1. СОСТАВ ПРОЦЕДУР ПО ОРГАНИЗАЦИИ АНАЛИТИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ В БАНКЕ ПРИ КРИЗИСЕ
Анализ финансового состояния кредитной организации — непременная составная часть банковского менеджмента. Без его проведения невозможно успешное осуществление ни одной из стадий управленческого процесса, тем более в условиях кризиса. Поэтому разрабатывая и реализуя планы антикризисного управления, следует уделить необходимое внимание и вопросам организации аналитической работы. Она должна включать в себя ряд составляющих: определение целей и задач анализа, вытекающих из целей и задач вырабатываемых планов антикризисного управления; совершенствование оргструктур подразделений, проводящих аналитические процедуры; работу с кадрами, в том числе и повышение квалификации специалистов-аналитиков; реорганизацию информационных потоков между аналитическими подразделениями, руководством и исполнителями; разработку или подбор и актуализацию методического и программного обеспечения; разработку и контроль за соблюдением технологии проведения анализа.
Хотя до возникновения кризиса практически в любом банке анализ может быть уже налажен, развитие кризиса влечет за собой множество проблем, в том числе и влияющих на качество аналитической работы. Это прежде всего сокращение подразделений и специалистов по анализу, отказ от сопровождения и актуализации методического и программного обеспечения, а также технологии анализа, отсутствие или недостаточная оперативность внутренних информационных потоков. Кроме того, разработка и реализация планов по выводу банка из кризиса требуют и иных организационных и технологических решений, не применяемых при работе банка в обычных условиях, — оценка рыночной стоимости активов банка и их постоянная переоценка; разработка наиболее адаптированных к потребностям антикризисного управления аналитических оргструктур; составляемые ими формы отчетов; налаживание оперативных информационных потоков внутри банка; прогнозирование изменения финансового состояния банка, вызванного проведением антикризисных процедур.
Таким образом, вне зависимости от того, на каком уровне ранее в банке была организована аналитическая служба, возникновение кризиса требует проведения ее существенной реорганизации и постоянной корректировки при осуществлении мер по антикризисному управлению. Основные составляющие этой работы представлены на рис. 23.1.
Подготовка и Осуществление АКУ Завершение АКУ
введение АКУ Банка банка
банком
|
|
|
||||||||
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|||||||
|
|
|
|||||||
Вопросы и задание
- Перечислите основные вопросы, связанные с организацией аналитической ра
боты в процессе антикризисного управления. - Какие проблемы появляются в деятельности аналитического подразделения с
развитием кризиса в банке? - Какие организационные и технологические решения требуются для повышения эффективности работы аналитических подразделений в процессе кризиса?
2. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ АНАЛИТИЧЕСКИХ ПРОЦЕДУР
Генеральная цель аналитической работы в банке в период кризиса заключается в поддержании принимаемых управленческих решений и последующем контроле их исполнения. В рамках этой глобальной цели следует определить круг более конкретных целей аналитического обеспечения антикризисного управления в банке:
определение результатов деятельности банка, стоимости активов и рисков, присущих его деятельности в начале антикризисного управления;
определение изменений этих результатов при осуществлении антикризисных процедур;
составление текущего ежедневного и прогнозного баланса платежей банка и поиск источников покрытия дефицита ликвидности при его возникновении;
анализ рентабельности проводимых банком операций и источников ее повышения;
прогноз воздействия на финансовое состояние банка антикризисного управления им.
Представленные цели возникают лишь на определенных этапах антикризисного управления (рис. 23.2).
ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
|
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ, ВОЗНИКШИХ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА |
|
РАЗРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО АНТИКРИЗИСНОМУ УПРАВЛЕНИЮ |
|
ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРИНЯТЫХ РЕШЕНИЙ ПО АНТИКРИЗИСНОМУ УПРАВЛЕНИЮ |
|
КОНТРОЛЬ ЗА ВЫПОЛНЕНИЕМ РЕШЕНИЙ |
|
КОРРЕКТИРОВКА РЕШЕНИЙ ПО АНТИКРИЗИСНОМУ УПРАВЛЕНИЮ |
|
|
|
|
|
|
Определение результатов деятельности банка и рисков, присущих его деятельности. Прежде чем руководство приступит к выработке планов по выводу банка из кризиса, оно должно иметь перед собой наиболее детальную информацию о сложившемся к этому моменту финансовом состоянии банка; рисках, которые он на себя принимает или которые вытекают из условий его деятельности; тенденциях его развития. Учитывая, что банк — достаточно сложный экономический объект со множеством внешних и внутренних связей, на который воздействует огромное число факторов, его оценка потребует комплексного детального анализа всех характеристик его финансового состояния.
Определение изменения результатов деятельности банка при осуществлении антикризисных процедур. Проведение тех или иных процедур по выводу банка из кризиса требует постоянной оценки их эффективности и своевременного внесения корректировок в случае возникновения такой необходимости. Поэтому требуется регулярно проводить мониторинг изменения показателей, характеризующих состояние банка. Он должен проводиться ежедневно или в крайнем случае еженедельно и включать в себя оценку наиболее важных характеристик деятельности банка. Кроме этого ежемесячно, а также к моменту завершения очередного этапа вывода банка из кризиса следует проводить более детальный анализ всех показателей, с тем чтобы руководство банка могло максимально эффективно скорректировать свои действия.
Определение текущего ежедневного и прогнозного баланса платежей банка и источников покрытия дефицита ликвидности при его возникновении. Жесткий ежедневный контроль за текущей ликвидностью банка и его платежной дисциплиной — непременное условие, без которого осуществление всего комплекса мер по выводу банка из кризиса может оказаться невозможным, так как остановка платежей хотя бы на несколько дней не только способна существенно обострить отношения банка с его кредиторами со всеми вытекающими последствиями, но и может служить в соответствии с федеральными законами и нормативными актами Банка России серьезным формальным поводом для отзыва у банка лицензии и возбуждения процедуры банкротства. Результаты данного анализа лежат в основе не только текущего управления активно-пассивными операциями банка, но и являются важной составной частью обоснования вырабатываемых руководством планов по выводу банка из кризиса.
Анализ рентабельности проводимых банком операций и источников ее повышения. Как правило, попаданию банка в кризисную ситуацию предшествуют значительные убытки, которые он понес ранее. При этом причиной убытков может быть как внешнее событие, например дефолт государства по внутреннему долгу или сильное падение фондовых котировок негосударственных ценных бумаг, так и слабый менеджмент, допустивший нерациональные с точки зрения общей эффективности операции (высокие операционные издержки, непокрываемые доходом от операций, льготное кредитование при отсутствии адекватной ресурсной базы и т.д.).
Если же учесть, что в период кризиса на формирование финансового результата банка накладывается масса негативных моментов (банк в состоянии кризиса редко может получить дешевые ресурсы, условия реструктуризации с точки эре- ния дополнительной платы для банка чаще всего оказываются более жесткими, досрочная реализация активов часто приводит к потере части стоимости или недополучению дохода и т.д.). то определение источников, за счет которых можно повысить рентабельность операций или же снизить издержки, становится одним из ключевых моментов при выводе банка из кризиса.
Особое внимание следует уделить поиску возможностей снижения внутренних издержек и расходов на собственную деятельность (тем более что данное положение — одно из основных требований при санации банка), реализации залогов и гарантий по невозвращенным в банк ссудам, определению наиболее дорогих ресурсов и либо замещению их более дешевыми, либо продаже под их оплату наименее доходных активов (с учетом задач по оптимизации ликвидности баланса), увеличению доли операций по оказанию банковских услуг (комиссионный доход, доход от обменных операций). Учитывая важность вопроса, потребность в анализе рентабельности банковских операций возникает постоянно, практически на всех этапах антикризисного управления.
