1. СОСТАВ ПРОЦЕДУР ПО ОРГАНИЗАЦИИ АНАЛИТИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ В БАНКЕ ПРИ КРИЗИСЕ

Анализ финансового состояния кредитной организации — непременная со­ставная часть банковского менеджмента. Без его проведения невозможно успеш­ное осуществление ни одной из стадий управленческого процесса, тем более в условиях кризиса. Поэтому разрабатывая и реализуя планы антикризисного уп­равления, следует уделить необходимое внимание и вопросам организации ана­литической работы. Она должна включать в себя ряд составляющих: определение целей и задач анализа, вытекающих из целей и задач вырабатываемых планов ан­тикризисного управления; совершенствование оргструктур подразделений, про­водящих аналитические процедуры; работу с кадрами, в том числе и повышение квалификации специалистов-аналитиков; реорганизацию информационных по­токов между аналитическими подразделениями, руководством и исполнителями; разработку или подбор и актуализацию методического и программного обеспече­ния; разработку и контроль за соблюдением технологии проведения анализа.

Хотя до возникновения кризиса практически в любом банке анализ может быть уже налажен, развитие кризиса влечет за собой множество проблем, в том числе и влияющих на качество аналитической работы. Это прежде всего сокращение под­разделений и специалистов по анализу, отказ от сопровождения и актуализации методического и программного обеспечения, а также технологии анализа, отсут­ствие или недостаточная оперативность внутренних информационных потоков. Кроме того, разработка и реализация планов по выводу банка из кризиса требуют и иных организационных и технологических решений, не применяемых при ра­боте банка в обычных условиях, — оценка рыночной стоимости активов банка и их постоянная переоценка; разработка наиболее адаптированных к потребностям антикризисного управления аналитических оргструктур; составляемые ими фор­мы отчетов; налаживание оперативных информационных потоков внутри банка; прогнозирование изменения финансового состояния банка, вызванного прове­дением антикризисных процедур.

 

Таким образом, вне зависимости от того, на каком уровне ранее в банке была организована аналитическая служба, возникновение кризиса требует проведения ее существенной реорганизации и постоянной корректировки при осуществле­нии мер по антикризисному управлению. Основные составляющие этой работы представлены на рис. 23.1.

 

 

Подготовка и                   Осуществление АКУ               Завершение АКУ

введение АКУ                        Банка                                       банка

банком

 

               
 

Определение целей и задач анализа в банке в условиях кризиса

 
 

КОРРЕКТИРОВКА ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ АНАЛИЗА

 
 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НОВЫХ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ

АНАЛИЗА В СООТВЕТСТВИИ С

ВЫБРАННЫМИ УПРАВЛЕНЧЕСКИМИ

СТРАТЕГИЯМИ

 

 
 
 
 

РЕОРГАНИЗАЦИЯ АНАЛИТИЧЕСКИХ СТРУКТУР БАНКА

 
 

РЕОРГАНИЗАЦИЯ АНАЛИТИЧЕСКИХ

СТРУКТУР В СООТВЕТСТВИИ С

ИЗМЕНЕНИЕМ УСЛОВИЙ РАБОТЫ ИЛИ

РЕШАЕМЫХ ЗАДАЧ

 

 
 

ПЕРЕСМОТР АНАЛИТИЧЕСКИХ

СТРУКТУР В СООТВЕТСТВИИ С

ИЗМЕНЕНИЕМ УСЛОВИЙ РАБОТЫ ИЛИ

РЕШАЕМЫХ ЗАДАЧ

 

 

 

 

РАЗРАБОТКА ИЛИ ПОДБОР ТЕХНОЛО­ГИЙ ПРОВЕДЕНИЯ АНАЛИТИЧЕСКИХ ПРОЦЕДУР

 

 

КОНТРОЛЬ ЗА СОБЛЮДЕНИЕМ ТЕХНОЛОГИЙ ПРОВЕДЕНИЯ АНАЛИТИЧЕСКИХ ПРОЦЕДУР

 

