13. Приветствуйте открытое общение!
Если «проблема таланта» действительно важна.., тогда... ТАЛАНТ... ДОЛЖЕН УМЕТЬ ПРИМЕНИТЬ СЕБЯ К ЛЮБОМУ ЗАДАНИЮ. Что означает, что необходимо искоренить каждую йоту бюрократического бреда, мешающего «простым смертным» разговаривать с другими «простыми смертными» по всей «сети снабжения»... ЧТОБЫ БЫСТРО ВЫПОЛНЯТЬ РАБОТУ ПО ВСЕЙ СИСТЕМЕ В ЦЕЛОМ....
Вывод; если мы хотим... ПОБЕДИТЬ В... великой войне за талант.., надо... ВЫПУСТИТЬ ЭТОТ ТАЛАНТ НА ВОЛЮ.
Барьеры должны пасть! (ВСЕ.)
Не стоит и говорить хотя, поскольку происходит такое редко, сказать об этом нужно — что ИНФОРМАЦИЯ - ЭТО СИЛА. Если я... АРМИЯ ИЗ ОДНОГО БОЙЦА.., то мне просто нужно знать... ЧТО, ЧЕРТ ВОЗЬМИ, ПРОИСХОДИТ. В сущности... все, что происходит.
(Нехитрая логика, а?)
Учитывая все технологии и ускоряющийся темп конкуренции, люди, готовые к бою, должны уметь принимать решения -. ПРАВИЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. на ходу. Это означает, что все должны иметь доступ ко всему.
Вывод 2003: «обмен (всей) информацией» … это непременное условие! (См. Главу 7.)
14. Руководите, «склоняя людей на свою сторону»!
КАКОЙ ИДИОТ!
«Идиота» процитировали в New York Times, когда в 2001 году спад достиг своего пика. Он управляет заводом не-известно-где и сказал журналисту, что в спаде есть своя радость; «Вместо наших служащих в кресле водителя теперь сидим мы».
КАКОЙ ИДИОТ! (Ну ладно, я повторяюсь.)
Есть еще один парень, которого я немного знаю, и который работает «боссом» баскетбольной команды. За 12 лет он выиграл 9 «мировых чемпионатов». Шесть в Чикаго. Три в Лос-Амджелесе.
Его зовут Фил Джексон.
Выиграв свой восьмой чемпионат в 2001 году, он сказал: «Тренировать значит склонять на свою сторону».
Это так, если игроками являются Коуб Брайант и Шакил О’Нил... зарабатывающие миллионы. И это правда, если это члены гостиничного персонала в отеле на 300 номеров.
Важны только «добровольцы»!
Конечно, оплата важна. И чтобы кормить своих детей, человеку нужен заработок. Но чемпионаты мира по отелям происходят, только если «они»… вызывают ...к работе... отношение добровольца ... и этим превращают отдел обслуги в блистательный центр совершенства. (Ая верю, что отделы обслуги могут быть именно такими!)
Если этот «отдел обслуги» — «блистательный центр совершенства»... то он таков потому, что его «тренер» (босс) «склонил людей на свою сторону»... одного за другим.
(И будет ли кто-нибудь столь любезен, чтобы отобрать лицензию у придурка, процитированного в New York Times? (Пожалуйста.)
_____________________________________
!
СЕМЬ СВЕЖИХ И УМНЫХ МЫСЛЕЙ
Разнообразие — не просто хорошая идея. Это определяющая характеристика... человеческого мозга.
Профессор Гарварда Говард Гарднер раз работал концепцию МСУ, или множественных интеллектов (2). Их существует как минимум семь: логико-математический, лингвистический, пространственный, музыкальный, кинестетический, межличностный и внутриличностный. Каждая разновидность имеет уникальную ценность в структурировании мира.
Проблема? Практически все наши образовательные попытки и системы найма и продвижения в компаниях сосредотачиваются на «логико-математическом» возможно, с некоторым участием «лингвистического» интеллекта. В итоге, мы отказываемся от пяти из семи возможных видов.
Результат: множественные глупости!
_____________________________________
15. Вознаграждайте «человеческие» навыки!
Есть... ЛЮДИ ДЛЯ ЛЮДЕЙ. И есть, которые… нет. Учреждения, изобилующие талантами... ПРОДВИГАЮТ ПО СЛУЖБЕ ЗА ЛУЧШИЕ НАВЫКИ В РАЗВИТИИ В ЛЮДЯХ ТАЛАНТОВ.
ТОЛЬКО ЗА ЭТО.
Я увлечен тем, что делаю. Размышляю о менеджменте. Пишу о нем. Рассказываю. Анализирую. Представляю результаты. Честно говоря, и мне это неприятно, я не... человек для людей. Я не мог бы назвать себя, как бы ни старался, «ценителем таланта». Это не то, что я делаю. Это не «мое». И единственная мудрость, с которой я могу себя поздравить — это мудрость того, что я это осознаю! И не пытаюсь подделать!
Есть люди дня людей.
А есть среди нас и те, кто таковыми не является.
Слишком уж часто мы продвигаем механика (лучшего тренера, лучшего продавца и т. д.) на лидерскую должность, потому что он/она — лучший механик (Бухгалтер, продавец, тренер.) Не потому, что он или она — лучший «человек для людей». А ведь лидеры... во время великой войны за талант... прежде всего…  люди, которым нужны люди.
ПОСЛУШАЙТЕ: «люди для людей» — не... «мягкотелые». На самом деле, лучшие из них тверды, как кремень. Ориентированы на качество исполнения — чрезмерно. Полны решимости собрать лучшую чертову группу талантов, какую возможно. Убедить этот сырой талант пойти и создать с нуля такие места, куда они и не мечтали попасть.
16. Выказывайте уважение!
«Сильнейшая потребность человека, — писал великий американский психолог Уильям Джеймс, — это потребность быть оцененным по достоинству». И наиболее талантливые люди — поскольку они располагают довольно широким выбором — отнесут свои таланты туда, где будут чувствовать, что их... больше всего ценят.
Признание означает многое. Возможности. Финансовое вознаграждение. Корпоративное осознание баланса семья-работа. И так далее. Но в первой строке списка без исключения... «ПРОСТОЕ» УВАЖЕНИЕ.
Некоторые учреждения источают... УВАЖЕНИЕ.
Некоторые... НЕТ.
Мы все видели это десятки раз. (ДЕСЯТКИ ДЕСЯТКОВ РАЗ) Вы в присутствии главного босса. Он смотрит на вас... И НЕ ВИДИТ. Он «видит» еще одного «сильного» работника на полпути к двери. Но ВАС он... не видит.
Пракгический смысл? Я думаю, мы можем «уделять внимание подобным вещам». Можем искать это при найме. Мы очень даже можем это поискать... В НАЧАЛЕ СПИСКА… когда будем продвигать человека.
Короче: учреждения, которые способны... «выиграть» великую войну за талант… это учреждения-ценители.
17. Принимайте человека целиком!
Некоторым компаниям... НЕ НАПЛЕВАТЬ... на то, что вы... человек. Некоторым, очевидно, да. Забота об отдельном человеке отчасти связана с «программами»: отпуск по уходу за ребенком, охрана здоровья, дневная медпомощь, возмещение расходов на учебу. Это важно. И необходимо, как я думаю, стремиться попасть в высший эшелон, сделав список подобных мер как можно более обширным.
Но это не все. Есть организации, которым... НЕ ВСЕ РАВНО. Которые относятся к вам намного лучше, чем к пушечному мясу Организации, где высшее руководство (А, СЛЕДОВАТЕЛЬНО, ЛИДЕРЫ НА ВСЕХ УРОВНЯХ!) «пробегают лишнюю милю»... чтобы показать свою заботу о нуждах семей своих сотрудников и общественных групп.
_____________________________________
!
ТАЛАНТ ЗА ОБЕДОМ
Как новичку в МсКinsеу мне дали тяжелое задание, подразумевавшее рассуждения на экономические темы (о картелях), что выходило за рамки моего образования. Сбитый с толку, я позвонил другу, аспиранту бизнесотделения в Стэнфорде. Не успел я и глазом моргнуть, как уже обедал в клубе Стэнфорда с известным профессором экономики и главой факультета политологии. Они были озадачены моей проблемой и стали спрашивать у других коллег. Не уверен, что мой клиент получил правильный совет, но точно знаю, что ему было полезно ознакомиться с мнением лучших в мире талантов — и все потому, что мне не хотелось просто «извлечь максимум из того, что было под рукой».
_____________________________________
Я уверен, это ясно...КАК БОЖИЙ ДЕНЬ.. что людей привлекает. и удержавает.. то учреждение, в котором.. ОНИ ЧУВСТВУЮТ СЕБЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКИ КОМФОРТНО.
И одна из (ВАЖНЕЙШИХ) вещей, благодаря которым это происходит... это организация, излучающая «позитивные волны» на частоте под названием... ЧЕСТНОСТЬ (3). Организация, которая сильна в вопросах этики. Семьи. Общества. Охраны окружающей среды. Безопасности продукта. Качества, И так далее.
(Хоть мне уже 60, не представляю себе, как определить «честность». Но...Я УЗНАЮ ЕЕ, КОГДА ВИЖУ. В некоторых местах мне «уютно» … в... СМЫСЛЕ ЧЕСТНОСТИ. Другие вызьвают... БРЕЗГЛИВОСТЬ.)
18. Цените за уникальность!
Кто понимает талант? Учитель третьего класса, преподающий вашему ребенку! (Если он/она — хороший учитель.) Учителя работают в... бизнесе талантов.
Очевидно, не так ли?
А за что мы любим эту учительницу Салли или Сэмми? Мы особенно ценим, если она не «учит по шаблону». Ес ли она — одна из тех … славных… кто понимает, что каждый из шести миллиардов человек.. абсолютно уникален. Она относится к каждому из 19 подопечных, как к абсолютно уникальному человеку... проходящему по абсолютно уникальному маршруту обучения, открытий и роста.
Короче говоря, талант — вещь не «оптовая». Классифицировать «талант» нелегко. (Я бы даже сказал... НЕВОЗМОЖНО.) Конечно, мы можем применить секундомер к игрокам, приезжающим в летний лагерь НФЛ, засечь время, за которое они пробегут 40 ярдов (5). Но в конце недели, когда мы решаем остаться им или уехать, мы относимся к ним, как к.. абсолютно уникальным личностям. Мы измеряем физические умения, а потом тратим 98% оставшегося времени на установки, обучаемость и около 27 других нематериальньхх категорий. И лишь потом принимаем решение, оставить их или нет.
Подойти к ним со стандартной меркой НR? ПОЛНЫЙ АБСУРД! И... если это абсурд для НФЛ ... черт возьми... это... также абсурдно... для воспитателя в детском саду... или начальника отдела обучения, состоящего из 4 человек … или руководителя отдела телемаркетинга из 68 человек.
Мы все уникальны!
Один размер никогда не подойдет всем!
Каждый размер - индивидуален!
Точка!
Вернемся к НФЛ, где это наиболее очевидно: в списке активного состава — 48
Вывод: 48 игроков = 48 проектов = 48 совершенно разных мерок успеха.
(У меня есть прозвище для верящих в стандартизированные инструменты оценки НR: Придурки!) (Реальное прозвище непечатно.)
19. Цените молодежь!
Новые технологии еще не вышли из пеленок. На самом деле, за горизонтом можно будет увидеть парад технологических революций... до которых еще годы и годы.., десятки и десятки лет.
И кто будет командовать этим парадом?
50-летние?
Вряд ли!
_____________________________________
!
ДРУЖЕЛЮБНЫЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛИ
Дети! Они увлекаются «всем этим». Д-р Сугата Митра, NIIТ Нью-дели, описывает удивительный эксперимент, проведенный в 1999 году. В Дели персональные компьютеры разместили в киосках и в общественных местах. Вечные пыльные бури сделали их неудобными для пользователей из-за полиатиленовых пленок на клавиатуре.
Не слишком заманчиво!
И все же ничего не знающие о компьютерах уличные мальчишки с радостью к ним подходили. (На компьютерах все было по-английски. Дети говорили на хинди.) Среднее время, с момента первого знакомства ребенка с компьютером до выхода в Интернет и начала путешествия по сайтам, равнялось... восьми минутам!
О Боже!
_____________________________________