Прогноз воздействия на финансовое состояние банка антикризисного управления им. Принятый план финансового оздоровления банка, как показывает практика, редко воплощается в жизнь в том же самом виде. По ходу реализации в него вносятся коррективы, да и сама обстановка может сильно измениться. Если же учесть, что как бы детально планы финансового оздоровления ни составлялись, они не позволяют оценить всех последствий реализации подготовленного плана. Поэтому при осуществлении антикризисных процедур следует по мере появления изменений в планах санации или же новых условий деятельности осуществлять прогнозный анализ того, насколько и как появившиеся факторы могут изменить финансовое состояние банка и повлиять на дальнейшее выполнение плана санации или антикризисного управления.
Для достижения перечисленных целей анализа при антикризисном управлении специалистам банка необходимо решать достаточно широкий круг задач. Основные из них:
комплексный анализ финансового состояния банка;
комплексный анализ состояния финансовых рынков, на которых работает банк;
анализ рыночной стоимости активов кредитной организации;
расчет текущего баланса платежей банка;
прогнозный анализ воздействия антикризисных процедур на финансовое состояние банка;
прогнозный анализ воздействия планируемых операций на выполнение установленных Банком России нормативных требований;
оперативный анализ изменения финансового состояния банка и достижения намеченных в плане оздоровления результатов;
прогнозный расчет баланса платежей банка на последующие даты;
расчет рентабельности проводимых операций, их оптимизация и бюджетирование;
текущий анализ кредитоспособности заемщиков банка; установление и своевременный пересмотр лимитов кредитования для корпоративных клиентов, физических лиц, банков.
Связь между основными аналитическими задачами и порождающими их целями представлена на рис. 23.3.
Цели анализа Основные аналитические
задачи
|
|
|||||||
Вопросы
- В чем заключается основная цель аналитической работы в банке в условиях кризиса?
- Какие еще цели аналитической работы в период кризиса возникают перед банком?
- Исполнение, каких аналитических задач предваряет планирование антикризисных процедур?
- Для чего необходим прогноз воздействия на финансовое состояние банка анти
кризисных процедур? - Каковы основные аналитические задачи, возникающие в процессе антикризисного управления?
- Решением каких задач достигается определение изменений финансового со
стояния банка, возникающих в процессе реализации антикризисных процедур?
3. СПЕЦИФИКА ОРГАНИЗАЦИИ АНАЛИТИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ БАНКА ПРИ КРИЗИСЕ
Анализ применяемых в отечественных банках оргструктур аналитических подразделений показывает, что несмотря на их кажущееся разнообразие, можно выделить два основных подхода, которые определяются прежде всего масштабом деятельности банка. Первый характерен для небольших или специализированных банков, т. е. встречается в большинстве российских кредитных организаций и представляет собой вариант аналитической службы, построенной по органическому типу [198]. Второй характерен для крупных, универсальных банков, проводящих широкий спектр банковских операций, и представляет собой вариант аналитической службы, построенной по иерархическому типу. У обоих типов оргструктур есть сильные и слабые стороны, но и в том и в другом случае реализация планов антикризисного управления требует реорганизации существующих структур и их информационных связей.
Аналитическая служба банка, построенная по органическому типу. Отличительной особенностью деятельности небольших и специализированных банков с точки зрения построения оргструктуры, в том числе и аналитической службы, является естественное стремление к максимальной компактности структуры и универсализации деятельности сотрудников банка. Компоновка подразделений в таком типе структур вызвана основными направлениями работы данного банка (рис. 23.4). Учитывая, что число сотрудников в таких банках часто составляет от единиц до нескольких десятков человек, специалисты внутри подразделений, как правило, отвечают за функционально различные направления работ. Например, в таком банке может существовать отдел активно-пассивных операций (насчитывающий двух-трех человек), в задачи которого входит планирование, осуществление контроля всех операций банка по привлечению и размещению средств всех клиентов, ведение ежедневного платежного баланса банка, анализ проводимых операций, расчет лимитов кредитования, ведение баз данных, оформление заключенных сделок, оценка залогов и работа с ними и т.д., т. е. тот спектр задач, под который в крупных банках могут создать несколько департаментов и задействовать несколько сотен человек (при соответствующем увеличении объема работ). Таким образом, в этих подразделениях качество и полнота проводимой аналитической работы зависят от слаженной деятельности всего коллектива банка, поскольку практически каждый из его сотрудников в своей деятельности выполняет целый набор аналитических функций. Нередко при этом отсутствуют письменные регламенты, описывающие аналитические процедуры и информационные потоки внутри банка, нет четкой общей координации данного вида банковской деятельности.
