Одним из наиболее характерных тормозов нашего развития и развития наших сотрудников является ограниченное умение видеть себя со стороны, а также определенное расхождение поведения в разных социальных ролях и на разных уровнях.
Довольно часто в ходе тренингов, в которых рассматривается тема аттестации персонала, я делаю следующее: прошу одного или двух добровольцев из числа участников выйти из аудитории и написать на листе 5 своих плюсов и 2 минуса из любой сферы, которые, в первую очередь, видят в вас оставшиеся в комнате коллеги (точно такое же упражнение можно провести и вне тренинга, в организации). Пока человек готовится, оставшиеся пишут свой вариант плюсов и минусов. Затем все встречаемся и сверяем результаты. Интересно, что почти никогда не бывает совпадений даже в 4-5 пунктах, не говоря уже о стопроцентном попадании. О чем говорит данный опыт людям? Он свидетельствует о том, что мы себя не вполне точно оцениваем, не всегда понимаем, какие плюсы и минусы видят в нас окружающие. Вопрос: «Можно ли эффективно строить карьеру, правильно себя позиционировать, если те не понимаешь, как видят твои коллеги и руководство сильные и слабые стороны?» Обычно на такой вопрос все отвечают, что нельзя. Отсюда вывод – нам необходимо более точно понять свой образ в глазах окружающих. Таким образом, люди готовы к восприятию «Обзора 360 градусов», который мы отдельно рассмотрим как один из важных методов развития людей.
Практика показывает, что большинство людей не вполне точно знает, что именно в их поведении производит то или иное впечатление на окружающих, что воспринимается положительно, что нейтрально, а что негативно. Много раз проводя такие эксперименты на тренингах (о чем я уже говорила), убеждаюсь в этом. Еще один важный момент, мешающий развивать людей в компании, заключается в том, что и руководитель не всегда знает, какое мнение о том или ином его подчиненном сложилось у его окружения. Все это тормозит определение зон развития и их корректировку. Одним из лучших методов в мировой управленческой и HR практике, который позволяет решить эти задачи – это оценка сотрудников по методу 360 градусов.
Почему 360?
Методика называется 360 градусов именно потому, что позволяет оценить сотрудника со всех сторон (по кругу, который и представляет собой эти самые градусы). В идеале список оценивающих выглядит так:
- сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям и вопросам
- непосредственный руководитель сотрудника
- коллеги сотрудника либо руководители, но не непосредственный руководитель
- подчиненные (если они есть, если нет, то останавливаемся на предыдущем уровне)
Это приводит к тому, что человек может очень четко соотнести самооценку с внешней оценкой, а также сравнить результаты оценки на разных уровнях. Также многие полезные выводы может сделать его непосредственный руководитель.
Основная цель
Основная цель – сравнить собственную субъективную оценку сотрудника с СУБЪЕКТИВНЫМИ (это важно и мы на этом подробнее остановимся позднее) оценками на разных уровнях, понять, как видят человека со стороны. Это позволит прийти к осознанию своих сильных и слабых сторон не только в соответствии с самооценкой, но и с мнением окружающих. Ведь если мы не понимаем, какое впечатление на окружающих производят наши качества, особенности, поступки, мы не можем далее эффективно развиваться.
Вспомните, какое у вас было впечатление, когда вы впервые услышали свой голос в записи или увидели себя на видео. У большинства был шок. Причем негативный. Мы себе не понравились. Но ведь мы многократно смотрелись в зеркало и мы не глухие. Да, конечно, голос слышен окружающим не так. Но как же зеркало? Просто все мы, в большей или меньшей степени, склонны видеть себя так, как нам хочется, что-то не замечать, на чем-то нам приятном акцентировать внимание. Продолжая тему видео или записи голоса, хотела бы сказать по своему опыту: когда вы перестали раздражать себя в записи, вы, наконец, научились адекватно видеть себя со стороны.
По итогам оценки сотруднику стоит определить основные зоны расхождения в положительную и отрицательную сторону самооценки и оценки окружающих, а затем уже сравнить оценку по уровням иерархии и понять, с чем также могут быть связаны различия в оценках на разных уровнях (если они, конечно, есть). В конце главы мы рассмотрим несколько конкретных примеров, когда такой анализ помог человеку измениться к лучшему.