«Зачем фокусироваться на этих подростках и тех, кому около двадцати? - писал Есоnоmist. — «Потому что они — первое молодое поколение, которое может изменить мир и изменяет его. Впервые в истории дети более грамотны, приспособлены и образованны, чем их родители, во всем, что касается важных для общества нововведений. Интернет спровоцировал первую индустриальную революцию, возглавляемую молодежью». Гуру инноваций Майкл Шрейдж назвал «это» веком старения (6). «Проблема новатора не в угрозе «разрушительных технологий», а в непрерывном росте числа полувзрослых, ими владеющих».
Мне 60. Надо ли сослать всех 60-летних «к морюК? Навсегда? Возможно, нет. Хотя я думаю, и следует честно признаться: «Неясно». Я скажу то, что говорю обычно: ЭТО КРЕСТОВЫЙ ПОХОД МОЛОДЕЖИ.
Я любопытен. Но самый любопытный из известных мне людей на 33 года старше меня. А именно, моя мама, ей 94 года. Так что, думаю, мы, «старые клячи», можем быть чертовски любознательны.
Но не в этом дело. Есть то, что... у меня не получается … это быть наивным! Ричард Фейнман, великий физик и лаупеат Нобелевской премии, говорит, что не случайно практически все крупные открытия в физике сделаны людьми, которым не было 25. Когда вам нет 25, вы не знаете, чего не знаете.
Я не допускаю своих детей к своему компьютеру! Причина: они слишком умны. Они постоянно пробуют то. Пробуют это. Растягивают его мощности до предела. И, разумеется, в результате... он виснет.
Что очень пугает меня.
Что не доставляет им ни малейшего беспокойства.
Они представители... нового вида. На самом деле, в Токио подросток, родившийся с игровым пультом в руке - иногда называется представителем «поколения большого пальца». То есть, пользуясь большими пальцами на пультах, они пользуются ими и в случаях, когда остальные используют указательный … например, чтобы включить свет. Есть десятки и сотни таких историй. И все они сводятся к одному: МОЛОДЕЖЬ БУДЕТ ДОМИНИРОВАТЬ В ЭТОЙ НОВОЙ ТЕХНОЛОГИИ. (КОТОРАЯ ИЗМЕНИТ ВСЕ.)
ИСХОДЯ И3 ЭТОГО, ПРЕДЛАГАЮ …
КИСЛОТНЫЙ ТЕСТ I: СКОЛЬКО ЧЛЕНОВ ВАШЕГО СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ МОЛОЖЕ 35? 30? 25?
Это правомерный вопрос.
Не так ли?
КИСЛОТНЫЙ ТЕСТ II: КОГДА ВАШ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ КОМИТЕТ В ПОСЛЕДНИЙ РАЗ ПРОВЕЛ... ЦЕЛЫЙ ДЕНЬ ВНЕ СТЕН КОМПАНИИ... С КЕМ-НИБУДЬ МОЛОЖЕ … 25?
ТА ЖЕ МЫСЛЬ, А? (Украдена у Гэри Хэмела.)
У новой молодежи, вступающей в ряды глобальной рабочей силы, мы обнаруживаем — хвала им! — новые установки. И эти установки нелегко сокрушить разве что неясностям текущего состояния экономики. Эти неясности  - прямые последствия хаоса/беспорядка, связанного с внедрением множества... по-настоящему трансформирующих технологий... сразу.
Это (вспомним) век интеллектуального капитала. Это (вспомним) век вознагражденного любопытства. (И не... обязательного повиновения.) Нам нужны люди, которьюе... с самого начала… будут... возражать. Полные решимости идти вперед... быстро. Не впечатленные... упрямством корпоративной бюрократии, против которой они выступают. Которые захотят... сделать пробоину во Вселенной. И ... воткнуть её обломок меж моих стареющих и хрупких ребер.
Благослови их Господь!
Пусть эти молодые революционеры быстро свергнут нас! (И обеспечат нам возможность «стричь купоны» в маразматической старости… надеюсь.)
_____________________________________
!
«ИНОСТРАННЫЙ» ОБМЕН
Несколько лет назад мой коллега в МсКinsеу работал с одним японским банком. Он находился в Токио, когда узнал, что его отец смертельно болен. Он немедленно вернулся домой и, увы, спустя несколько дней его отец скончался. Мой приятель был дома за день до похорон, когда его мать сообщила ему, что звонил «какой-то иностранец». Этот «иностранец» был председателем гигантского японского банка, звонившим, чтобы сказать, что соболезнует моему приятелю в этот момент великой скорби.
Я уверен, что у «важной (японской) шишки» был помощник, надоумивший его позвонить. Неважно. Важная шишка сделала... важный звонок.
_____________________________________
20. Создайте новые лидерские возможности!
Возможно, вы услышите это впервые: СПОСОБ СОЗДАТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ - ЭТО... ПОЗВОЛИТЬ ЕМУ РУКОВОДИТЬ.
Новой экономикой. Новым миром. Новыми переменами. Худшее, что можно себе представить: «Ждите своей очереди».
Вы находите кого-то выдающегося. Потрясающе. Назначьте его ответственным. За что-нибудь. Прямо сейчас. Средней сложности проект включает множество задач. Множество подзадач. Перевожу: ОГРОМНОЕ КОЛИЧЕСТВО… ЛИДЕРСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ. Используйте их. Разделите проект на несколько подзадач. Найдите энергичного, пылкого и воодушевленного «парня» — и с большим количеством умных идей по поводу нового, чем у вас или у меня — и назначьте его или ее ответственным. Так сколько ему/ей лет? 23? НУ И ЧТО?
Не обращайте на это внимания. ЛИДЕРСТВО - ЭТО НЕ СЛЕДСТВИЕ ВОЗРАСТА.
«Талантливые люди, — пишет Эд Майклз из МсKinsey & Co., — обычно не ждут своей очереди. Раньше мы видели в молодежи «стажеров»; сейчас они — власть. Бесспорно, впервые старшее поколение может — и должно — продвигать молодежь по карьерной лестнице со старта». Затем Майклз представляет список «запросов» поколения Х, только что выявленных крушением Интернет-компаний: Любят перемены. Желают ответственности с ранних лет. Жаждут свободы, независимости, власти. Одержамы построением своего личного человеческого капитала. Ценят его больше работы. Хотят сделать карьеру за короткий срок.
21. Любите разнообразие!
Я — фанат новой экономики. Следовательно, фанат творчества. Следовательно, фанат интеллектуального капитала.
Следовательно... ФАНАТ РАЗНООБРАЗИЯ. Означает ли это, что я фанат борьбы против расовой дискриминации? Не обязательно. Да и в любом случае дело не в этом.
А в чем же дело? Все просто: творчество и гигантские скачки вперед — результат... смешения/сочетания/хаоса. То есть разные люди, которые придумывают разные идеи, отскакивают друг от друга в сумасшедшем беспорядке... вызывают хаос...и в конце концов обусловливают рождение великой идеи... которая... изменит мир.
Business Week,  август 2002: «Если нанять разносторонних, даже эксцентричных людей, смешать в неожиданных комбинациях и попросить сделать что-то необычное, это может привести к удивительным идеям».
«Откуда берутся хорошие идеи? — спрашивает многоуважаемьй глава лаборатории МIТМеdiа Lаb Николас Негропонте. — Это просто! Из различий. Креативность —результат неожиданных сопоставлений. Лучший способ максималировать различия — смешать возрасты, культуры и дисциплины».
Профессор Ричард Флорида из Саrnegie-Mellon в похожем ключе пишет о региональном накоплении «творческого капитала». (Или нехватке такового!) «Нельзя создать технически инновационное место, — продолжает Флорида, — если не открыть его для странностей, эксцентричности и отличий».
Итак, «разнообразие» означает «очень важную вещь» — источник жизненной силы наций.
Business Week, август 2002: «Предстоящая битва за иммигрантов: способность впитывать иностранцев могла бы определить, будет ли нация расти в индустриализированном мире или наступит застой».
Разнообразие также означает наличие «в каждом бухгалтерском отделе». Мой любимый герой многосерийной драмы Силиконовой долины — Стив Джобс. У Стива было... видение. И периодически он выдавал невероятные продукты... менявшие наш... взгляд на мир. Несомненно, есть много причин такого вьщающегося и непрерывного успеха. Но значительная его часть в том, что Стив всегда до отказа набивал группы разработки продуктов самыми разными, по-настоящему классными и странными людьми из по-настоящему классных и странных мест. «Откройте себя для лучших достижений человека, — сказал он как-то раз, — а затем старайтесь привнести эти достижения в дело, которым занимаетесь». Так он объяснил наличие в группах художников, актеров, поэтов, музыкантов... и любых других интригующих видов «чудаков»/творческих личностей, которые смотрят на мир сквозь другие очки.
Потом, разнообразие — это стратегический вопрос, и емкий, относящийся к причинам экономического успеха в будущем — для корпорации и для всей нации. Политкорректность? Забудьте! Разнообразие — это выживание — или вымирание — в новом смелом мире.
Повторим: ОТЛИЧИЕ ... ИЛИ СМЕРТЬ.
_____________________________________
«»
ГИП-ГИП, ГИБРИД!
Разнообразие означает многое. МНОГО ВАЖНЫХ ВЕЩЕЙ. Ведущий журналист Wall Street Journal Паскаль Зачари написал замечательную книгу «Глобальное Я: новые космополиты и передовая конкурентной борьбы» в 2000 году. «Разнообразие определяет здоровье и благосостояние нации в новом веке, - писал Зачари. — Сила в полукровках ... Ура гибридам ... Нечистые, смешанные, поддельные, несовершенные, грубые, черно-голубые и смешанные — эти люди унаследуют Землю.
Смешение — новая норма ... Смешение растопчет обособленность. Оно порождает творчество, питает человеческий дух, провоцирует экономический рост и укрепляет народы.»
К слову об экспрессивном языке!
_____________________________________
22. Освободите женщин!
Часто на моих семинарах в какой-то момент я показываю вот такой простой слайд: КТО-НИБУДЬ ИЗ ВАС СТРАДАЕТ ОТ ИЗБЫТКА ТАЛАНТОВ?
«Конечно, нет!» — отвечают все, как один, в аудитории. И конечно, вы тоже не страдаете от избытка талантов. (Может, это не так?) В конце концов, идет великая война за таланты.
Так где же вы их ищете? В самых дальних и неожиданных закутках и закоулках. Но есть одно не очень неожиданное место. А именно: большинство жителей США (и мира).
А именно: ЖЕНЩИНЫ.
(Это настолько важно, что вся следующая глава посвящена вздымающейся к вершинам корпораций волне женщин.)
23. Восхваляйте чудаков!
Надпись на бамперной наклейке одного психиатра из Северной Каролины гласила: «Свихнувшиеся проливают свет». «Отклонения показательны для любого массового рынка, когда-либо созданного, - писали преуспевающие техно-гуру и предприниматели Райан Мэттьюз и Уотт Уэкер. — То, что сначала кажется странным и опасным, становится следующим корпоративным днем выдачи зарплаты. Так вы ищете очередную рыночную идею? Она там... далеко за пределами». «Наш бизнес, — сказал великий рекламщик Дэйв Огилви, — нуждается в массовом переливании талантов. А талант, я думаю, можно, скорее всего, найти среди конконформистов, инакомыслящих и мятежников».
Давайте остановимся на Огилви. Вы опровергнете его утверждение, напомнив мне, что он «рекламщик». «Он говорит о «креативных людях» в рекламном агентстве — скажете вы. Вероятно. Но не думаю, что разница велика. В новом миродом порядке — вспомните продолжительную тираду по поводу идеи о добавляющей стоимость РSF — нам нужны «радикалы» в каждом закутке и расщелине предприятия. Радикалы... в закупках и логистике. Радикалы... в HR. Радикалы... под каждым стулом, свисающие с потолка, как летучие мыши. Радикалы: люди, не согласные с сегодняшним положением вещей! Люди, склонные придумывать новые ходы!
Так что же нам делать? Примите (не просто «терпите») их противоположную точку зрения!
Вот совет для начала: хватит искать под фонарными столбами, где искали до сах пор! Хватит нанимать выпускников одних и тех же школ... даже если эти школы «выдающиеся».
_____________________________________
!
ПЕЧЕНЫЙ МОНСТР
Когда-то я занимался подбором кандидатов на замещение вакансии для программы по социальной политике в Стэнфордской бизнес-школе. Я бегло просмотрел несколько сот заявлений, и только одно выделилось, а написавший его «должен был быть принят при любых обстоятельствах». Не поймите меня неправильно, каждый был очень смышлен. И многие уже возглавляли студенческие правительства. Но этот парень к тому же организовал команду, которая в конечном итоге, насколько я помню, попала в Книгу рекордов Гиннесса. Он и его товарищи-студенты испекли печенье весом в одну тонну — по-видимому, самое большое в мире. (Чертовски трудно себе представить, а?). Я отчаянно хотел этого человека… потому что он сделал что-то странное и эксцентричное по мировым стандаотам. Да, у него были приемлемые оценки. (И даже более того.) он к тому же имел этот... «фактор странности». И я решил, если он сделал что-то чудное в прошлом... то... шансы на то, что он сделает это еще когда-нибудь в будущем, резко возрастают.
(Мой пекарь стал метафорой. Я заклинаю всех и вся: «Найдите психов, пекущих печенья весом в одну тонну!»)
_____________________________________
Вы хотите ненормальных? (А ВЫ ИХ ХОТИТЕ.) Вы хотите чудаков? (ХОТИТЕ.) Ответ очевиден. Ищите в странных и ненормальных местах. Нанимайте людей из необычных мест. С необычным прошлым.
Вывод: никогда никого не нанимайте без… отклонений в прошлом. (БЕЗ ШУТОК.). Если они были «нормальными» с рождения, даже «блестяще» нормальными, не ждите, что они сделают что-нибудь странное, крутое и чудное завтра. Те, кто по команде «строится в шеренгу», веегда останутся такими.
Я часто говорю в аудитории на семинарах: «Никогда не нанимайте человека ео средним баллом 4,0». Звучит вызывающе. И, разумеется, оскорбляет значительную часть собравшихся — вложивших кучу времени и денег в образование своих детей и побуждающих их достичь этого балла. Конечно, я не против ума. Но средний балл 4,0 означает: абсолютно, положительно ... нет времени... заниматьея ерундой.
Если у вас есть привычка нарушать правила, она, скорее всего, выявится к восьмилетнему возрасту. И если она ло не проявилась ни к 8 годам, ни к 18, она уже наверняка не покажется и в 88.
Найдите типов с отклонениями!
Примите их!
Терпите их!
Пожинайте плоды их необычного поведения!
24. Обеспечьте условия для приключений!
«Проблема IВМ, АТ&T и других доминирующих корпораций, — писал директор HR АТ&T Бурк Стинсон, — в том, что бы привить новичкам дух авантюризма». Здорово!
Но добраться из пункта А в пункт Б нелегко. Пожалуй, стоит начать с изменения основополагающей логики «управления»: возможно, главной мыслью станет «Что «мы» можем сделать для «них»?», а не «Что «они» могут сделать для «нас»?»
«Фирмы, — пишет гуру в последней инстанции в деле построения карьеры Тим Холл, — не будут «управлять» карьерами сотрудников так, как это было в прошлом. Они предоставят возможности... позволяющие им развить индивидуальность и приспособляемость и таким образом стать ответственными за собственную карьеру».
Итог: лидеры, одержимые талантом, заняты... бизнесом создания авантюры. Постоянно.
25. Раскрытие великой тайны!
День Труда 2000 года, 75-й день рождения моей тещи. Она заявила, что накопила немало заветных желаний. Одно из них: сходить на бейсбол в знаменитый бостонский Фенуэй Парк. Повез ее мой шурин, а мы с женой поплелись следом. Нам повезло. Педро Мартинес играл за Red Sох. И делал то, что обычно делает Педро. Он превратил девять игроков противоположной команды в круглых идиотов.
Для меия это был прекраснsй день. Я кое-чему научился: ПЕДРО МАРТИНЕС ЛУЧШЕ МЕНЯ ДЕЛАЕТ БЕЙСБОЛЬНЫЕ ПОДАЧИ.
Не Бог весть, какое озарение, скажете вы:
Не согласен.
ФАКТ: некоторые люди более талантливы, чем другие. ФАКТ некоторые люди намного более талантливы, чем другие.
Вот что я узнал. И это одно из основных правил игры в талант.
Талант важен. Талант, наконец, это все, что у вас есть. Талант в вашем «пруду» составляет начало и конец вашего
_____________________________________
!
ИЗБАВЛЯТЬСЯ ОТ «ВЯЛЫХ»? ГНАТЬ ИХ ВОН!
Может ли честность быть важнее, чем когда-либо? Ответ: ДА.
Логика примерно следующая: в «разжиженном» мире, где конкуренция не так высока, где жизненный цикл продукта тянется годами, где враг, его тактика и оружие iорошо известны... можно позволить людям немного расслабиться. Но, как я все это время утверждал, нам нужны... ЛУЧШИЕ. Я также утверждал, что нам нужно применить к ним... ФИЛОСОФИЮ «ВВЕРХ ИЛИ ВОН».
Такое поведение вридает боссу особый вес: если мы серьезно относимся к подходу «вверх или вон», назначения на посты по знакомству и другие формы нечестного поведения в отношении «проблемы людей» должны быть... ИЗГНАНЫ ВОН. ВОН. ВОН.
_____________________________________
предложения добавленной стоимости… начало и конец вашего предложения «решений» или «впечатлений» … начало и конец вашего... брэнда.
Что такое брэнд? Помните: это не просто логотип. Логотип Boston Red Sox здорово выглядит на джерси. За ним кроется множество традиций («капитал (8) брэнда» и так далее. Но когда все уже сделано и сказано, суть брэнда Red Sox … это Педро Мартинес вместе с 24 другими игроками, надевающими джерси Sox на 162 игры в сезон (плюс менеджер, тренеры, скауты и все остальные люди, благодаря которым существует команда).
Что такое «бейсбольнал команда»? Это просто: бейсбольная команда — это... СПИСОК ЕЕ ИГРОКОВ. Маркетинг в спорте важен. Несомненно. Но все спортивные маркето логи мира ничего не смогут сделать с командой, проигрывающей из года в год. На средних и длинных дистанциях правит талант.
В общем:
ТАЛАНТ = БРЭНД. А БРЭНД = ТАЛАНТ.
Дело закрыто.