КОРРЕКТИРОВКА ТЕХНОЛОГИЙ

ПРОВЕДЕНИЯ АНАЛИТИЧЕСКИХ

ПРОЦЕДУР В СООТВЕТСТВИИ С

НОВЫМИ ЗАДАЧАМИ

 

РЕОРГАНИЗАЦИЯ ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКИХ ПОТОКОВ ВНУТРИ БАНКА

 

 

 

КОРРЕКТИРОВКА ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКИХ ПОТОКОВ ВНУТРИ БАНКА

 

ПЕРЕСМОТР ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКИХ ПОТОКОВ ВНУТРИ БАНКА В СООТВЕТСТВИИ С НОВЫМИ ЗАДАЧАМИ

 

 

РЕОРГАНИЗАЦИЯ ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКИХ ПОТОКОВ ВНУТРИ БАНКА

 

 

КОРРЕКТИРОВКА ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКИХ ПОТОКОВ ВНУТРИ БАНКА

 

 

ПЕРЕСМОТР ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКИХ ПОТОКОВ ВНУТРИ БАНКА В СООТВЕТСТВИИ С НОВЫМИ ЗАДАЧАМИ

 

 

ПЕРЕКОМПЛЕКТАЦИЯ КАДРОВОГО

СОСТАВА АНАЛИТИЧЕСКИХ

ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ В СООТВЕТСТВИИ

С НОВЫМИ ЗАДАЧАМИ

 

 

ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ

СПЕЦИАЛИСТОВ АНАЛИТИЧЕСКИХ

ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

 

 

КОМПЛЕКТАЦИЯ КАДРОВОГО СОСТАВА

АНАЛИТИЧЕСКИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ В

СООТВЕТСТВИИ С ПОСТАВЛЕННЫМИ

ЗАДАЧАМИ

 

 

 

 

             
 

РАЗРАБОТКА ИЛИ ПОДБОР МЕТОДИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

 
 

АКТУАЛИЗАЦИЯ МЕТОДИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

 

 
 

ПЕРЕСМОТР МЕТОДИЧЕСКОГО

ОБЕСПЕЧЕНИЯ В СООТВЕТСТВИИ С

НОВЫМИ ЗАДАЧАМИ

 
 
 

РАЗРАБОТКА ИЛИ ПОДБОР

ПРОГРАММНОГО И ТЕХНИЧЕСКОГО

ОБЕСПЕЧЕНИЯ

 

 
 

СОПРОВОЖДЕНИЕ И АКТУАЛИЗАЦИЯ

ПРОГРАММНОГО И ТЕХНИЧЕСКОГО

ОБЕСПЕЧЕНИЯ

 

 
 

СОПРОВОЖДЕНИЕ И АКТУАЛИЗАЦИЯ

ПРОГРАММНОГО И ТЕХНИЧЕСКОГО

ОБЕСПЕЧЕНИЯ В СООТВЕТСТВИИ С

НОВЫМИ ЗАДАЧАМИ

 
 
 

РАЗРАБОТКА ИЛИ ПОДБОР

ФОРМ ВНУТРИБАНКОВСКОЙ

ОТЧЕТНОСТИ

 

 
 

АКТУАЛИЗАЦИЯ ФОРМ ВНУТРИБАНКОВСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ

 

 
 

ПЕРЕСМОТР ФОРМ

ВНУТРИБАНКОВСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ

.В СООТВЕТСТВИИ С НОВЫМИ

ЗАДАЧАМИ

 

 

 

 Вопросы и задание

  1. Перечислите основные вопросы, связанные с организацией аналитической ра­
    боты в процессе антикризисного управления.
  2. Какие проблемы появляются в деятельности аналитического подразделения с
    развитием кризиса в банке?
  3. Какие организационные и технологические решения требуются для повышения эффек­тивности работы аналитических подразделений в процессе кризиса?