У руководителя того сотрудника, который проходил оценку по методу 360 градусов, тоже есть актуальная цель – сравнить свои оценки с тем, как сотрудника оценивают его коллеги или подчиненные. Если возникают существенные расхождения в уровне оценки, то, безусловно, стоит задуматься, с чем они могут быть связаны, и более тщательно проанализировать ситуацию и свое отношение к сотруднику.
Этот опрос поможет Вашему коллеге (оцениваемый) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания в зависимости от результатов исследования предприниматься не будут. Вам гарантируется сохранение анонимности и конфиденциальности ваших ответов. В связи с этим мы просим Вас давать максимально правдивые, откровенные и продуманные ответы. Если Вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых типов поведения и не можете судить о том, как ведет себя этот человек в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Также будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других – «Не проявляет никогда». Есть также еще несколько моментов, которые позволят нам оценить достоверность результата, в случае низкой достоверности опрос придется заполнять заново, что нежелательно.
В среднем ответ на подобный опрос занимает от 30 до 45 минут (названо оптимальное время, если ваш опросник будет значительным по объему, то время соотвественно увеличится), мы рекомендуем Вам выбрать время и заполнить опросник сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так Вы сможете сэкономить время и повысить уровень достоверности результатов.
Сейчас Вы реально можете оказать существенную помощь коллеге в понимании сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Спасибо Вам заранее за продуманные и искренние ответы.
Такая оценка в любом случае является субъективной, поэтому не стоит ее рассматривать как инструмент принятия административных решений – поощрений, наказаний, продвижений и подобное.
В большинстве иностранных компаний, откуда, собственно, и пришла данная практика, опросник 360 градусов служит инструментом самоанализа и саморазвития сотрудника или (и то не во всех случаях) предметом совместного анализа сотрудника и его руководителя.
По итогам оценки и ее анализа стоит сделать следующие выводы:
- зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих
- зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих
- зоны высокой и низкой оценки
- различия в оценки одних и тех же компетенций у разных уровней оценивающих
В 1 и 2 случае стоит задуматься, начать анализировать и, возможно, пообщаться с коллегами и руководителем, чтобы понять, в чем причина расхождения. Основной вывод – человек неправильно видит себя со стороны. Ему однозначно стоит почаще инициировать получение обратной связи от окружающей, сравнивать свое поведение с теми людьми, которые могут рассматриваться как эталоны выраженных позитивных компетенций, значимых в данной компании.
3 случай дает нам представление просто о наших сильных и слабых сторонах. Большим плюсом в данном случае будет то, что мы видим себя со стороны, правильно оцениваем реакцию окружающих на себя. Если с сильными сторонами все понятно – их надо развивать и далее усиливать, то вот со слабыми, то есть невысоко оцениваемыми компетенциями, много различных вариантов, которые отдельно рассмотрены в главе «Недостатки или зоны развития?».
4. Этот раздел очень важен для анализа как самим оцениваемым сотрудником, так и его руководителем. Стоит четко определить, в чем причина таких расхождений и корректировать свое поведение на тех уровнях, где оценка ниже. Руководителю, если его уровень оценки существенно отличался от уровня оценки равными или подчиненными, стоит более внимательно наблюдать за поведением сотрудника: больше обращать внимание на достоинства (если оценка руководителя была ниже) или научиться «фильтровать» социально-желательное поведение (если оценка руководителя оказалась выше оценок остальных).
Кейсы из практики использования опросника
Приведу несколько примеров удачного и неудачного использования опросника 360 градусов, а также последовавших за этим событий.
1. Охота на ведьм
В одной известной мне компании при проведении опроса 360 градусов не учли тот факт, что если подчиненных 2 или 3 человека, то руководителю по некоторым моментам может быть довольно легко вычислить, кто что отвечал, а если и не вычислить сразу, то начать «допрос с пристрастием». Так и получилось: руководитель, достаточно самовлюбленная женщина, не терпящая критики, устроила самое настоящее дознание, что, как вы понимаете, не улучшило атмосферу в коллективе. Поэтому моя рекомендация – выделять подчиненных в отдельный раздел (то есть показывать их ответы отдельно от ответов равных) только в том случае, если их более 3 человек
2. Принцип «слабого не бить»
Для одного из руководителей подразделений результаты опроса стали откровением и сигналом того, что надо что-то менять в своем поведении на работе. Результаты оценки со стороны подчиненных оказались очень высокими, руководитель оценил средне, а коллеги очень низко. Когда стали анализировать причины этого, оказалось, что у жесткого по характеру руководителя было железное правило – слабых не обижать, в связи с чем в общении с подчиненными он был предельно корректен, обуздывая себя, а вот с равными… По результатам опроса человек сумел сделать правильные выводы, что такой негатив со стороны коллег мешает в принятии решений и совместной работе и постепенно стал меняться.