Талант!
Сейчас!
Точка!
(Точка!)

! Контрасты
БЫЛО    ЕСТЬ
Люди «важны»    Люди – это все
«Сила людей» как лозунг    «Сила людей» - стратегия
Профи HR, тасующие бумажки    Профи HR –рок-звезды
Нанять, чтобы «заполнить кресло»    Нанять, чтобы сделать компанию великой
«Конкурентноспособный» социальный пакет    Превосходный социальный пакет
Талант «оплачивает себя»    Талант требует вознаграждения
«Обучение» - один из отделов    Обучение – одержимость
Заполнение щелей в «разнообразии»    Ощущение необходимости разнообразия
Женщины плетутся сзади    Женщины лидируют
Спокойное место работы с «потенциалом продвижения»    Великолепное место работы
«HR»    Талант!
«Коллектив»    Талант!
«Сотрудники»    Талант!
«Товарищи»    Талант!
«Персонал»    Талант!

21. Встречайте нового босса: правят женщины!

! Цветные правила...
•    «Завтра принадлежит женщинам»
•    Женщины импровизируют гораздо легче, чем мужчины.
•    Женщины более независимы и чувствительны к доверию, чем мужчины.
•    Женщины ценят и полагаются на интуицию больше, чем мужчины.
•    В отличие от мужчин, в центре внимания женщин естественным образом находятся полномочия (а не иерархическая власть»).
•    Женщины понимают и развивают отношения с большей легкостью, чем мужчины.
•    «Мальчиков обучают таким образом, что это делает их потом ни на что не годными»
•    «Я думаю, что у моего успеха есть «секрет». А именно, наём женщин»
! ТИРАДА  Мы не готовы
Мы признаем, что возникает новый, динамичный мир. Но сохраняем свои иерархии, придуманные мужчинами и для мужчин. Мы «перестраиваем». Но наш образ мышления, уже сам наш лексикон («стройка») продолжает оставаться мужским. Мы признаем «права» женщин. Но игнорируем сильные стороны женщин. Мы ценим «жесткость». Но не видим, что женский брэнд жесткости намного более «стальной», чем мужской. Мы проповедуем ценность предприятия нового типа. Но пренебрегаем теми, кто, возможно, больше всего подходит, чтобы руководить ими. А именно: женщины.
! ВИДЕНИЕ  Я представляю себе...
Женщину в Белом доме.
Новую эпоху, в которой мы все (как мужчины, так и женщины) почитаем, вознаграждаем и используем экстраординарные сильные стороны женщин. Доктрину предприятия, рассматривающую женщин во многом как ответ не только на «проблему таланта», но и на «проблему лидерства».
Мир, в котором эта чертова глава... абсолютно никому не нужна.

Возврат к полу: где зарыт талант
Идет великая война за талант. Существует острая нехватка великих талантов, И она будет только усугубляться... по мере того, как век творчества и интеллектуального капитала набирает темп. А он будет ускоряться.
Так можем ли мы позволить себе игнорировать половину (и, если быть точным, несколько больше) наших потенциальных великих талантов?
Ну... НЕТ.
Если мы всерьез считаем, что талант играет в новой экономике главную роль... связка «талант»-«лидерство»-«женщины» должна стать в наших умах автоматической. Специальный отчет Business Week за 2000 год представил это так «КАК ЛИДЕРЫ ЖЕНЩИНЫ ДОМИНИРУЮТ: новые исследования показывают, что женщины-менеджеры затмевают своих коллег-мужчин почти по всем статьям».
Моя главная мысль здесь на самом деле довольно проста:
1. Талант важен, как никогда.
2. Наши лидеры не соответствуют требованиям времени.
3. Женщины — вопиюще недооцененный источник таланта (особенно лидерского).
4. Женщины и мужчины разные.
5. Сильные качества женщин соответствуют требованиям новой экономики - в поразительной (и значительной) степени.
6. Значит, они должны играть огромную роль в решении «проблемы таланта».
7. Ускорение вхождения женщин в область лидерства — это... стратегический императив... высшего порядка.
_____________________________________

ОМУТ В ПРУДУ ТАЛАНТОВ
Пространная «тирада», составившая основу этой главы, началась с одного из элементов Талантов 25. (См. Главу 20.) Потом я разозлился и решил, что для исследования самого глубокого колодца талантов потребуется... революция.
Даже тогда мои цели до вольно скромны. Революция, которую я желаю произвести, это революция знания.
Итак: не проходите мимо! Осознайте! Слушайте! Обдумайте то, что за этим после дует! Пожалуйста!

СЛЫШИТЕ, КАК ОНИ ОРУТ?
Я никогда не намеревался сделать «женщин как лидеров» центральной темой своей книги. Эта идея пришла мне в голову... а потом больно ударила на встрече с женщинами - владелицами компаний в 1996 году. (См. Главу 13.)
Я слушал, как одна сильная женщина за другой описывали свою борьбу с иерархиями мужчин, случаи из своей личной и профессиональной жизни. Слушая эти истории, честно говоря, я почувствовал себя идиотом или испорченныи ребенком (в возрасте 54 лет!)
Слова вроде «божественного явления» не должны упоминаться всуе, но в этот день меня посетио осознание. И укоренилось. И я полон решимости … передать его.
_____________________________________
Шоу Хелен и Джуди
Авторы Хелен Фишер и Джуди Б. Роузнер наносят два сильных и коротких «удара» по различию между полами и их отношению к.. новому миру труда.
Это факт (черт возьми!): мужчины и женщины отличаются (и очень!) в стилях восприятия и поведения в мире. На протяжении последних шести лет я с неистовым рвением изучаю «гендерный вопрос». И меня потрясло то, что я узнал. На эту тему есть много книг, но работа Фишер и Роузнер выделяется из их числа благодаря своей способности проникнуть даже сквозь такую толстую мужскую кожу как моя.
«ЗАВТРА ПРИНАДЛЕЖИТ ЖЕНЩИНАМ». Это аксиома, предложенная Хелен Фишер в книге «Главный пол: Естественные таланты женщин и их влияние на мир».
Ее позиция, в итоге, в следующем: «В среднем, мужчины и женщины обладают набором разных природных умений. Современные тендненции позволяют предположить, что многие секторы экономического сообщества XXI века будут нуждаться в естественных женских талантах. Многие исключитеьные дары заложены в них исторически: дар слова, терпение, способность читать невербальные знаки, думать и делать несколько дел одновременно, объединяться и договариваться, долгосрочное планирование, эмоциональная чуткость, склонность к сотрудничеству, достижению согласия и уководству с помощью равноправных команд».
(Пожалуйста, остановитесь и прочтите еще раз. М-Е-Д-Л-Е-Н-Н-О.)
«Американским организациям пора действовать, - пишет Джуди Роузнер в книге «Конкурентное преимущество Америки: женщины-менеджеры». – Ни у одной другой страны мира нет такого количества женщин-профессионалов, ожидающих, когда их призовут к действию. Это и есть конкурентное преимущество Америки».
Список сильных лидерских качеств, по Роузнер, перекликается со списком Фишер:
•    Работают по принципу соединять, а не располагать по рангу.
•    Предпочитают интерактивно-сотруднический стиль руководства.
•    Обеспечивают плодотворное сотрудничество.
•    Чувствуют себя комфортно, обмениваясь информацией.
•    Смотрят на перераспределение власти как на победу, а не как на поражение.
•    С готовностью принимают неясности.
•    Ценят интуицию наряду с чистой «рациональностью».
•    Гибкие от природы.
•    Ценят культурное разнообразие. (И опять, пожалуйста, прочтите еще раз.
М-Е-Д-Л-Е-Н-Н-О.)
Это мир (работы для) женщин
Проще говоря: есть качества, чаще встречающиеся у женщин, чем у мужчин, которые соответствуют требованиям нового мира... решений... впечатлений …. WOW-проектов … и так далее.
Вот мой краткий список таких качеств:
•    Женщины прибегают к импровизации легче, чем мужчины.
•    Женщины более независимы и чувствительны к доверию, чем мужчины.
•    Женщины ценят и полагаются на свою интуицию больше, чем мужчины.
•    Женщины, в отличие от мужчин, фокусируются на полномочиях (а не на власти)
•    Женщины с большей легкостью понимают и развивают отношения.
Одно из отличий, в частности, проливает свет на то, почему новая экономика предпочитает женщин: они придают намного меньше значения рангам.
Основополагающие правила новой экономики:
1. Громко попрощайтесь с подходом «командуй и контролируй!»
2. Громко попрощайтесь с понятием «знай свое место!»
3. Громко попрощайтесь с иерархией!
Мужчины любят правила. Любят команду и контроль. Любят «знать свое место». Любят иерархические структуры и определенность, с ними связанную. (Этот инстинкт можно проследить прямо от самой пещеры.) Эти структуры – результат не просто «организационной необходимости», а, скорее, того, что мужской склад ума и иерархия связаны друг с другом – и потому что в организациях всегда (по сей день) преобладали мужчины. Но это меняется. «Организационные нужды» нового предприятия все более связаны с женской стороной «различия мужчина-женщина».