 

2. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ АНАЛИТИЧЕСКИХ ПРОЦЕДУР

Генеральная цель аналитической работы в банке в период кризиса заключает­ся в поддержании принимаемых управленческих решений и последующем конт­роле их исполнения. В рамках этой глобальной цели следует определить круг бо­лее конкретных целей аналитического обеспечения антикризисного управления в банке:

определение результатов деятельности банка, стоимости активов и рисков, при­сущих его деятельности в начале антикризисного управления;

определение изменений этих результатов при осуществлении антикризисных процедур;

составление текущего ежедневного и прогнозного баланса платежей банка и поиск источников покрытия дефицита ликвидности при его возникновении;

анализ рентабельности проводимых банком операций и источников ее повы­шения;

прогноз воздействия на финансовое состояние банка антикризисного управ­ления им.

Представленные цели возникают лишь на определенных этапах антикризис­ного управления (рис. 23.2).

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ, ВОЗНИКШИХ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА

 

РАЗРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО АНТИКРИЗИСНО­МУ УПРАВЛЕНИЮ

 

ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРИНЯТЫХ РЕШЕНИЙ ПО АНТИКРИЗИСНО­МУ УПРАВЛЕНИЮ

 

КОНТРОЛЬ ЗА ВЫПОЛНЕНИЕМ РЕШЕНИЙ

 

КОРРЕКТИРОВКА РЕШЕНИЙ ПО АНТИКРИЗИСНОМУ УПРАВЛЕНИЮ

Определение фин. состояния заёмщиков банка

 

Определение результатов деятельности банка, стоимости активов и рисков, присущих его деятельности

 

Прогноз воздействия на финансовое состояние банка АКУ процедур

 

Составление текущего ежедневного и прогнозного баланса платежей банка и источников покрытия дефицита ликвидности при её возникновении

 

Определение изменений фин.состояния банка, возникающих в процессе реализации антикризисных процедур

 

Анализ рентабильности проводимых банком операций

 

 

Определение результатов деятельности банка и рисков, присущих его дея­тельности. Прежде чем руководство приступит к выработке планов по выводу банка из кризиса, оно должно иметь перед собой наиболее детальную информацию о сложившемся к этому моменту финансовом состоянии банка; рисках, ко­торые он на себя принимает или которые вытекают из условий его деятельности; тенденциях его развития. Учитывая, что банк — достаточно сложный экономи­ческий объект со множеством внешних и внутренних связей, на который воздей­ствует огромное число факторов, его оценка потребует комплексного детального анализа всех характеристик его финансового состояния.

Определение изменения результатов деятельности банка при осуществлении антикризисных процедур. Проведение тех или иных процедур по выводу банка из кризиса требует постоянной оценки их эффективности и своевременного вне­сения корректировок в случае возникновения такой необходимости. Поэтому тре­буется регулярно проводить мониторинг изменения показателей, характеризую­щих состояние банка. Он должен проводиться ежедневно или в крайнем случае еженедельно и включать в себя оценку наиболее важных характеристик деятель­ности банка. Кроме этого ежемесячно, а также к моменту завершения очередного этапа вывода банка из кризиса следует проводить более детальный анализ всех показателей, с тем чтобы руководство банка могло максимально эффективно скор­ректировать свои действия.

Определение текущего ежедневного и прогнозного баланса платежей банка и источников покрытия дефицита ликвидности при его возникновении. Жест­кий ежедневный контроль за текущей ликвидностью банка и его платежной дис­циплиной — непременное условие, без которого осуществление всего комплекса мер по выводу банка из кризиса может оказаться невозможным, так как останов­ка платежей хотя бы на несколько дней не только способна существенно обострить отношения банка с его кредиторами со всеми вытекающими последствиями, но и может служить в соответствии с федеральными законами и нормативными акта­ми Банка России серьезным формальным поводом для отзыва у банка лицензии и возбуждения процедуры банкротства. Результаты данного анализа лежат в основе не только текущего управления активно-пассивными операциями банка, но и яв­ляются важной составной частью обоснования вырабатываемых руководством планов по выводу банка из кризиса.