3. Быть или казаться
Для одного из топ-менеджеров неожиданностью оказалось то, что он оценил одного из своих подчиненных, руководителя среднего звена, в среднем на 1.5 балла выше, чем его равные и подчиненные. Результатом этого стало более пристальное наблюдение и «фильтрация» социально-желательного поведения и общении (не буду говорить, как это называется в народе – сами догадаетесь). Присмотревшись повнимательнее, топ сделал правильные выводы и перестал потворствовать «любимчику», оценивая его работу объективно, а не основе льстивого поведения.
4. Не вижу со стороны
Это очень типично, и мы уже это обсуждали. Результаты обзора для многих оказываются неожиданными, причем часто не то что именно лучше или хуже, а именно другими. Это яркий сигнал того, что надо чаще инициировать и получать обратную связь от других, обращая внимание не на то, что ты хотел показать, а как это увидели другие. При этом абсолютно бессмысленно обсуждать или анализировать, правы ли окружающие. Оценка со стороны – это такая же объективная реальность, как и все остальное.
5. Искушение велико
Работая в компании, где подобный обзор был корпоративной традицией и внедрив потом его подобие в своем бизнесе, я заметила, что даже у очень порядочных и адекватных людей все равно возникает желание «вычислять», кто что написал. Еще раз убедилась в необходимости строгой анонимности.
6. Не настучи
Думаю, что в силу исторического опыта, в нашей стране особенно болезненной является тема «на кого-то настучать», в данном случае – поставить не самую лучшую оценку. Знаю ситуацию, при которой в небольшой компании оценивалось около 20 человек, из которых 18 получили средний балл 4.9 (из пяти возможных – как вы понимаете, в шкале мы избегаем баллов, но при подсчете это самый удобный вариант). Поэтому вывод – стоит убеждать людей в том, что говоря коллегам правду, они помогают им развиваться, а давая ложную обратную связь препятствуют тому, чтобы человек узнал свои зоны развития и мог их корректировать). Но мы уже обращались к этому вопросу, рассматривая вариант вступления к опроснику.
Довольно часто в ходе тренингов, в которых рассматривается тема аттестации персонала, я делаю следующее: прошу одного или двух добровольцев из числа участников выйти из аудитории и написать на листе 5 своих плюсов и 2 минуса из любой сферы, которые, в первую очередь, видят в вас оставшиеся в комнате коллеги (точно такое же упражнение можно провести и вне тренинга, в организации). Пока человек готовится, оставшиеся пишут свой вариант плюсов и минусов. Затем все встречаемся и сверяем результаты. Интересно, что почти никогда не бывает совпадений даже в 4-5 пунктах, не говоря уже о стопроцентном попадании. О чем говорит данный опыт людям? Он свидетельствует о том, что мы себя не вполне точно оцениваем, не всегда понимаем, какие плюсы и минусы видят в нас окружающие. Вопрос: «Можно ли эффективно строить карьеру, правильно себя позиционировать, если те не понимаешь, как видят твои коллеги и руководство сильные и слабые стороны?» Обычно на такой вопрос все отвечают, что нельзя. Отсюда вывод – нам необходимо более точно понять свой образ в глазах окружающих. Таким образом, люди готовы к восприятию «Обзора 360 градусов», который мы отдельно рассмотрим как один из важных методов развития людей.
Практика показывает, что большинство людей не вполне точно знает, что именно в их поведении производит то или иное впечатление на окружающих, что воспринимается положительно, что нейтрально, а что негативно. Много раз проводя такие эксперименты на тренингах (о чем я уже говорила), убеждаюсь в этом. Еще один важный момент, мешающий развивать людей в компании, заключается в том, что и руководитель не всегда знает, какое мнение о том или ином его подчиненном сложилось у его окружения. Все это тормозит определение зон развития и их корректировку. Одним из лучших методов в мировой управленческой и HR практике, который позволяет решить эти задачи – это оценка сотрудников по методу 360 градусов.