ТЕСТ НА ВЕЖЛИВОСТЬ
Женщины помешаны на отношениях. Мужчины – нет. Трюизм, да? Чтобы выяснить, мне понадобился тривиальный эксперимент.
На протяжении трех загруженных недель я 21 раз летал рейсами коммерческих авиакомпаний. В каждом случае у меня был один сосед по креслу; среди 21 моего компаньона оказалось 17 мужчин и 4 женщины. Я вел учет частоты, с которой эти соседи бормотали просто «спасибо» каждый раз, когда стюардесса оказывала им ту или иную услугу (протягивала горячую салфетку, подавала ужин, наливала напитки и так далее).
И вот результаты: у 17 мужчин общее количество «спасибо» равнялось … 11. (0,65 «спасибо» на человека). У 4 женщин общая цифра достигла … 23 (Или 5,75 «спасибо» на барышню).
Итак, к чему этот «тривиальный эксперимент»? вам решать. Я бы не стал и на 3 метра приближаться к окончательному «выводу». Моя «выборка» не была статистически значима. (Не гарантирую, что не упустил какое-нибудь заблудшее «спасибо» по ходу дела») но по-моему, результаты этого маленького исследования … чертовски показательны. И не очень-то тривиальны.
_____________________________________

ДА ЗДРАВСТВУЕТ (И ВОСКРЕСНЕТ) РАЗНИЦА
Вспомните материал в 13-й главе из книги «Почему мужчины не умеют слушать, а женщины — ориентироваться по Карте» Барбары и Аллана Пизов. Некоторые почерпнутые мною истины из их местами юмористичной, но всегда очень серьезной книги:
«Женщины обожают разговаривать. Мужчины разговаривают молча, про себя».
«Женщины многодорожечные».
«Женщины уклончивы. Мужчины прямы».
«Женщины разговаривают эмоционально, мужчины все воспринимают буквально. Мужчины слушают, как статуи».
«Мальчикам нравятся предметы; девочкам нравятся люди»
«Мальчики соревнуются, девочки сотрудничают.»
«Мужчины терпеть не могут, когда они неправы. Мужчины скрывают свои эмоции.»
Смотрите Главу 13 для дальнейших подробностей.
«»
О ЧЕМ ВСЕ ЭТО, АЛЬФА?
Менталитет самца вьючных животных - с этим согласятся даже некоторые мужчины. «Мужчины хотят расставить все по своим местам в иерархии, - говорит Пол Бьонди из Merser Management Consulting, пожалуй. Слишком уж откровенно. – Что-то вроде «Должен ли я тебе подчиняться, или ты ниже меня по положению?»
Эй, парни – возможно ли – и возможно ли вообще – чтобы такой вопрос задала женщина … и так отнеслась к этому?
Подумайте об этом. Пожалуйста.
_____________________________________
Мужская забота
Вывод для парней: положение ухудшается. Обдумайте следующую аналитику из статьи в Atlantic Monthbly.
В 1996 году в колледжах США было 8,4 млн. женщин и 6,7 млн. мужчин; к 2007 году это неравенство вырастет до 9,2 против 6,9. Более того, женщины чаще доучиваются до конца. (К сведению: с повышением уровня образования разница в зарплатах М-Ж меняется в обратную сторону.) Один из удивительных (для мужчин?) результатов этой разницы: сегодня на физматах женщин больше, чем мужчин.
Повсюду куда ни кинь взгляд, цифры говорят о потрясающих вещах. (да, ребята, цифры. Это вам не ахи-охи, которые можно отнести своим подходом «только факты, мэм». Например:
•    В студсоветах сегодня больше девушек, чем юношей.
•    В почетных обществах больше девушек, чем юношей.
•    Девушки читают намного больше книг.
•    Девушки превосходят парней в тестах на художественно-музыкальные таланты.
•    Больше девушек учится за границей.
Ой-ёй! Но не отчаивайтесь, мужики. Кое в чем мы все еще впереди. А именно: в криминале и насилии, злоупотреблении алкоголем, наркотиках, плохой обучаемости.
Аргумент при продаже: все мужчины — вон?
Ну ладно, хватит социологических размышлений. Каков практический, действенный вывод из всех этих пещерных различий для вашего предприятия? Как насчет такого:
УВОЛЬТЕ ВСЕХ ПРОДАВЦОВ-МУЖЧИН.
Я шучу. Почти.
Попробуйте: «ОТВЕТИТЬ НА ВОПРОСЫ ЭТОГО БЫСТРОГО ТЕСТА: кому удается одновременно делать много дел? Кто уделяет больше внимания своей внешности? Задает больше вопросов во время беседы? Лучше слушает? Больше заинтересован в навыках общения? Быстрее увлекается? Поддерживает гармонию и согласие? У кого лучше интуиция? Длиннее список дел на сегодня? Для кого важны детали? Кому проще знакомиться с людьми? Поддерживать связь с другими людьми? Кому нравится возвращаться к событиям прожитого дня?»
Этот «быстрый тест» появился на спинке обложки книги «Продажа — женспая игра: 15 серьезных причин, по поторым женщины продают лучше мужчин»  Ники Джой и Сьюзен Кейн-Бенсон. (1) И вы не будете удивлены, если узнаете, что ответ на все эти вопросы — ... ЖЕНЩИНЫ.
Я, как видите, не советую уволить всех продавцов-мужчин. Но я советую подумать о том, что нужно для того, чтобы отдел продаж стал великим. Какие качества нужны, чтобы... не просто закдючить сделку о «продаже», но создать и поддерживать отношения, питающие непрерывный бизнес?
Несколько лет назад один из руководителей туристической компании (сейчас он глава крупной корпорации) подошел ко мне после семинара. Этот парень, заработав ший свои «денежки», продавал системы в АТ&T стал размышлять о «женском факторе». «Том, — сказал он, — я уверен, что у моего успеха есть «секрет». А именно: наем женщин». Можете себе представить мое удивление. Это было еще до моих попыток понять влияние на предприятие разницы между полами. «Мои парни, — продолжил он, — чуть что, обращались к «г-му Боссу». А женщины, с которыми я работал, вкладывали много времени в «связку» организации и развивали отношения с теми, кто находился на несколько уровней ниже в штатном расписании.
К тому времени, как они обращалиеь наверх, «сделка» бывала уже завершена. Это было невероятно. Они «могли» это сделать. Парни же нет, даже ради себя. Я никогда не вдавался в причины, но совершенно точно сделал на этом кучу денег.»
_____________________________________

ДО КАКОЙ-ТО СТЕПЕНИ: ЖЕНЩИНЫ ОБГОНЯЮТ МУЖЧИН
Заголовок статьи на обложке Business Week за май 2003:
«НОВАЯ ПРОПАСТЬ МЕЖДУ ПОЛАМИ. От детсада до университета мальчики становится вторым полом». Показательная статистика: в 2010 году соотношение М и Ж со степенью бакалавра будет 1,42:1; со степенью магистра - 1,51:1.
И запомните хорошенько: научная степень — лучший общий показатель будущего финансового успеха.
«»
МАЛЬЧИШКИ ЕСТЬ МАЛЬЧИШКИ (ОХ-ХО!)
Легендарный организационный гуру Фил Слейтер говорит, кроме шуток: «Мальчиков обучают таким образом, что зто делает их ни на что не годными».
«»
К РАЗГОВОРУ ОБ «ОТНОШЕНИЯХ»
Хардвик Симмонс, бывший СЕО Prudential Services: «Инвесторы все больше и больше хотят иметь отношения со своими финансовыми консультантами. Они хотят кого- то, кому могут довериться, кого-то, кто их выслушает... По моему опыту, в целом, у женщин, возможно, лучше получается строить подобные отношения, чем у мужчин».
Он говорит: «у женщин, возможно, лучше...».
Я говорю, женщины «абсолютно точно» лучше…
!
АБСУРДНОЕ СООТНОШЕНИЕ
В начале 2001 года я обратился с речью к трем крупнейшим в мире финансово- консультационным компаниям. Операции в таких компаниях делятся на две категории: услуги и продажи. Услугами во всех трех компаниях занимались около 80% женщин и 20 мужчин. В отделах продаж пропорция была прямо противоположной: около 80% мужчин и 20% женщин.
Если вы верите, как я и многие другие, что женщины лучше «продают отношения», чем мужчины, такое распределение таланта выглядит... совершенно глупым.
_____________________________________
История Рейча: как один парень «понял» это
От одной истории о превращении к другой...
Для некоторых мужчин путь к признанию талантов женщин идет через «итоговые выводы». Для других это что-то более личное. Скажем: если консерватор — это либерал, «ограбленный реальностью», то мужчина-феминист — парень, которому довелось увидеть, как его жене «не везет» на профессиональном пути.
Боб Рейч — бывший американский министр труда (1993-1997). Он также, согласно последним данным, один из троих мыслителей нашего времени. В рамках своей (в итоге неудачной) кампании за пост губернатора Массачусетса Боб написал книгу, где изложил свои взгляды. Цитата из главы «День, когда я стал феминистом» показалась мне совершенно захватывающей. Она описывает тот день, когда жене Рейча, известному ученому-юристу, отказали в должности в Гарварде.
«Прямо перед ней утвердительно проголосовали за длинную вереницу белых мужчин. Большая часть из них не написала столько, сколько она, не снискала такой почет среди специалистов по всей стране. Ничьи труды не подверглись такому тщательному сноска-за-сноской досмотру, какому коллеги подвергли ее последнюю работу. Ни один из кандидатов-мужчин не вызвал столько гнева и горечи, сколько сопутствовало принятию решения касательно ее назначения.
Почему? Я был сбит с толку Я знал многих из голосовавших против нее мужчин. Двоих я мог бы заподозрить в женоненавистничестве, нескольких в узколобости, основном, это были вдумчивые, умные люди, которые много ездили и занимали серьезные посты, Я был уверен, они считали, что были справедливы и беспристрастчы. Их оскорбила бы сама мысль о гемдерной предубежденности.
Постепенно я начал понимать. Они применяли свои научные стандарты настолько беспристрастно, насколько могли. И все же их стандарт предполагал, что человек, к которому он применялся, прошел ту же академическую школу и пережил такой же формирующий интеллектуальный опыт, что и они сами. Еще он предполагал, что человек приобрел такое же понимание академической науки и усвоил такие же подходы к кпючевым проблемам, как и они. Говоря кратко, их стандарт основывался на вере в то, что люди, ими судимые, имеют те же взгляды на научные модели и цели — на жизнь ума - какие развили в себе они.
На протяжении многих лет моя жена помогала мне увидеть в таких умозаключениях гендерные предубеждения. Ее опыт и понимание, как и других женщин-ученых, сформировались под воздействием неоспоримой поло-ролевой реальности. Ценности и взгляды, прилагаемые ею к миру — и, в частности, миру идей — отличаются от их ценностей, потому что она видит этот мир по-другому. На самом деле, именно уникальность ее женского взгляда вдыхает жизнь в ее научные труды, придает им оригинальность к интеллектуальную «изюминку». Они применили свои стандарты настолько беспристрастно, насколько могли, но это были мужские стандарты.»
Далее Рейч объясняет, как он интегрировал осознание различия полов в свои собственные лекции:
«В классе я представляю на обсуждение комплексную управленческую проблему. Организация погрязла в раздорах. Я спрашиваю, какие шаги должен предпринять менеджер, чтобы изменить ситуацию. Ответы мужчин изобилуют словами: «конфликт», «интересы», «требования», «уступки», «права». Студентки используют «решимость», «отношения», «сотрудничество», «лояльность». Всегда ли их лексиконы отличились, или я слышу их так, как никогда не слышал раньше?
Вице-президент корпорации, которую я консультирую, говорит, что не может вы полнить одну из моих рекомендаций, хоть и согласен с нею. «У меня нет права, — объясняет он, — это вне моей компетенции». В тот же день его помощница говорит, что рекомендацию исполнить легко. «Формально это вне нашей компетенции, но мы внесем несколько предложений в нужное время и в нужном месте и сделаем это.» Значит ли это, что мужчину вице-президента главным образом заботят формальности и ранги, а его помощницу — нет, или все-таки они представляют рааличия в подходах мужчин и женщин к вопросам лидерства?
Если быть феминиетом означает подмечать эти вещи, то я стал феминистом в тот день, когда моей жене отказали в должности в Гарвардском университете. Но в чем моя задача как феминиста, кроме как просто подмечать? Как минимум: напоминать кадровикам, что не стоит спрашивать у перспективных сотрудниц, собираются ли они заводить семью; предостерегать мужчин от возможных половых предрассудков при оценке ими их коллег-женщин; обеспечить, чтобы женщин выслушивали на чисто мужских встречах; поддерживать своих студенток, узаконить различия в восприятии и руководящих стилях мужчин и женщин. Другими словами, так же, как я стремлюсь учиться сам, я дол жен помогать учиться и другим мужчинам.
Это — немалая задача. Через день после отказа моей жене я позвонил одному из ее оппонентов — старому скряге, столь же наглому, сколь умому. Без тени сомнения в эпитете, который я выбрал, чтобы в него швырнуть, я назвал его сукиным сыном».
Браво, Боб!
_____________________________________
!
«ДОЛГИЙ ПУТЬ»? СХОДИТЕ ИЗМЕРЬТЕ (I)
Женщины, цитирую старый лозунг, «прошли долгий путь, крошка». Но… предстоит им пройти еще больше. На рубеже милленниума, рассказывает Сьюзен Эстрич в книге «Пол и власть», только 63 из 2500 людей с самым высоким заработком в компаниях Fortune 500 были женщины. Всего 8% партнеров в бухгалтерских фирмах Большой Пятерки были женщинами. Скудные 140 партнеров в крупнейших 250 юридических фирм в Америке были женщинами. В медицинских вузах женщины составляют 43% новых студентов; 26% преподавателей факультета; и всего 7% деканов. ДУШЕРАЗДИРАЮЩЕ!