Анализ рентабельности проводимых банком операций и источников ее повы­шения. Как правило, попаданию банка в кризисную ситуацию предшествуют зна­чительные убытки, которые он понес ранее. При этом причиной убытков может быть как внешнее событие, например дефолт государства по внутреннему долгу или сильное падение фондовых котировок негосударственных ценных бумаг, так и слабый менеджмент, допустивший нерациональные с точки зрения общей эф­фективности операции (высокие операционные издержки, непокрываемые дохо­дом от операций, льготное кредитование при отсутствии адекватной ресурсной базы и т.д.).

Если же учесть, что в период кризиса на формирование финансового резуль­тата банка накладывается масса негативных моментов (банк в состоянии кризиса редко может получить дешевые ресурсы, условия реструктуризации с точки эре- ния дополнительной платы для банка чаще всего оказываются более жесткими, досрочная реализация активов часто приводит к потере части стоимости или не­дополучению дохода и т.д.). то определение источников, за счет которых можно повысить рентабельность операций или же снизить издержки, становится одним из ключевых моментов при выводе банка из кризиса.

Особое внимание следует уделить поиску возможностей снижения внутрен­них издержек и расходов на собственную деятельность (тем более что данное по­ложение — одно из основных требований при санации банка), реализации зало­гов и гарантий по невозвращенным в банк ссудам, определению наиболее дорогих ресурсов и либо замещению их более дешевыми, либо продаже под их оплату наи­менее доходных активов (с учетом задач по оптимизации ликвидности баланса), увеличению доли операций по оказанию банковских услуг (комиссионный до­ход, доход от обменных операций). Учитывая важность вопроса, потребность в анализе рентабельности банковских операций возникает постоянно, практичес­ки на всех этапах антикризисного управления.

Прогноз воздействия на финансовое состояние банка антикризисного управ­ления им. Принятый план финансового оздоровления банка, как показывает прак­тика, редко воплощается в жизнь в том же самом виде. По ходу реализации в него вносятся коррективы, да и сама обстановка может сильно измениться. Если же учесть, что как бы детально планы финансового оздоровления ни составлялись, они не позволяют оценить всех последствий реализации подготовленного плана. Поэтому при осуществлении антикризисных процедур следует по мере появле­ния изменений в планах санации или же новых условий деятельности осуществ­лять прогнозный анализ того, насколько и как появившиеся факторы могут изме­нить финансовое состояние банка и повлиять на дальнейшее выполнение плана санации или антикризисного управления.

Для достижения перечисленных целей анализа при антикризисном управле­нии специалистам банка необходимо решать достаточно широкий круг задач. Ос­новные из них:

комплексный анализ финансового состояния банка;

комплексный анализ состояния финансовых рынков, на которых работает банк;

анализ рыночной стоимости активов кредитной организации;

расчет текущего баланса платежей банка;

прогнозный анализ воздействия антикризисных процедур на финансовое со­стояние банка;

прогнозный анализ воздействия планируемых операций на выполнение уста­новленных Банком России нормативных требований;

оперативный анализ изменения финансового состояния банка и достижения намеченных в плане оздоровления результатов;

прогнозный расчет баланса платежей банка на последующие даты;

расчет рентабельности проводимых операций, их оптимизация и бюджетиро­вание;

     текущий анализ кредитоспособности заемщиков банка; установление и своевременный пересмотр лимитов кредитования для корпо­ративных клиентов, физических лиц, банков.

Связь между основными аналитическими задачами и порождающими их це­лями представлена на рис. 23.3.