В таких условиях при возникновении кризиса смена части специалистов, увеличение объемов работ по другим направлениям деятельности (например, активизация работы по взысканию просроченных ссуд), сокращение издержек на собственную деятельность приводят к невозможности осуществления нормальной аналитической поддержки управленческого процесса. Однако у рассматриваемой системы организации есть и неоспоримые преимущества: возможность быстро перестраивать работу по анализу; оперативно решать возникающие аналитические задачи; организовывать оперативный обмен информацией; легкость контроля данного вида деятельности. Но все это может оказаться невозможным при невыполнении по крайней мере одного условия — организация и выполнение наиболее ответственной части аналитических процедур и информационного процесса должны быть возложены на высокопрофессиональных специалистов, имеющих необходимый набор стандартных решений, уже опробованных на практике и способных адаптировать существующий «багаж» к меняющимся условиям деятельности. И конечно же, в банке один из его руководителей (желательно высшего звена) постоянно должен организовывать и контролировать всю аналитическую работу.
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Организационное решение, связанное с реорганизацией аналитической работы в банке в период кризиса, должно прежде всего заключаться в назначении ответственного руководителя, осуществляющего организацию, координацию и контроль всей аналитической деятельности в банке; четком определении его функций и результатов его деятельности. Данный руководитель в свою очередь должен, исходя из возложенных на него конкретных задач, организовать определение реальной потребности в кадровом составе (или переподготовке имеющегося), техническом, методическом и программном обеспечении аналитической работы, четко распределить между сотрудниками, занятыми в этой работе, функциональные обязанности. Выработать принципы эффективной координации и контроля за аналитической работой в банке. Организовать работу по подбору форм внутренней отчетности, наиболее полно отвечающих потребностям антикризисного управления, и установить регламент ее составления и представления руководству. Выработать план действий на случай ухода или сокращения части персонала, который бы позволил избежать неожиданных сбоев в работе. Также следует иметь в виду, что часть представленных выше аналитических задач (прежде всего лимитная политика банка и анализ его заемщиков) должна решаться под контролем кредитного комитета, в чье ведение входят данные вопросы.
Аналитическая служба банка, построенная по иерархическому типу. Крупные универсальные банки занимаются обслуживанием сотен тысяч и даже миллионов клиентов, предлагая им широкий спектр банковских услуг. Для организации этой работы невозможно обойтись без сложной иерархической структуры, в рамках которой, как правило, создаются специализированные подразделения по функциональному признаку, в том числе и аналитической деятельности. Кроме того, учитывая специфику аналитической работы в банке и ее востребованность практически на всех направлениях деятельности, в рамках других специализированных подразделений (по привлечению ресурсов, проведению активных операций и т.д.) могут существовать собственные аналитические отделы, функционально подчиненные единому руководству или управляемые в рамках соответствующих самостоятельных подразделений. При таком подходе аналитики банка — узкие специалисты, и в круг их обязанностей входит решение лишь отдельных вопросов одной из задач, решаемых в рамках аналитического обеспечения управления банка. Так, например, расчет лимитов межбанковского кредитования могут выполнять несколько специалистов. Один отвечает за своевременный сбор информации по банкам-контрагентам и ведение базы данных, другой — за расчет лимитов и подготовку материалов кредитному комитету, третий — за контроль всей работы и соблюдение подразделением межбанковского кредитования в процессе его работы, установленных лимитов.