Почему 360?
Методика называется 360 градусов именно потому, что позволяет оценить сотрудника со всех сторон (по кругу, который и представляет собой эти самые градусы). В идеале список оценивающих выглядит так:
- сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям и вопросам
- коллеги сотрудника либо руководители, но не непосредственный руководитель
- подчиненные (если они есть, если нет, то останавливаемся на предыдущем уровне)
Это приводит к тому, что человек может очень четко соотнести самооценку с внешней оценкой, а также сравнить результаты оценки на разных уровнях. Также многие полезные выводы может сделать его непосредственный руководитель.
Основная цель
Основная цель – сравнить собственную субъективную оценку сотрудника с СУБЪЕКТИВНЫМИ (это важно и мы на этом подробнее остановимся позднее) оценками на разных уровнях, понять, как видят человека со стороны. Это позволит прийти к осознанию своих сильных и слабых сторон не только в соответствии с самооценкой, но и с мнением окружающих. Ведь если мы не понимаем, какое впечатление на окружающих производят наши качества, особенности, поступки, мы не можем далее эффективно развиваться.
Вспомните, какое у вас было впечатление, когда вы впервые услышали свой голос в записи или увидели себя на видео. У большинства был шок. Причем негативный. Мы себе не понравились. Но ведь мы многократно смотрелись в зеркало и мы не глухие. Да, конечно, голос слышен окружающим не так. Но как же зеркало? Просто все мы, в большей или меньшей степени, склонны видеть себя так, как нам хочется, что-то не замечать, на чем-то нам приятном акцентировать внимание. Продолжая тему видео или записи голоса, хотела бы сказать по своему опыту: когда вы перестали раздражать себя в записи, вы, наконец, научились адекватно видеть себя со стороны.
По итогам оценки сотруднику стоит определить основные зоны расхождения в положительную и отрицательную сторону самооценки и оценки окружающих, а затем уже сравнить оценку по уровням иерархии и понять, с чем также могут быть связаны различия в оценках на разных уровнях (если они, конечно, есть). В конце главы мы рассмотрим несколько конкретных примеров, когда такой анализ помог человеку измениться к лучшему.
У руководителя того сотрудника, который проходил оценку по методу 360 градусов, тоже есть актуальная цель – сравнить свои оценки с тем, как сотрудника оценивают его коллеги или подчиненные. Если возникают существенные расхождения в уровне оценки, то, безусловно, стоит задуматься, с чем они могут быть связаны, и более тщательно проанализировать ситуацию и свое отношение к сотруднику.
Этот опрос поможет Вашему коллеге (оцениваемый) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания в зависимости от результатов исследования предприниматься не будут. Вам гарантируется сохранение анонимности и конфиденциальности ваших ответов. В связи с этим мы просим Вас давать максимально правдивые, откровенные и продуманные ответы. Если Вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых типов поведения и не можете судить о том, как ведет себя этот человек в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Также будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других – «Не проявляет никогда». Есть также еще несколько моментов, которые позволят нам оценить достоверность результата, в случае низкой достоверности опрос придется заполнять заново, что нежелательно.
В среднем ответ на подобный опрос занимает от 30 до 45 минут (названо оптимальное время, если ваш опросник будет значительным по объему, то время соотвественно увеличится), мы рекомендуем Вам выбрать время и заполнить опросник сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так Вы сможете сэкономить время и повысить уровень достоверности результатов.
Сейчас Вы реально можете оказать существенную помощь коллеге в понимании сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Спасибо Вам заранее за продуманные и искренние ответы.
Такая оценка в любом случае является субъективной, поэтому не стоит ее рассматривать как инструмент принятия административных решений – поощрений, наказаний, продвижений и подобное.
В большинстве иностранных компаний, откуда, собственно, и пришла данная практика, опросник 360 градусов служит инструментом самоанализа и саморазвития сотрудника или (и то не во всех случаях) предметом совместного анализа сотрудника и его руководителя.