НОКАУТ ВОЗМОЖНОСТИ
Иногда возможности стучатся в дверь. А иногда это бодающийся баран, и приходится просто убираться с его дороги.
Мое дело - бизнес и нормы его исполнения, а не социальная справедливость. Поэтому я смотрю на вопрос женщин и таланта сквозь призму бизнеса. И то, что я вижу, просто первостепенная стратегическая возможность.
Эта возможность стучится... и она не станет ждать, пока вы соизволите открыть дверь.
!
«ДОЛГИЙ ПУТЬ»? СХОДИТЕ ИЗМЕРЬТЕ (II)
Еще один документ из палки «долгий, долгий путь»: в американских компаниях женщины занимают 4% руководящих постов. Соответствующая цифра в Великобритании — З%, в Евросоюзе в целом — 2%, и в Японии — менее 1%.
Опять: ДУШЕРАЗДИРАЮЩЕ!

КАК ВЫ МОЖЕТЕ ЭТО СДЕЛАТЬ: ПРОЧТИТЕ ЭТУ КНИГУ
Выдающийся роман Эллисон Персон «Не знаю, как она это делает» (2) не «обязательно прочитать». Его «НУЖНО ПРОЧИТАТЬ ВО ЧТО БЫ ТО НИ СТА ЛО... СИЮ МИНУТУ». Это превосходное чтение и одновременно важное — особенно когда речь идет о тонких вещах.
Пример: когда женщина пропускает деловую встречу, чтобы пойти на футбол с сыном, она теряет очки за то, что делает «слюнявую мамочкину работу». Когда мужчина берет отгул, чтобы оделать то же са мое, он набирает кучу очков за то, что «находит мужество и силы быть семьянином».
Да, все плохо настолько!
!
ПРИСТУПИМ К WIAR
WIAR  означает Womens Initiative Annual Report - Ежегодный отчет о женских инициативах. Я не могу заставить» вас прочитать этот бес ценный документ... и мне очень жаль. Так что, пожалуйста … скорее зайдите на сайт Deloitte & Touche (www/ public.deloitte.com/wiar/home.htm), скачайте отчет и прочтите его.
Это как раз то, как выглядит серьезный «стратегический» подход!
_____________________________________
Гендерные милости: вперед к революции таланта
ПОВЫСИТЬ женщин до позиций, которых они заслуживают... и где добавят настоящую ценность ... дело нелегкое. Одна из организаций, предпринявших крупные шаги в этом направлении, — Deloitte & Touche. Даглас Маккракен, бывший босс Deloitte блестяще описал «прозрение» своей фирмы в статье «Выиграть войну за женский талант: иногда для этого требуется революция» в Наrvard Business Review.
На этой войне дела у Deloitte шли неплохо. Там усердно трудились, чтобы нанять великих женщин. Их очень высоко ценили — выше, чем мужчин! — с первых дней работы. (Неудивительно: они того заслуживали.) А потом... женщины ушли.
А, говорите вы: проблема отпусков по уходу за ребенком!
Не так быстро, амиго.
«Deloitte старалась нанимать женщин-профессионалов, — пишет Маккракен. — Действительно, показатели женщин были выше мужских с первых лет их работы. Но с каждой ступенькой карьерной лестницы процент женщин сокращался.
Большинство уходили не ради семьи; они взвесили свои возможности в «мужской» культуре Deloitte и нашли их оставляющими желать лучшего. Многие, считая ее свойством фирм профессиональных услуг, меняли профессию».
Затем Deloitte проделала «Deloitte» над Deloitte. Они тщательно изучили, что заставляло женщин покидать фирму. И обнаружили ряд обстоятельств, намеренно блокировавших прогресс женщин в фирме. Например, пишет Маккракен: «Процесс назначения на «жирные» счета даже не рассматривался. Мужчины рассуждали: «Я бы не назначил ее на эту компанию, потому что это жесткая производственная среда». «С этим клиентом трудно сладить». «Поездки плохо влияют на женщин».
Поэтому Deloitte стала работать над собой. Фирма переделала себя не за одну ночь, но дала себе стратегическое обещание на 10 лет продвигать женщин — намного больше, чем прежде — на руководящие должности.
А это действительно равноценно... РЕВОЛЮЦИИ.
Слово Маккракена. И мое!
! Контрасты
БЫЛО    ЕСТЬ
Конкуренция    Сотрудничество
Правила    Отношения
Одно задание    Много заданий
Издавать приказы    Задавать вопросы
Жесткие требования    Тонкие намеки
«Да, сэр»    «Спасибо»
Завоевание    Общение
«Управление»    «Передача полномочий»
Командовать и контролировать    Связывать и обольщать
Информация: «нужно знать»    Информация: «хочу поделиться»
Женщины: «вспомогательные функции»    Женщины: в продажах

22. Понять все с самого начала: образование для эпохи креативности и уверенности в себе
! Цветные правила…
•    Наше образование - плохо скрываемый заговор для подавления креативности.
•    Мы на перепутье. Похоже, мы заново изобретаем все - кроме системы образования, которая должна (по идее) поддерживать, даже направлять все остальное.
•    «Главный кризис в школах сегодня - это их бесполезность»
•    «Наша система образования — второсортная фабричная организация, выдающая на-гора обветшалую информацию обветшалыми способами».
•    Наша образовательная мысль озабочена тем, «что есть». Это не подходит для проектирования того, «что может быть».
•    «Каждый раз, проходя мимо тюрьмы или школы, я жалею тех, кто внутри».
! ТИРАДА  Мы не готовы...
Мы пытаемся «реформировать» систему образования, придуманную для века индустриализации — эры фордистов, когда служащим нужно было «знать свое место», а работодателям нужны были одинаково «обученные», взаимозаменяемые «детали». Однако теперь мы должны подготовиться к миру, в котором добавленная стоимость — следствие индивидуальной инициативы и творчества. Необходимо отказаться от понятия «реформ», которые просто приносят большее количество того же, что было раньше: больше проверок, «стандартов», одинаковости, конформности, бюрократии.
! ВИДЕНИЕ  Я представляю себе...
Систему образования, которая признает, что обучение — процесс естественный, что любовь к учебе нормальна, и что настоящая учеба — это страстная учеба.
Школьную программу, которая ценит вопросы превыше ответов... творческое мышление выше срыгивания фактов... индивидуальность выше одинаковости... и совершенство превыше стандартного исполнения.
Общество, которое уважает своих учителей и директоров, хорошо им платит, и (что важнее всего) предоставляет им автономность в работе... как творческим личностям, воспитывающим творческие личности.