Таким образом, качество работы в таких подразделениях зависит от ряда факторов: наличия разработанных регламентов решения всех аналитических задач; отлаженной системы контроля за работой; высокой квалификации ключевых сотрудников данного подразделения; степени отлаженности и оперативности информационных потоков к данным службам и от них — к пользователям информации. Соответственно проблемы в деятельности данного подразделения будут
связаны с плохой организацией и координацией аналитической работы в банке, дублированием функций разными аналитическими подразделениями, потерей или неэффективной организацией информационных потоков, невозможностью привлечения большинства узких специалистов к решению задач, выходящих за рамки их специализации.
К положительным аспектам оргструктуры такого типа следует отнести наличие широких внутренних резервов оптимизации аналитической работы, высокий запас прочности, позволяющий продолжать нормальное функционирование даже после неожиданного ухода части специалистов; как правило, высокая степень технического, программного и методического обеспечения; наличие возможностей для развития собственной методической базы.
Организационное решение, связанное с реорганизацией аналитической работы в банке в период кризиса, должно заключаться в создании органа (отдела), определяющего перечень решаемых аналитических задач и координирующего всю аналитическую работу в банке, связанную с их решением; организации работы по созданию форм внутренней отчетности, наиболее полно отвечающих потребностям антикризисного управления, и установлении регламента ее составления и представления руководству.
Структура аналитической службы, построенная по иерархическому типу, представлена на рис. 23.5.
Анализ включает три основных этапа: подготовительный, расчетный и аналитический, каждый из которых в свою очередь состоит из ряда аналитических процедур (рис. 23.6).
Подготовительный этап. Данный этап служит для подготовки исходной информации и инструментов анализа (методическое и программное обеспечение) к расчету. Эта работа носит в значительной степени технический характер. Здесь собирается исходная информация. Как правило, в банках разрабатывают специальные программные модули, позволяющие собирать ее из ведущихся в банке различныхэлектронных баз данных. Если же какая-то информация содержится на бумажных носителях, то материалы для анализа подбираются в виде досье. Учитывая, что в рамках аналитических процедур приходится решать целый спектр разных задач, условия которых к тому же могут со временем меняться, перед проведением расчета может понадобиться внесение изменений в методику расчета и в реализующее ее программное обеспечение, соответствующих изменившимся требованиям к решению задачи. Кроме этого также на предварительном этапе следует тестировать исходную информацию на достоверность.
Качество анализа изданном этапе будет достигаться обеспечением всей предусмотренной в методике исходной информацией для анализа; своевременным выявлением недостоверной или устаревшей информации (например, при формировании или переносе информации о кредитном портфеле сумма одного из кредитов случайно оказалась на порядок выше, чем реальная сумма по договору); своевременной корректировкой расчета показателей и программного обеспечения в соответствии с изменившимися условиями решаемых задач.
Расчетный этап. На данном этапе по имеющейся исходной информации рассчитываются показатели, содержащиеся в методике анализа, и формируются таблицы и графики, отражающие результаты анализа. Как правило, в зависимости от сложности решаемых задач и уровня программного обеспечения этот этап проводится в автоматическом или полуавтоматическом режиме по жесткому алгоритму. Поэтому возникновение ошибок на этом этапе может быть связано или с неверными действиями оператора, если большая часть расчетов производится в полуавтоматическом режиме, или с ошибками в программном обеспечении, которые преимущественно возникают в период его ввода в эксплуатацию, или же с техническими сбоями.