Цели анализа                                                          Основные аналитические

                                                                                   задачи

 

             
 
 
 

ПРОГНОЗ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ БАНКА АНТИКРИЗИСНЫХ ПРОЦЕДУР

 
 

ПРОГНОЗНОЙ АНАЛИЗ ВОЗДЕЙСТВИЯ АНТИКРИЗИСНЫХ ПРОЦЕДУР НА ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ БАНКА

 
   
 
 
 
 
 
 
 

Вопросы

  1. В чем заключается основная цель аналитической работы в банке в условиях кризиса?
  2. Какие еще цели аналитической работы в период кризиса возникают перед банком?
  3. Исполнение, каких аналитических задач предваряет планирование антикризис­ных процедур?
  4. Для чего необходим прогноз воздействия на финансовое состояние банка анти­
    кризисных процедур?
  5. Каковы основные аналитические задачи, возникающие в процессе антикризис­ного управления?
  6. Решением каких задач достигается определение изменений финансового со­
    стояния банка, возникающих в процессе реализации антикризисных процедур?

 

 

3. СПЕЦИФИКА ОРГАНИЗАЦИИ АНАЛИТИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ БАНКА ПРИ КРИЗИСЕ

Анализ применяемых в отечественных банках оргструктур аналитических под­разделений показывает, что несмотря на их кажущееся разнообразие, можно вы­делить два основных подхода, которые определяются прежде всего масштабом де­ятельности банка. Первый характерен для небольших или специализированных банков, т. е. встречается в большинстве российских кредитных организаций и пред­ставляет собой вариант аналитической службы, построенной по органическому типу [198]. Второй характерен для крупных, универсальных банков, проводящих широкий спектр банковских операций, и представляет собой вариант аналити­ческой службы, построенной по иерархическому типу. У обоих типов оргструктур есть сильные и слабые стороны, но и в том и в другом случае реализация планов антикризисного управления требует реорганизации существующих структур и их информационных связей.

Аналитическая служба банка, построенная по органическому типу. Отличитель­ной особенностью деятельности небольших и специализированных банков с точ­ки зрения построения оргструктуры, в том числе и аналитической службы, явля­ется естественное стремление к максимальной компактности структуры и универсализации деятельности сотрудников банка. Компоновка подразделений в таком типе структур вызвана основными направлениями работы данного банка (рис. 23.4). Учитывая, что число сотрудников в таких банках часто составляет от единиц до нескольких десятков человек, специалисты внутри подразделений, как правило, отвечают за функционально различные направления работ. Например, в таком банке может существовать отдел активно-пассивных операций (насчиты­вающий двух-трех человек), в задачи которого входит планирование, осуществле­ние контроля всех операций банка по привлечению и размещению средств всех клиентов, ведение ежедневного платежного баланса банка, анализ проводимых операций, расчет лимитов кредитования, ведение баз данных, оформление зак­люченных сделок, оценка залогов и работа с ними и т.д., т. е. тот спектр задач, под который в крупных банках могут создать несколько департаментов и задейство­вать несколько сотен человек (при соответствующем увеличении объема работ). Таким образом, в этих подразделениях качество и полнота проводимой ана­литической работы зависят от слаженной деятельности всего коллектива банка, поскольку практически каждый из его сотрудников в своей деятельности выпол­няет целый набор аналитических функций. Нередко при этом отсутствуют пись­менные регламенты, описывающие аналитические процедуры и информационные потоки внутри банка, нет четкой общей координации данного вида банковс­кой деятельности.

