, по­скольку им нет числа, причем каждая такая ситуа­ция будет иметь конкретные причины и неповто­римый «образ». Соответственно, невозможно зара­нее разработать качественный рецепт и в соответ­ствии с ним приготовить даже одно действенное, детально продуманное «противоядие» на случай одной конкретной кризисной ситуации. Когда та­кая ситуация реально возникнет, она непременно окажется не очень похожей или совсем не похо­жей на то, как ее представляли себе на бумаге.

Но если не в банке не будет подготовлена программа действий на случай возникновения кризисной ситуации, мероприятия заранее не определены, не будут продуманы механизмы ее реализации, результат работы по антикризисному управлению будет сильно зависеть от случайного сте­чения обстоятельств, при этом значительно возрастает вероятность появления се­рьезных просчетов в управлении.

 

Источники:

 

     1. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учебное пособие.-     М.: Дело,2001.-840 стр.

     2. Интернет- источник: http://www.refcity.ru/content/2157/6.html

     3. Ежемесячный журнал «Банковское дело» № 4/2006 год

 

Скачать Лекция планирование антикризисных процедур

Template Settings
Select color sample for all parameters
Red Green Blue Gray
Background Color
Text Color
Google Font
Body Font-size
Body Font-family
Scroll to top