_____________________________________
!
УРЕЗАЙТЕ БЮДЖЕТ ПО-ДРУГОМУ
Стив Джобс сделал больше правильных вещей, чем кто- либо другой. Один из «секретов» его успеха— набор в проектные группы художников, поэтов и музыкантов.
Как возможно, что этого не понимают школы? Бюджет? Необходимость урезать программы основных предметов? Рисование и музыка. Ладно ... черт с ним, с бюджетом на математику. (Конечно, я так не думаю.) Давайте раздуем бюджет на музыку и рисование. Обучение творчеству очень важно в принципе. И оно совершенно необходимо в этом веке нематериальных ценностей и интеллектуального капитала.
_____________________________________
«Неуд!»: воспитание или затуманивание мозгов?
Гордон Маккензи тридцать лет проработал креативщиком в Hallmark. Ушел, так как ему показалось, что компания стала несколько неповоротливой. И написал блестящую книгу о том, как сохранить энергичность предприятия: «Вокруг гигантского клубка шерсти: руководство для корпоративных идиотов по выходу из положения с честью» (1).
После ухода «на пенсию» Гордон много времени посвятил системе образования, преподаванию и комментариям. Он вспоминает типичный визит в американскую начальную школу на рубеже тысячелетия:
«Сколько в классе художников? Поднимите, пожалуйста, руки». ПЕРВЫЙ КЛАСС: дети, как один, вскочили с мест, махая руками. ... Художником был каждый! ВТОРОЙ КЛАСС: руки подняли примерно половина, на высоту плеча, не выше. Их руки были неподвижны. ТРЕТИЙ КЛАСС: в лучшем случае, руки подняли 10 из 30. Несмело. Когда я дошел до ШЕСТОГО, руки поднимали не больше одного или двух, да и то еле заметно... вопреки страху быть названными «тайным художником» (2) Суть: все школы, в которых я побывал, участвовали в систематическом подавлении творческого гения».
Экспрессивный язык.
Грустный язык.
Трагичньхй язык.    <‘Го>
А теперь еще одна история. (Невыдуманная...)
«Мы с женой пошли на родительское собрание (в детсад), — пишет Джордан Айан в своей амечательной книге о креативности - нам сообщили, что наш начинающий художник (Кристофер) получит «неуд» по рисованию. Мы были шокированы. Как может ребенок — не говоря уже о нашем ребенке — получить плохую оценку по рисованию в таком юном возрасте? Его учительница сообщила нам, что
он отказался закрашивать
картинку, не выходя за контуры…
что являлось государственным требованием к «моторным навыкам данного возраста».
Как и Гордон Маккензи, я считаю, что наша система образования – это плохо законсперированный заговор по подавлению творчества (его термин «систематическое подавление»). Такое положение дел беспокоило бы меня в любой момент истории. Но сейчас не «любой» момент. Мы на переломе. Кратком временном промежутке, когда мы ре-представляем все. Экономику и коммерцию. Организации в целом. Политику. Здравоохранение. Военные-действия. То есть: похоже, все — кроме системы образования, которая должна (по идее) подкреплять и даже направлять все остальное.
«Бесполезный»: учеба и заработок в новой экономике
Я посвятил две трети этой книги подстрекательству... к полной ре-новации предприятия. Мы находимся в гуще революции белых воротничков. Механический труд вырывают из беловоротничковой экономики — в которой заняты 90% населения развитых стран. Последствия этого для «бюрократов», населяющих «центры затрат», столь же велики, как последствия появления контейнеров, грузозахватньих устройств и других форм «заводской автоматизации» в центре распределения.
ИЗМЕНИТСЯ САМА ПРИРОДА ТРУДА. РЕЗКО. БЫСТРО. ГОТОВЫ ЛИ МЫ К ЭТОМУ? ГОТОВЫ ЛИ НАШИ ДЕТИ? НЕТ!
И во многом проблема начинается тогда, когда мы отправляем детей в школу.
_____________________________________
!
ГЛОБАЛЬНАЯ КЛАССНАЯ КОМНАТА
Система образования кахщой нации имеет свои особенности в соотствии с ее культурой. И замечания, изложенные в этой главе, наиболее прямо относятся к США. И все же фундаментальные проблемы везде одинаковы: мы движемся по направлению к новому миру труда. Миру, где «интенсифинация творчества», как назвал ее японский аналитик из исследовательского центра Nomura, — обязательное условие достижения успеха. А школы во всем мире просто задумывались не для того, чтобы готовить детей — французских, немецких, японских, — к творческой работе.
_____________________________________
!
ВЕДИТЕ СЕБЯ СООТВЕТСТВЕННО ВОЗРАСТУ
Прошу прощения. Эта тема выводит меня из себя. Эта глава - в духе другого Тома, Тома Пейна - написана в ярости. Ярости против сознательной враждебности основателей нашей школьной системы. Как могут столько людей быть настолько коллективно тупыми?
!
ЭТО НЕ ДЕЛО... БИСМАРКА
Приведу еще двух негодяев: Бисмарка и Форда.
Ведущие светила того, что стало современной американской системой образования, больше века назад были зачарованы гипер дисциплинированным подходом к образованию, практикуемым немцами под начальством канцлера Отт фон Бисмарка. В числе прочих (выдающихся личностей) его приверженцем стал Генри Форд. А заплатили за это — и продолжаем платить — мы с вами.
_____________________________________
Ричард Роузкранс, автор «Зарождения виртуального государства» пишет: «На последней стадии конкуренция между народами будет соревнованием образовательных систем, потому что самыми продуктивными и богатыми странами станут те, у кого будут лучшие системы теоретического и практического обучения».
Частный сектор работает не в вакууме. ТАЛАНТ — ЭТО ВСЕ. И «производство» «таланта» в значительной степени зависит от... школ.
Как мне кажется, наша образовательная система понимает это неверно ... для эпохи, в которой экономикой движут творчество и интеллектуальный капитал. Школьная «система» не терпит креативности. Непокорности. Предпринимательских инстинктов.
Сегодня наши школы строятся на строгих и, возможно, эффективных ритуалах, созданных более столетия назад — для другой эпохи, другой экономики. Более того, современные шаги по «реформированию» школ равноценны... гигантскому шагу назад.
«Учите, чтобы проверять». «Стандарты». Бросьте. Не в моей Силиконовой долине!
Новый мир труда = век креативности. Редкие и лучшие школы прекрасно подходят новому мировому порядку. «Нормальный» образ действий — «правила зубрежки реформаторов» (неверный лозунг) — превосходно вписывается в «старый мир труда».
«Сегодня главный кризис школ — кризис бесполезности», - пишет Дэн Пинк в книге «Государство свободных сотрудников» (4). На данный момент книга Дэна входит в число лучших о новом мире работы. В котором мы, чтобы выжить, становимся отдельными брэндами... главами АО «Я». (См. Главу 19.) Мы стараемся пробиться в более-хаотичном чем-когда-либо-за-последние-семьсот-лет контексте. Отмахиваясь от нависшей угрозы того, что компьютеры превзойдут нас в полезности.
Бесполезность. Школьная система бесполезна... для наших новых нужд.
Это не тирада «эксперта по образованию». Это тирада бизнес-аналитика. Того, кто максимально напряженно вглядывается в новый мир корпораций — публичных и частных — и в новый мир карьер Не должны ли какие-то формы «нового образования» по определению стать эпицентром этого нового мира?
«Примерное прилежание»: как правила овладели школами
Вините о всем этом ужасе Джона Д. Рокфеллера. Он интересовался образованим. (Ура!) Создал Генеральнын совет по образованию (Ура!)  И вот цель этих «педагогов» от 1906 года: «Мы мечтаем, чтобы люди с примерным прилежанием отдавали себя в наши формирующие руки… Задача проста. Мы соберем детей и научим их в совершенстве выполнять то, что их родители сейчас делают несовершенно».
На это можно сказать только одно: О БОЖЕ!
(Прочтите еще раз. Пожалуйста. «ПРИМЕРНОЕ ПРИЛЕЖАНИЕ». О ГОСПОДИ И теперь, столетие спустя, разве ...хоть что-нибудь... изменилось?)
Послушайте Джона Тейлора Гатто, рассказывающего эту теперь уже трагичную историю. Гатто — человек, который раскрашивает, выходя за контуры и стирая все уже существующие. Каким-то чудом он три раза стал Учителем года Нью-Йорка и один раз — Учителем года штата Нью-Йорк В своей потрясающей книге «Учитель другого сорта» (5) Гаггго прослеживает историю трагически узких взглядов, ПРЕОБЛАДАЮЩИХ в образовании США по сей день:
«Школы задумывались Хорасом Манном, Э. Торндайком и другими как инструмент научного управления массами населения. Их цель: производить с помощью формул шаблонных человеческих существ с предсказуемым и контролируемым поведением. В весьма высокой степени школам это удается. Во все более фрагментированном обществе, где истинного успеха добиваются только независимые, самостоятельные, (само)уверенные имдивидуалисты, продукты школ... бесполезны».
Ну вот, опять!
«БЕСПОЛЕЗНЫ».
Винить нужно и Фредерика Тейлора, лопни его глаза. Ему мы обязаны одним «лучшим способом» что-либо делать. В этом был смысл в мире, где был один лучший способ: махать киркой в забое угольной шахты. Но от угольных шахт Пенсильвании пройден огромный путь до Project Studios в Редмонде, где программиогы и дизайнеры Гейтса непрестанно работают над новым «лучшим способом» этого дня, который превзойдет «лучший способ» вчерашнего дня.
Пугающее дополнение: те, у кого выше успехи, неизменно оказываются теми, кто не проникся образованием. Даже в «лучших» школах. «Мальчики из числа лучших Гротти (6), - писал биограф Фраиклина Рузвельта Джон Гантер, — как правило, позже оказывались «пустым местом»; те, кго ненавидел Гротон, преуспевали больше.»
Или рассмотрим Томаса Стэнли, главного исследователя людей, кто достиг значительных финансовых успехов. В книге «Выигрывает совершающий больше ошибок» гуру маркетинга Ричард Фарсон и Ральф Кейз пишут: «Томас Стэнли не только не нашел связи между успехами в школе и способностью накапливать богатство, а обнаружил только отрицательную зависимость. «Похоже, школьные оценки - плохие предсказатели будущего экономического успеха» — заключил Стэнли. А вот что предсказывает экономический успех, так это готовность идти на риск. При этом в большинстве школ склонных к риску ребят наказывают. Образовательная система чувствует тех, кто не лезет на рожон… в результате, во взрослой жизни, тем, кто хорошо учился в школе, трудно идти на риск».
«Наша система образования — второсортиая, фабричная организация, - пишет футуролог Элвин Тоффлер, — обветшалыми способами выдающая на-гора обветшалую информацию. (Школы) не связаны с будущим детей, за которых отвечают». «Наше традиционное мышление, — добавляет гуру креативности Эдуард де Боно, — озабочено тем, «что есть». Оно никуда не годится для проектирования того, «что может быть».
Давайте тогда повторим ключевые моменты нашей обвинительной речи: «Бесполезна». «Наказывают склонных к риску». «Второсортная». «Обветшалая».
Я зол. Я так зол. Так дико раздражен тем, что мы сделали «образование» таким чертовски трудным. Таким «механаческим». Таким далеким от... истинной учебы… которая на самом деле — радость, а не пьггка, и вся основана на... выдумывании.
«Отвратительно просто»: проверки против поисков
Мы уже более 100 лет неправильно ведем себя в отношении образования. Извращенно. Умышленно. А теперь у нас появилось еще одно направление «школьной реформы»... неправильное... совсем неправильное... в очередной раз.
Республиканец Джордж У. Буш ... принимает ... демократа Эдуарда М. Кеннеди. Они утверждают (очередной) законопроект школьной реформы! Еще 20 лет движения по неверному пути! Я ничуть не сомневаюсь в благих намерениях этих лидеров. Однако, поразмыслив, признаю свое замешательство по поводу выбора процессов.
Конечно, наши дети должны «знать основы» чтения, письма и арифметики; этими основами, увы, часто пренебрегают. Но они всего лишь первый шаг образования, а не цель. Более того, даже основы руками вдохновенных учителей можно наполнить радостью. Как выразился один остряк, математике учишься легко, устроившись после школы клерком; просто математика в тюрьме-под-названием-«школа» с очередным стан дартным обеаличивающим тестом лишена мотивационного запала, ведущего к истинной учебе.
Самая непотребная фраза в английском языке... ТЕАСН ТО ТЕSТ — «ОБУЧАТЬ, ЧТОБЫ ПРОВЕРЯТЬ». (ОТ НЕЕ МЕНЯ ТЯНЕТ К РВОТНОМУ ПАКЕТУ)
«За разработкой и внедрением всех систематических образовательных программ и тестов я обнаружил ужасно простую мотивацию — недостаток веры в то, что учителя могут учить, а ученики — учиться», — пишет Фрэнк Смит, ведущий мыслитель в сфере образования в своей превосходной книге «Оскорбление уму» (8).
«Что, (стандартные тесты) действительно проверяют, — пишет Джон Тейлор Гатто, — так это то, насколько ученик поддается манипуляции. И делают это довольно точно. Но так ли уж важно знать, кто послушен, а кто, нет». Гатто продолжает: «Школьным учителям не позволено детальто, что им кажется лучшим для каждого ученика в отдельности. Впряженные в коллективизированный режим, они вскоре перестают всерьез думать об учениках как о личностях, не взирая на свои убеждения».
«Учеба для тестов — оксюморон в последней инстанции. Тесты тестируют то, что можно тестировать. «Учеба» же связана с действительно важными вещами. Конечно, тесты «важны». Но и это разоблачительно. «Тестирование» — не конечный продтукт... разве что в школе. Тесты не ведут к умению. Они большей частью ведут (а) к возникновению страха перед школьным предметом, и (б) к сведению понимания темы до кратких ответов на вопросы теста, а не к глубоким знаниям.
Джон Тейлор Гатто: «‘Обучение происходит в атмосфере, контролируемой извне Образование предоставляет личной инициативе мудро распорядиться своей жизнью и жить в понятном тебе мире. Образованность — это сложный ковер, сотканный из широкого опыта, изнурительных обязательств и значительного риска».
Пожалуйста, поймите: когда я ругаю «стандартизированные тесты» я вовсе не хочу ругать оценку качества работы или ответственности. На самом деле, я... фанат качества работы. Я... фанат ответственности. Я НЕ КАКАЯ-НИБУДЬ БЕСХАРАКТЕРНАЯ ТРЯПКА. Во всяком случае, не в бизнес-практике. И не в своей жизни, Я требую качественной работы и ответственности… от себя, прежде всего, и так же от других. Но реальное качество работы и «тестируемое качество работы» — разные вещи. Стандартные тесты — лишь одна из форм оценки — и довольно ненормальная.