В таких условиях при возникновении кризиса смена части специалистов, уве­личение объемов работ по другим направлениям деятельности (например, акти­визация работы по взысканию просроченных ссуд), сокращение издержек на соб­ственную деятельность приводят к невозможности осуществления нормальной аналитической поддержки управленческого процесса. Однако у рассматриваемой системы организации есть и неоспоримые преимущества: возможность быстро перестраивать работу по анализу; оперативно решать возникающие аналитичес­кие задачи; организовывать оперативный обмен информацией; легкость контро­ля данного вида деятельности. Но все это может оказаться невозможным при не­выполнении по крайней мере одного условия — организация и выполнение наиболее ответственной части аналитических процедур и информационного про­цесса должны быть возложены на высокопрофессиональных специалистов, име­ющих необходимый набор стандартных решений, уже опробованных на практике и способных адаптировать существующий «багаж» к меняющимся условиям дея­тельности. И конечно же, в банке один из его руководителей (желательно высше­го звена) постоянно должен организовывать и контролировать всю аналитичес­кую работу.

           
   
 

Кредитный комитет

 
   

Служба внут. контроля

 
 

 

 

Отдел активно-пассивных операций

 

Бухгалтерия

 

Плановый отдел

 

Технический отдел

 

Административно-хозяйственный отдел

 

Отдел коротношений

 

Валютный отдел

 

Зам. председателя

 

Отдел кадров

 

Гл. бух.

 

Зам. председателя

 

 

 

Организационное решение, связанное с реорганизацией аналитической ра­боты в банке в период кризиса, должно прежде всего заключаться в назначении ответственного руководителя, осуществляющего организацию, координацию и контроль всей аналитической деятельности в банке; четком определении его фун­кций и результатов его деятельности. Данный руководитель в свою очередь дол­жен, исходя из возложенных на него конкретных задач, организовать определе­ние реальной потребности в кадровом составе (или переподготовке имеющегося), техническом, методическом и программном обеспечении аналитической работы, четко распределить между сотрудниками, занятыми в этой работе, функциональ­ные обязанности. Выработать принципы эффективной координации и контроля за аналитической работой в банке. Организовать работу по подбору форм внут­ренней отчетности, наиболее полно отвечающих потребностям антикризисного управления, и установить регламент ее составления и представления руководству. Выработать план действий на случай ухода или сокращения части персонала, ко­торый бы позволил избежать неожиданных сбоев в работе. Также следует иметь в виду, что часть представленных выше аналитических задач (прежде всего лимит­ная политика банка и анализ его заемщиков) должна решаться под контролем кре­дитного комитета, в чье ведение входят данные вопросы.

Аналитическая служба банка, построенная по иерархическому типу. Крупные универсальные банки занимаются обслуживанием сотен тысяч и даже миллионов клиентов, предлагая им широкий спектр банковских услуг. Для организации этой работы невозможно обойтись без сложной иерархической структуры, в рамках которой, как правило, создаются специализированные подразделения по функ­циональному признаку, в том числе и аналитической деятельности. Кроме того, учитывая специфику аналитической работы в банке и ее востребованность прак­тически на всех направлениях деятельности, в рамках других специализирован­ных подразделений (по привлечению ресурсов, проведению активных операций и т.д.) могут существовать собственные аналитические отделы, функционально подчиненные единому руководству или управляемые в рамках соответствующих самостоятельных подразделений. При таком подходе аналитики банка — узкие специалисты, и в круг их обязанностей входит решение лишь отдельных вопросов одной из задач, решаемых в рамках аналитического обеспечения управления бан­ка. Так, например, расчет лимитов межбанковского кредитования могут выпол­нять несколько специалистов. Один отвечает за своевременный сбор информа­ции по банкам-контрагентам и ведение базы данных, другой — за расчет лимитов и подготовку материалов кредитному комитету, третий — за контроль всей работы и соблюдение подразделением межбанковского кредитования в процессе его ра­боты, установленных лимитов.

Таким образом, качество работы в таких подразделениях зависит от ряда фак­торов: наличия разработанных регламентов решения всех аналитических задач; отлаженной системы контроля за работой; высокой квалификации ключевых со­трудников данного подразделения; степени отлаженности и оперативности ин­формационных потоков к данным службам и от них — к пользователям информа­ции. Соответственно проблемы в деятельности данного подразделения будут

связаны с плохой организацией и координацией аналитической работы в банке, дублированием функций разными аналитическими подразделениями, потерей или неэффективной организацией информационных потоков, невозможностью при­влечения большинства узких специалистов к решению задач, выходящих за рам­ки их специализации.