По итогам оценки и ее анализа стоит сделать следующие выводы:
- зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих
- зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих
- зоны высокой и низкой оценки
- различия в оценки одних и тех же компетенций у разных уровней оценивающих
В 1 и 2 случае стоит задуматься, начать анализировать и, возможно, пообщаться с коллегами и руководителем, чтобы понять, в чем причина расхождения. Основной вывод – человек неправильно видит себя со стороны. Ему однозначно стоит почаще инициировать получение обратной связи от окружающей, сравнивать свое поведение с теми людьми, которые могут рассматриваться как эталоны выраженных позитивных компетенций, значимых в данной компании.
3 случай дает нам представление просто о наших сильных и слабых сторонах. Большим плюсом в данном случае будет то, что мы видим себя со стороны, правильно оцениваем реакцию окружающих на себя. Если с сильными сторонами все понятно – их надо развивать и далее усиливать, то вот со слабыми, то есть невысоко оцениваемыми компетенциями, много различных вариантов, которые отдельно рассмотрены в главе «Недостатки или зоны развития?».
4. Этот раздел очень важен для анализа как самим оцениваемым сотрудником, так и его руководителем. Стоит четко определить, в чем причина таких расхождений и корректировать свое поведение на тех уровнях, где оценка ниже. Руководителю, если его уровень оценки существенно отличался от уровня оценки равными или подчиненными, стоит более внимательно наблюдать за поведением сотрудника: больше обращать внимание на достоинства (если оценка руководителя была ниже) или научиться «фильтровать» социально-желательное поведение (если оценка руководителя оказалась выше оценок остальных).
Кейсы из практики использования опросника
Приведу несколько примеров удачного и неудачного использования опросника 360 градусов, а также последовавших за этим событий.
1. Охота на ведьм
В одной известной мне компании при проведении опроса 360 градусов не учли тот факт, что если подчиненных 2 или 3 человека, то руководителю по некоторым моментам может быть довольно легко вычислить, кто что отвечал, а если и не вычислить сразу, то начать «допрос с пристрастием». Так и получилось: руководитель, достаточно самовлюбленная женщина, не терпящая критики, устроила самое настоящее дознание, что, как вы понимаете, не улучшило атмосферу в коллективе. Поэтому моя рекомендация – выделять подчиненных в отдельный раздел (то есть показывать их ответы отдельно от ответов равных) только в том случае, если их более 3 человек
2. Принцип «слабого не бить»
Для одного из руководителей подразделений результаты опроса стали откровением и сигналом того, что надо что-то менять в своем поведении на работе. Результаты оценки со стороны подчиненных оказались очень высокими, руководитель оценил средне, а коллеги очень низко. Когда стали анализировать причины этого, оказалось, что у жесткого по характеру руководителя было железное правило – слабых не обижать, в связи с чем в общении с подчиненными он был предельно корректен, обуздывая себя, а вот с равными… По результатам опроса человек сумел сделать правильные выводы, что такой негатив со стороны коллег мешает в принятии решений и совместной работе и постепенно стал меняться.
3. Быть или казаться
4. Не вижу со стороны
Это очень типично, и мы уже это обсуждали. Результаты обзора для многих оказываются неожиданными, причем часто не то что именно лучше или хуже, а именно другими. Это яркий сигнал того, что надо чаще инициировать и получать обратную связь от других, обращая внимание не на то, что ты хотел показать, а как это увидели другие. При этом абсолютно бессмысленно обсуждать или анализировать, правы ли окружающие. Оценка со стороны – это такая же объективная реальность, как и все остальное.
5. Искушение велико
Работая в компании, где подобный обзор был корпоративной традицией и внедрив потом его подобие в своем бизнесе, я заметила, что даже у очень порядочных и адекватных людей все равно возникает желание «вычислять», кто что написал. Еще раз убедилась в необходимости строгой анонимности.
6. Не настучи
Думаю, что в силу исторического опыта, в нашей стране особенно болезненной является тема «на кого-то настучать», в данном случае – поставить не самую лучшую оценку. Знаю ситуацию, при которой в небольшой компании оценивалось около 20 человек, из которых 18 получили средний балл 4.9 (из пяти возможных – как вы понимаете, в шкале мы избегаем баллов, но при подсчете это самый удобный вариант). Поэтому вывод – стоит убеждать людей в том, что говоря коллегам правду, они помогают им развиваться, а давая ложную обратную связь препятствуют тому, чтобы человек узнал свои зоны развития и мог их корректировать). Но мы уже обращались к этому вопросу, рассматривая вариант вступления к опроснику.