ПИЧКАТЬ И РАЗДУВАТЬ
Марк Эдмундсон, преподаватель английского в Университете Вирджинии, писал в New York Times Magazine  в начале учебного (2002) года: «Истинно великое преподавание — каким отличались Сократ и его духовные потомки — это как раз то, чему американский образовательный ист’блишмент старательно препятствует. Многим из нас говорили, что наша главная задача — готовить студентов к основанным на фактах тестам, пичкать их информацией, как рождественски[ индеек. Нас также заставляют выступать в роли некритичной группы поддержки и толкают к тому, чтобы мы завышали оценки и превращали свои рекомендации в образцы раздутой рекламы ... не позволяя ни слова, ни намека на критику».
_____________________________________
!
ПРОСТО СДЕЛАЙ ЭТО
Джон Мерроу, USA Today: «На самом деле не оценки имеют отношение к успеху, а «увлеченность» - истинное увлечение предметами и внеклассными мероприятиями. Увлеченность ведет к «глубокому изучению». ... Это сильно отличается от простой зубрежки перед экзаменом. ... Как от мечает Расс Эдгертон из Реw Forum on Undergraduate Learning, «наибольшее значение имеет то, чем студенты занимаются d колледже, а не кто они, или в какой колледж ходят, или какие у них оценки».
!
ОТКРОВЕНИЯ ПРАЗДНОГО УМА
Я знаю, что брюзжу. Я раздражаю людей на коктейлях и ужинах. Привожу их почти в ужас, хватая на улице за воротник. Я ослеп от ярости. Школьная система воняет. Это заговор. Актиобразовательный заговор. В самый... неподходящкй момент.
ВИНОВАТО В ЭТОМ (БРЮЗЖАНИИ) «СВОБОДНОЕ ВРЕМЯ». Я должен был на слаждться отпуском. Лето. Marthas Vineyard. 2001 год. И вот я прочел Джона Тейлора Гатто - по настоянию своего 19-летнего пасынка. Читал - и приходил в ярость. В ярость оттого, что мы не знаем, как обучать детей. И не учим их.
«Бесполезны».
«Наказывают склонных к риску».
«Второй сорт».
«Обветшалая».
!
СООБЩЕНИЕ ИЗ ШВЕЦИИ
Одержимость проверками пересекается с другим излюбленным приемом школьной реформы — количество учебных часов в год. Результаты тестов в Швеции, на пример, высоки почти по всем предметам. При этом шведские дети идут в школу только в семь лет. И не проводят в классе много часов. Тем временем наши «реформаторы» думают, что если мы продлим учебный день… и учебный год тоже... то догоним шведов и корейцев и кого угодно еще в тестах. (Опять: чччерт...)
«»
ОСТРЫЕ КАРАНДАШИ, ТУПЫЕ МОЗГИ
Энни Гол, ученица среднего звена средней школы из Шарлопы, Северная Каролина, написала в Charlotte Observer следующее: «Хоть и правда, что какая-то система оценки должна применяться для измерения прогресса учеников и эффективности работы наших учителей, будучи ученицей, я поняла, что если мы не опомнимся, класс превратится из прибежища, где образовывают юные умы, в фабрику по производству автоматов для сдачи тестов (снабженных двумя карандашами №2 и листом чистой бумаги для черновика). Образование — это привилегия, мы живем в обществе, в котором обучение должно почитаться священным, чтобы к нему не относились, как к чему-то, что можно измерить до предела или свести к набору тестов на выбор одного из вариантов».
_____________________________________
 «Абсурд и антижизнь»: занятия для «масс»
Классные комнаты — места ненормальные, если только вы не мечтаете о карьере тюремного охранника. Они не имеют ничего общего с реальным миром ... в возрасте двух месяцев ... в возрасте 72 лет. Классные комнаты препятствуют обучению. Трагедия: миллионы людей так и не оправляются от этого опыта!
«Лучшим свидетельством того, что наши школы созданы, чтобы дисциплинировать, а не обучать, является внешний вид помещений, в которые мы заключаем своих детей, - пишет Джон Тейлор Гатто. — Классы без часов и зеркал, без телефонов, факсов, марок, конвертов, карт, справочников, личной территории для раздумий, без столов для конференций, за которыми можно дискутировать. Классы, в которых нет ни одного реального средства связи с внешним миром, в котором жизнь идет своим чередом».
«Быть принужденным сидеть в заключении в компании людей такого же возраста и социального круга абсурдно и антижизненно, — язвительно продолжает Гатго. Это... отрезает от многообразия и разнообразия жизни. Абсурдно и антижизненно двигаться по звонку от клетки к клетке каждый день твоей биологической юности в заведении, которое не предусматривает никакого уединения. ... В прошлые века дети проводили время в настоящем труде, благотворительности, приключениях, поисках воспитателей, которые могли научить их тому чему они действительно хотели научиться»
Школы как замечает Джон Тейлор Гатто, «создают ритуалы в духе Кафки». Они...
•    «Усиливают сенсорную депривацию, когда держат детей в безликих помещениях».
•    «Сортируют детей на четкие категории, используя критерии из области фантастики — градацию по возрасту или баллы стандартных тестов».
•    «Учат детей бросать то, чем они занимаются и переносить тело от класса к классу по команде звонка, горна или клаксона»
•    .»Держат их под постоянным надзором, лишая личного времени и пространства».
•    «Постоянно приписывают детям какие-то цифры, симулируя способность дифференцировать их качества количественно».
•    «Запрещают делать собственные открытия, притворяясь, что знают некий жизненно важный секрет, ради познания которого дети должны пожертвовать временем активного познания мира».
•    «Настаивают, чтобы все время было заполнено бессмысленными абстракциями».
«То, что ученики запоминают именно то, чему их учат, — сокрушается Фрэнк Смит, — это бомба с часовым механизмом в каждом классе». Большая часть времени уходит на то, что дети учатся не любить какие-то отдельные предметы. Тесты внушают им, что они неполноценны. Поэтому они бросают науку... теряют интерес к математике. В итоге школьная система действительно кое-чего добивается: она отбивает у большого количества полноценных людей охоту к исследованию областей, которые могут их всерьез заинтересовать.
«Полуфабрикаты»: обучение означает проникновение
В классе из 25 человек— 25 абсолютно разных образовательных маршрутов... 25 путешествий. Каждый ребенок — уникален. Он путешествует из своего особенного пункта — в свой особенный пункт —со своей особенной скоростью. Учеба — процесс уникальный. Вся когнитивная наука сходится в одном: разные люди учатся с разным темпом и разными способами. Некоторые запоминают визуально. Другие абстрактно. Печально, но школа не понимает это, Вообще. Не создана для этого. Вообще. Отмахивается. Отмахивается от тех, кто обучаем не «с тем же темпом», что остальные.
«Ученики запоминают по-разному и разными способами, — пишет Тед Сайзер, блестящий просветитель и создатель Коалиции основных школ (9), -  и это неизбежная реальность, говорящая о необходимости создания программы развития восприимчивости, которую может составить только учитель, близко знающий ребенка».
Мы все неправильно понимаем.
Совсем неправильно.
Задом наперед.
Совершенно задом наперед.
Трагически… извращенно… задом наперед.
_____________________________________
«»
ТИРАДА О «ТЮРЬМЕ»
Всякий раз, когда я прохожу мимо тюрьмы или школы, — пишет Джимми Бреслин, насмешливый обозреватель Newsday, - мне становится жаль тех, кто внутри. Контекст: Бреслин критиковал «летнюю школу» в Нью-Йорке. Он продолжает: «Если они чего- то не выучили зимой, что же они запомнят в те дни, когда им следует плавать и загорать?
!
ЭТО ВСЕ, ЧТО ОНА... ЗАЗУБРИЛА
Позвольте повторить то, что я написал в начале этого раз дела. Может быть, классные комнаты и похожи на настоящий мир — то есть на старый настоящий мир. Механические задания на стандартной фабрике. (Настоящий мир голубых воротничков.) Механические задания в стандартных «кабинах» большого офисного здания. (Настоящий мир белых воротничков.) Проблема, разумеется, в следующем: скоро все это будут делать роботы. А для людей выполнение механической работы (в основном) станет неактуальным.
!
РАЗМЕР ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ (ВРОДЕ)
И еще один прием движения «школьной реформы»: классы меньшего размера. Однако размер классного помещения не имеет отношения к эффективности обучения. Некоторые учителя не могут справиться и с 7 детьми. Некоторые блестяще справ ляются С 27. А кто-то и с 37.
Но кое-что надо сказать о размерах. А именно: размер школы. Маленькие школы — на 100 учеников — это «тесные сообщества», где обучение обычно процветает. Гигантские школы безлики. А безликость порождает проблемы. С дисциплиной. Усвоением. Посещаемостью.
Большие классы слегка проблемны. (Вероятно.) Но большие школы - никуда не годятся. (Абсолютно.)
«»
«ОСТАВШАЯСЯ ЧАСТЬ» ИСТОРИИ
Эй, если вы собрались разрезать школьный день на крошечные кусочки, дайте хотя бы детям время для перерывов. В этом отношении, хотите верьте, хотите нет, американским образовательным деятелям есть чему поучиться у японцев. Японская система слишком уж механична. Но одну вещь она усвоила хорошо: у японских детей есть перерыв … после каждого урока. Для растущего ребенка ненормально … тем более для растущего мальчика (это у него в генах)… быть прикованным к стулу на пять-шесть часов подряд.
Перемена после каждого урока!
Аминь.
_____________________________________
Учителям нужно достаточно времени и гибкости, чтобы узнать каждого из своих учеников в отдельности. Преподавание подразумевает одну-единственную вещь — узнать ребенка. Проникнуть в его душу. Подойти достаточно близко для того, чтобы понять его маршрут и стиль обучения. Партнерство (ВАЖНОЕ СЛОВО) с ним или с ней - уникальный опыт обучения — исследования — роста. По сути, это психотерапия. ПОЧЕМУ МЫ НЕ ПОНИМАЕМ ЭТОГО НА УРОВНЕ СИСТЕМЫ ОБРАЗОВАНИЯ?
Фактором, повляявшим на глубокую неудовлетворенность учителей, пишет Гато, «является интеллектуальная ограниченность обучения. Идеи разбиты на фрагменты-предметы, предметы—разделы, разделы-части, части—уроки, уроки—домашние задания, и все эти готовые для сборки детали делают класс учителе-непробиваемым».
Логика проста. И страшна. (Я употребляю это слово... «страшна»... с особым беспкойством.) Тед Сайзер уловил его: «Если мы потратим больше одного дня на Билль о правах, нам не добраться до Гровера Кливленда ко Дню Святого Валентина».
Обучение 40-минутными блоками это... чушь. За 40 минут ничему не научишься. Это научно доказано. Это подсказывает здравый смысл. Да каждый идиот это понимает. Кроме тех идиотов, кто управляет «системой» образования.
Тед Сайзер комментирует: «Мы выстраиваем подростков перед учителями в группы на какие-то лоскутки времени. Каждый отдельный учитель обычно видит более 100 учеников и часто более 160 за день. Такая система не дает учителю возможности узнать ученика как следует, узнать, как устроено мышление какого-то конкретного студента».
В «Оскорблении для ума» Фрэнк Смит эхом вторит Сайзеру: «Миф в том, что можно гарантировать обучение, систематически инструктируя, понемножку за раз, и часто устраивая проверки, не отклонились ли ученики и учителя от своей задачи».