К положительным аспектам оргструктуры такого типа следует отнести нали­чие широких внутренних резервов оптимизации аналитической работы, высокий запас прочности, позволяющий продолжать нормальное функционирование даже после неожиданного ухода части специалистов; как правило, высокая степень тех­нического, программного и методического обеспечения; наличие возможностей для развития собственной методической базы.

Организационное решение, связанное с реорганизацией аналитической ра­боты в банке в период кризиса, должно заключаться в создании органа (отдела), определяющего перечень решаемых аналитических задач и координирующего всю аналитическую работу в банке, связанную с их решением; организации работы по созданию форм внутренней отчетности, наиболее полно отвечающих потребнос­тям антикризисного управления, и установлении регламента ее составления и представления руководству.

Структура аналитической службы, построенная по иерархическому типу, пред­ставлена на рис. 23.5.

 

Анализ включает три основных этапа: подготовительный, расчетный и анали­тический, каждый из которых в свою очередь состоит из ряда аналитических про­цедур (рис. 23.6).

                     

Подготовительный этап. Данный этап служит для подготовки исходной инфор­мации и инструментов анализа (методическое и программное обеспечение) к расчету. Эта работа носит в значительной степени технический характер. Здесь соби­рается исходная информация. Как правило, в банках разрабатывают специальные программные модули, позволяющие собирать ее из ведущихся в банке различныхэлектронных баз данных. Если же какая-то информация содержится на бумаж­ных носителях, то материалы для анализа подбираются в виде досье. Учитывая, что в рамках аналитических процедур приходится решать целый спектр разных задач, условия которых к тому же могут со временем меняться, перед проведени­ем расчета может понадобиться внесение изменений в методику расчета и в реа­лизующее ее программное обеспечение, соответствующих изменившимся требо­ваниям к решению задачи. Кроме этого также на предварительном этапе следует тестировать исходную информацию на достоверность.

Качество анализа изданном этапе будет достигаться обеспечением всей пре­дусмотренной в методике исходной информацией для анализа; своевременным выявлением недостоверной или устаревшей информации (например, при форми­ровании или переносе информации о кредитном портфеле сумма одного из кре­дитов случайно оказалась на порядок выше, чем реальная сумма по договору); своевременной корректировкой расчета показателей и программного обеспече­ния в соответствии с изменившимися условиями решаемых задач.

Расчетный этап. На данном этапе по имеющейся исходной информации рассчи­тываются показатели, содержащиеся в методике анализа, и формируются табли­цы и графики, отражающие результаты анализа. Как правило, в зависимости от сложности решаемых задач и уровня программного обеспечения этот этап прово­дится в автоматическом или полуавтоматическом режиме по жесткому алгоритму. Поэтому возникновение ошибок на этом этапе может быть связано или с невер­ными действиями оператора, если большая часть расчетов производится в полу­автоматическом режиме, или с ошибками в программном обеспечении, которые преимущественно возникают в период его ввода в эксплуатацию, или же с техни­ческими сбоями.

Аналитический этап. Этот этап наиболее ответственный, так как на нем прово­дится собственно анализ полученных результатов расчета и дается оценка финан­сового состояния банка или отдельных его характеристик в соответствии с установленными задачами. Учитывая сложность анализируемого объекта и невоз­можность все предусмотреть в стандартных методиках, по ходу рассмотрения по­лученных результатов для составления более полного или однозначного мнения о состоянии дел в банке нередко может потребоваться дополнительная информа­ция, как правило, для проведения более глубокого факторного анализа отдель­ных показателей. Причем такого рода информация может потребовать и допол­нительного расчета новых показателей.