Аналитический этап. Этот этап наиболее ответственный, так как на нем проводится собственно анализ полученных результатов расчета и дается оценка финансового состояния банка или отдельных его характеристик в соответствии с установленными задачами. Учитывая сложность анализируемого объекта и невозможность все предусмотреть в стандартных методиках, по ходу рассмотрения полученных результатов для составления более полного или однозначного мнения о состоянии дел в банке нередко может потребоваться дополнительная информация, как правило, для проведения более глубокого факторного анализа отдельных показателей. Причем такого рода информация может потребовать и дополнительного расчета новых показателей.
После того как специалист, проводящий анализ на основе рассчитанных показателей и оценки потребовавшейся дополнительной информации, определил весь круг характеристик и проблем, достаточно полно описывающих положение дел в банке в связи с рассматриваемой задачей (например, при определении реальной стоимости активов банка получены с разбивкой по конкретным видам активов данные о стоимости, за которую они могут быть реализованы, кроме того, определены проблемы, которые могут возникнуть у банка в процессе реализации активов банка и пути их преодоления), проводится самый ответственный этап анализа — формирования отчета. Учитывая, что полностью формализовать без ущерба качества эту работу невозможно, при составлении отчета главное внимание следует уделить полноте и точности представления всех полученных в ходе анализа значимых результатов, и в особенности тех, которые были получены в ходе дополнительного анализа или не вписываются по тем или иным причинам в существующую структуру отчета.
Практически при любом анализе возникают ситуации, которые позволяют более критически взглянуть на используемую методику и получить результаты, позволяющие сделать ее более корректной, углубленной, наглядной. Однако если возникающие идеи или предложения не собирать и не реализовывать непосредственно после аналитических процедур, то конструктивные идеи, возникшие в ходе анализа, могут так и остаться нереализованными. Поэтому аналитический этап завершает процедура по сбору, формализации и реализации предложений по корректировке методики анализа и программного обеспечения.
Кризис в банке предъявляет к аналитическим процедурам повышенные требования в части оперативности анализа, наглядности и «читаемости» формируемых отчетов, достоверности используемой информации, повышения качества прогнозирования и анализа.
Выражение «время—деньги» подходит к финансовым учреждениям, как ни к каким другим. Несвоевременное принятие решений в банке имеет свой совершенно определенный и совсем не фигуральный денежный эквивалент. Если к тому же банк испытывает затруднения в своей деятельности, то потеря для принятия важного решения даже одного часа может обернуться для банка полной катастрофой. Поэтому в период введения в банке антикризисного управления определяется достаточно широкий круг исходной и аналитической информации, которая представляется руководству ежедневно или даже каждый час.
Очевидно, что такая информация должна быть предельно сжата, в противном случае вместо оперативных решений руководство будет занято только чтением отчетов или же не сможет использовать их в своей деятельности. И напротив, в ситуации, когда принимаются важные стратегические решения, требуется наличие как можно более детальной информации о состоянии дел и возможных вариантах развития событий.
Представим себе ситуацию, при которой и аналитическая работа, и управленческая деятельность функционируют почти безукоризненно. Однако в программном обеспечении произошел сбой и на ряд балансовых счетов записались дополнительные нули или информация о возможности реализации большей части залога по невозвращенным ссудам оказалась неточной. Самый распространенный результат — неверное управленческое решение, которое может привести к самым пагубным для банка последствиям. Например, один банк выдал очень крупный для него кредит под залог коллекции драгоценных камней, которая, в свою очередь, была высоко оценена зарубежными специалистами. Однако после невозврата кредита банк не смог реализовать залог, потому что из России его вывести было нельзя, а внутри страны не было адекватного платежеспособного спроса. В результате банк фактически оказался банкротом.
Вопросы
- этапы включает анализ финансового состояния банка?
- Чем достигается высокое качество анализа на предварительном этапе?
- С чем может быть связано появление ошибок на расчетном этапе?
- Чему следует уделить главное внимание при формировании отчета?
- С какой целью проводится корректировка методического обеспечения?
- Какие дополнительные требования к аналитическим процедурам предъявляет кризис в банке?
Скачать полностью Организация диагностики финансового состояния банка