После того как специалист, проводящий анализ на основе рассчитанных по­казателей и оценки потребовавшейся дополнительной информации, определил весь круг характеристик и проблем, достаточно полно описывающих положение дел в банке в связи с рассматриваемой задачей (например, при определении ре­альной стоимости активов банка получены с разбивкой по конкретным видам ак­тивов данные о стоимости, за которую они могут быть реализованы, кроме того, определены проблемы, которые могут возникнуть у банка в процессе реализации активов банка и пути их преодоления), проводится самый ответственный этап анализа — формирования отчета. Учитывая, что полностью формализовать без ущер­ба качества эту работу невозможно, при составлении отчета главное внимание сле­дует уделить полноте и точности представления всех полученных в ходе анализа значимых результатов, и в особенности тех, которые были получены в ходе до­полнительного анализа или не вписываются по тем или иным причинам в суще­ствующую структуру отчета.

Практически при любом анализе возникают ситуации, которые позволяют бо­лее критически взглянуть на используемую методику и получить результаты, по­зволяющие сделать ее более корректной, углубленной, наглядной. Однако если возникающие идеи или предложения не собирать и не реализовывать непосред­ственно после аналитических процедур, то конструктивные идеи, возникшие в ходе анализа, могут так и остаться нереализованными. Поэтому аналитический этап завершает процедура по сбору, формализации и реализации предложений по корректировке методики анализа и программного обеспечения.

Кризис в банке предъявляет к аналитическим процедурам повышенные тре­бования в части оперативности анализа, наглядности и «читаемости» формируе­мых отчетов, достоверности используемой информации, повышения качества про­гнозирования и анализа.

Выражение «время—деньги» подходит к финансовым учреждениям, как ни к каким другим. Несвоевременное принятие решений в банке имеет свой совер­шенно определенный и совсем не фигуральный денежный эквивалент. Если к тому же банк испытывает затруднения в своей деятельности, то потеря для принятия важного решения даже одного часа может обернуться для банка полной катастро­фой. Поэтому в период введения в банке антикризисного управления определя­ется достаточно широкий круг исходной и аналитической информации, которая представляется руководству ежедневно или даже каждый час.

Очевидно, что такая информация должна быть предельно сжата, в противном случае вместо оперативных решений руководство будет занято только чтением от­четов или же не сможет использовать их в своей деятельности. И напротив, в си­туации, когда принимаются важные стратегические решения, требуется наличие как можно более детальной информации о состоянии дел и возможных вариантах развития событий.

Представим себе ситуацию, при которой и аналитическая работа, и управлен­ческая деятельность функционируют почти безукоризненно. Однако в программ­ном обеспечении произошел сбой и на ряд балансовых счетов записались допол­нительные нули или информация о возможности реализации большей части залога по невозвращенным ссудам оказалась неточной. Самый распространенный ре­зультат — неверное управленческое решение, которое может привести к самым пагубным для банка последствиям. Например, один банк выдал очень крупный для него кредит под залог коллекции драгоценных камней, которая, в свою оче­редь, была высоко оценена зарубежными специалистами. Однако после невозв­рата кредита банк не смог реализовать залог, потому что из России его вывести было нельзя, а внутри страны не было адекватного платежеспособного спроса. В результате банк фактически оказался банкротом.

Вопросы

  1. этапы включает анализ финансового состояния банка?
  2. Чем достигается высокое качество анализа на предварительном этапе?
  3. С чем может быть связано появление ошибок на расчетном этапе?
  4. Чему следует уделить главное внимание при формировании отчета?
  5. С какой целью проводится корректировка методического обеспечения?
  6. Какие дополнительные требования к аналитическим процедурам предъявляет кризис в банке?

 

Скачать полностью Организация диагностики финансового состояния банка

Template Settings
Select color sample for all parameters
Red Green Blue Gray
Background Color
Text Color
Google Font
Body Font-size
Body Font-family
Scroll to top