«ПРЕПОДАВАТЬ» СВОИМ СОБСТВЕННЫМ
Каждый ребенок - особенный. И учитель — тоже. И это хорошо. Паркер Палмер превосходно формулирует это в книге «Смелость быть учителем» (10):
«Невозможно утверждать, что все хорошие учителя пользуются одними и теми же приемами: кто-то без конца читает лекции, а кто-то говорит совсем мало; кто-то придерживается материала, а кто-то дает ход своему воображению; кто-то учит «кнутом», а кто-то — «пряником». Но в каждом из этих случаев учителей роднит одно: их работа пронизана сильным ощущением присутствия яркой индивидуальности. «Д-р забывает обо всем другом во время лекции.» «Г-н Б. с таким энтузиазмом относится к своему предмету». «Можно быть уверенным, что профессор В. живет этим.» ... Одна студентка сказала, что не может описать учителей, потому что они сильно отличаются друг от друга. Но она омогла описать плохих учителей, потому что они все одинаковые: «Их слова витают где-то перед их носом, как «шары» со словами героев в комиксах».
Время вопросов: учась учиться
Гуру менеджмента Карл Вейк говорит, что самое важное, что может сказать лидер в наши времена потрясений, — это «Я НЕ ЗНАЮ». Объясняет он это так: «Я не знаю» — есть разрешение последователям узнавать, задавать вопросы, на которые нет ответа... создавать новые способы смотреть на мир... рисковать... и все решать самим».
Стабильность умерла. Значит, образование должно готовить молодых людей к непознаваемому, неоднозначному, быстро меняющемуся будущему. То есть «учиться учиться» намного важнее, чем зазубривать статичные «факты».
Увы, классные комнаты редко работают по этому принципу. Традиционная логика: учителя — «эксперты», которые «знают ответ» — и задались целью, чтобы их студенты вызубрили эти ответы. Особенно ко дню тестирования.
Фрэнк Смит цитирует Ричарда Пола, директора Центра критического мышления и моральной критики, по этому поводу: «Нам нужно сместить фокус обучения с простого объяснения ученикам, как правильно ответить на вопрос, на обучение их процессу, с помощью которого образованные люди находят эти правильные ответы».
Великие учителя — всегда великие ученики, а не «передатчики фактов». Они учатся вместе со своими учениками. А некомпетентные, неуверенные, колеблющиеся — это «машины, сообщающие факты». Они действуют по принципу Форда: вколачивать факты в плотно сжатые глотки невинных. (Подготовка к «преподаванию во имя проверки»... не иначе!)
Роджер Шанк в книге «Путеводитель по уму для любителя» (11) писал: «Содержание неважно, поскольку мм на самом деле пытаемся донести идею о том, что можно осваивать новые области знаний, если знать, как учиться, узнавать уже известное и отбрасывать старые идеи, когда те износились. Это означает учить задавать хорошие вопросы, а не запоминать готовые ответы; это идея, которая совсем не привлекает школы и к внедрению которой совершенно не готовы традиционные методы тестирования».
Если «учеба» — это скорее «хорошие вопросы», чем «правильные ответы», задумайтесь над следующим отрывком из «Кафе «Сократ» (12) Кристофера Филлипса: «Вопросы, вопросы, вопросы. Они раздражают. Провоцируют. Воодушевляют. Смущают. Из-за них вы чувствуете, что сходите с ума. Настолько, что временами я уверен, что земля сотрясается. Добро пожаловать в кафе «Сократ».
(«Кафе «Сократ» — собрания, на которых по правилам диалогов Сократа, люди ставили под сомнение тривиальное и великое, приобретая замечательный опыт познания и роста. Главное: вопросы, вопросы и еще вопросы.)
Книга Филлипса — не о школе; или, скорее, о настоящей школе: жизни. Об исследованиях. О познании. О вечном познании. И все это строится... на той штуке, которая, увы, предана анафеме в школьных классах... НА ВОПРОСАХ!
Просто, как дважды два: обучение — естественно
Когда я начал писать эту главу, мы с женой только что добавили в семью еще одного «ребенка». Человеческим детенышам — 18 и 22 года. Остальные члены нашей семьи — собаки. Роузи 8 лет. Хаммеру 5. А теперь еще Уолли, 10 недель от роду. Я получал редкостное удовольствие, наблюдая за тем, как Уолли... «сам себя обучал». Наблюдая, как Уолли «учится». Уолли нашел дорогу к передней двери. Научился вести себя с Хаммером — австралийской овчаркой, мирно настроенной к нему.. и с Роузи, колли, которая его не воспринимает. Он учится поминутно. (Он учился ежесекундно.) Познание для него — самое важное. От него зависит, «выживет» ли он в нашей «семье».
То, как познают свой мир Божьи создания... потрясает... ЕСЛИ ВЫ ПОШИРЕ РАСКРОЕТЕ ГЛАЗА.
Я наивен. Я не «профессиональный» учитель. Но не хуже других знаю: нам не так надо «учить» детей, как надо... учиться. Дети знают, как надо! Это у них в генах! Учение — естественный процесс! Учение — нормальный процесс! Для Уолли. для маленького мальчика Джорджа. И для маленькой девочки Джейн. Это то, чем мы и занимаемся. Это наше хобби и наше признание. Мы делаем это ... в семь лет. И в... 77 лет. Ребята, затрудняющие этот процесс — это... руководители системы образования.
«Образование, — ишет Джордж Леонард в книге «Образование и экстаз» (13), — в лучшем его смысле... ЭКСТАЗ. В ЕГО САМОЙ СВОБОДНОЙ ФОРМЕ, МОМЕНТ ПОЗНАНИЯ - ЭТО МОМЕНТ... ВОСТОРГА. Эту очевидную истину каждый день демонстрируют нам малыши и дошкольники. ... Когда радости нет, эффективность обучения падает и падает, пока человек не начинает колебаться, злиться, бояться». (Я бесконечно влюблен в Джорджа Леонарда. Почитайте его книги. Пожалуйста.)
Мне 60. Недавно я прочел от корки до корки 736-страничный бестселлер Дэвида Маккаллоу «Джон Адамс». Я в восторге! Потому что мое образование в отношении истории оставляет желать лучшего. И потому что… Я ОБОЖАЮ УЧИТЬСЯ!
И когда я узнал, что такое образование (в лучшем его проявлении), я понял, что не так уж я крут. Как думал раньше. Потому что: ВСЕ ОБОЖАЮТ УЧИТЬСЯ.
Профессор Гарварда Говард Гарднер в книге «Недисцилинированный ум» (14) говорит: «В течение первых лет жизни дети всего мира усваивают безумное количество знаний без особого руководства со стороны». Хммм.
«Мы недооцениваем свой мозг и свой ум, — пишет Фрэнк Смит в «Оскорблении для ума». — Формальное образование стало таким сложным, неловким и перенасыщенным правилами, что к учению стали относиться как к чему-то трудному, чего мозгу делать не хочется. Такое отношение укореняется, если учителя пытаются стимулировать детей к учебе посредством последовательнъхх действий, указанных в инструкциях, предписанньхх в качестве обучающих видов деятельности в школе. … Мы все способны без труда добиться грандиозных и бесспорных успехов в учении».
_____________________________________
!
МАРШ ЧАПИНА
Мой учитель истории в 10-м классе, г-н Чапин, был фанатом Гражданской войны. Он потратил на этот конфликт почти весь год. Большая часть остальной американской истории была пожертвована в его страсти. Пропустил ли я что-то, не выучив «фактов» про другие периоды истории США? Конечно. Повредил бы мне этот пробел при сдаче стандартного теста? Безусловно. Но... мне впервые в жизни представили глубочайший, страстный анализ какой-то темы. Нет, я не стал любителем Гражданской войны. Роль его была намного важнее. Я стал поклонником «глубокого анализа» и истории.
Мне очень интересны следующие после Войны за независимость 15 лет. Я прочитал, наверное, 75 книг на эту тему. Я все еще не знаю и половины, или даже десятой части того, что котел бы знать. Но я работаю... как проклятый... над этим 15- летним периодом. Вот в чем смысл настоящей учебы.
!
УЧИСЬ, КРОШКА, УЧИСЬ
Наше самое потрясающее и самое важное «достижение в учебе» — овладение родной речью — не требует школы. Оно даже не требует компетентных учителей. Большинство родителей мало чего стоят как преподаватели языка. При этом большая часть детей учится родной речи с невероятной скоростью, с потрясающим умением и без особых «указаний». Как это у них выходит? Выходит у ких это потому, что они устроены специально для учебы, и потому, что они... отчаянно нуждаются в знаниях.
Приобретение языковых знаний в девятимесячном возрасте — лучший пример того, почему школьная система (в том виде, в каком мы ее описали) глупа.
«»
НЕОСПОРИМЫЙ ФАКТ
«Я хочу дать вам измерительную линейку, — пишет Джон Тейлор Гатто, — золотой эталон, по которому нужно оценивать хорошую школу. Институт Шелтера в Бате, штат Мэйн, научит вас, как построить много уровневый дом в 3000 футов высотой за три недели, сколько бы вам ни было лет. Если вы останетесь еще на неделю, они вам покажут, как сделать самим сваи и перекладины. Вы обучитесь установке электропроводки, водопровода, изоляции, работе по дому. 20 000 человек научились строить там дома за период, равный примерно одному месяцу учебы в обычной школе».
_____________________________________
Программа «заботы»: то, что действительно важно в учении
Учение. Это же так просто. Мы учимся, как безумные… когда хотим учиться. И ни черта не выучиваем... неважно, каковы будут «последствия», если это неинтересно, не волнует нас, не приносит удовольствия и не актуально.
Вы не уверены, что аппетит к знаниям неиссякаем? Что ж, это ваше мнение -если вы поклонник школьного обучения. Но учеба — нормальное явление, даже для самых вялых подростков. Представим себе 16-летнего подростка, играющего за футбольную команду института. Ему трудно не спать на занятиях по английскому и математике. Но он может выучить десяток новых, изощренных способов игры за полтора часа… когда выбегает на поле в 2.45. Почему: это вшкно! Это бросается в глаза! Он увлечен!
«Дети усваивают то, что имеет для них смысл, - продолжает Фрэнк Смит. — Они усваивают, следуя своему желанию учиться тому, что хотят понять». Смит добавляет, что дети, которые, как мой Уолли, на пути развития (им надо учиться, чтобы проложить дорогу в жизни)... это «пожиратели информации». «Поглащают новые знания».
Мне это нравится: «пожиратели информации». «Поглащают новые знания». Обучение происходит быстро. Безумно быстро... КОГДА ИМЕЕТ СМЫСЛ. «Учение, — говорит Смит, — никогда не расходится с чувствами. Далее он предлагает нам то, что он назвал «Манифестом учащихся»:
Мозг учится постоянно.
Учеба не требует принуждения.
Учеба должна иметь смысл.
Учеба непреднамеренна.
Учеба - это сотрудничество.
Последствия стоящего обучения очевидны.
Учеба всегда связана с эмоциями.
Учеба не должна быть связана с риском.

_____________________________________
«»
НАУЧИЛСЯ КОЙ-ЧЕМУ И У ФУТБОЛИСТА
Я вспоминаю, как однажды поймал по радио интервью с бывшим футбольным тренером. Его спросили: «Как вы мотивируете своих игроков?» Он ответил: «Я их не мотивирую. Я как раз усердно тружусь над тем, чтобы не де-мотивировать их. Мотивация у них встроена. Я как проклятый пытаюсь не выключить ее».
Возможно, я урезал цитату, но не саму мысль. Этот человек прав. Моя собака Уолли безумно мотивирована учиться... с невероятной скоростью. Как и пятилетний ребенок. И 78-летний старик. Чем нам действительно следует плотно заняться, так это тем, чтобы не де-мотивировать людей к учебе.
«»
УЧИТЬСЯ, ИГРАЯ
Психолог Эдуард де Боно: «Детей следует учить активными способами, занимаясь чем-то, играя в игры. Что сильно отличается от того, что происходит в школах — сидение за партой и впитывание информации».
_____________________________________
Как сказал Джеймс Коулмен в 1974 году, образование должно «развивать способность интенсивно и сосредоточенно заниматься какой-либо деятельностью».
Стоп. Перечитайте эту фразу: «способность интенсивно и сосредоточенно заниматься какой-либо деятельностью». Вот как становятся чемпионами по шахматам! Великим оперным певцом! Великим хирургом! Неважно!
Михали Шикчентмихали и Барбара Шнайдер развивают эту тему в своей выдающейся книге «Взросление» (15): «Без энтузиазма, который приводит к интенсивной, сосредоточенной деятельности, ребенку наверняка не хватит упорства... необходимого для будущего успеха. Мы можем не знать, какие профессии будут доступны молодежи через десять лет. ... Но в той степени, в какой подростки приобретают опыт дисциплинированной и требующей умелого применения ума и тела деятельности, мы можем надеяться, что сегодняшняя молодежь будет готова к завтрашним трудностям».
Стоп. Перечитайте весь абзац. Каждое слово в этой цитате звучит ясно и правдиво. Суть истинного образования в умении учиться осознанно... и с энтузиазмом. Воз можно, это качество и не было столь критично в эпоху правления Бисмарка, Форда и Рокфеллера, больших компаний и работы на всю жизнь. Но оно критично сейчас.
В этой идее нет ничего «легковесного». Она не о том, чтобы делать «свое дело» или расслабиться и предаться любимому занятию. Она о фокусе и приверженности. Вывод: обретите цель! Делайте то, что важно вам! Найдите свою линию жизни!
ВЗРОСЛОЕ (РЕ)ОБРАЗОВАНИЕ
Шикчентмихали и Шнайдер продолжают: «Вырасти счастливым взрослым человеком становится сложнее, поскольку профессиональные роли все более туманны и эфемерны. ... Молодые люди больше уже не могут рассчитывать на предсказуемое будущее и ожидать, что набора навыков, приобретенных ими в школе, будет достаточно для удовлетворительной карьеры. По этой причине нам нужно внимательнее отнестись к условиям, в которых молодежь готовится к изменчивому, неопределенному будущему».
Школьная пьеса — или школа против пьесы
Хьюберт Б. Херринг в эссе «Иногда, второе место за домашнее задание» (16)) писал: «Как я слышал недавно, в сутках ученика средней школы все еще 24 часа. И в эти часы нужно втиснуть школу, домашнее задание, прогулки с друзьями, болтовню по телефону, тренировку по теннису, необходимый минимум сна и, возможно, несколько минут драгоценного времени, с неохотой потраченньхх на родителей.
Напоминает набитый до отказа школьный рюкзак. Школьная жизнь крутится, как жернов, иногда то тут, то там загорится искорка, — но, как правило, не более того.
Но что происходит, когда какая-нибудь огромная страсть врезается в это тесно забитое расписание, как шаровая молния? (Нет, я не говорю об отношениях «мальчики-девочки»; эта молния с другой планеты, нечто совсем иное.)
Это может быть любовь к танцам или к древнегреческому, футболу, к шахматам, на этой вершине умственных возможностей. Но, что бы это ни было, как позволить ей ярко гореть и не дать поглотить все, включая такие важные вещи, как уроки и сон?
Пусть поглощает, говорю я. …
Как часто современные перегруженные и недостимулированньхе ученики загораются чем-то, во что можно с головой — не говоря уже о сердцах и душах?
Такая вот шаровая молния недавно попала прямиком в наш дом, когда нашей дочери несказанно повезло заполучить главную роль в школьной постановке «Камелота», что вызвало обильные разрушения в нашем домашнем хозяйстве на несколько долгих изнурительных недель. …
«Я ни с чем не могу сравнить напряженность того времени, когда она репетировала свою ведущую роль в мюзикле. ... Когда она была в своей комнате, как бы уча биологию или историю, мы вдруг внезапно слышали напевы, доносившиеся из-за двери. Какие-то уроки так и не были сделаны. Какие-то оценки не были получены. Она даже пропустила серию своих любимых «Гилморских девчонок». (Теперь это называется жертвой ради искусства.) Когда репетиции стали чаще, она начала пропускать занятия по бальным танцам и забрасывать уроки игры на фортепиано…
Но триумф уик-енда, когда шел спектакль, стоил всего этого. Даже если бы ее оценки пострадали намного серьезнее — а они каким-то чудом не понесли особого урона — эмоциональный подъем, который она испытала, был бы все же гораздо важнее…
Если ее страеть к театру не угаснет, она выберет себе карьеру далеко не из легких, и мы ей об этом сказали. Но мы ни за что не станем теми родителями, которые борются с ветряными мельницами, настаивая на том, чтобы балерина от Бога пошла учиться в мединституг или на юрфак (то же, что запихивать юриста от Бога в балетные туфли).
Мы можем где-то слегка настоять, где-то вернуть ее на землю, проверить, не заброшен ли колледж. Но помимо этого, главное - страсть».
Источник подмастерьев: WOW-проекты (ретроспектива)
Говоря о бросающихся в глаза особенностях, Говард Гарднер расхваливает важность для эффективного образования «ученичества и проектов». Они — хлеб насущный «реальной» жизни, а особенно новой экономики. Будь это желание попасть на Олимпийские игры или в совет своей школы, или сделать что-нибудь экстраординарное с ИС-проектом, висящим над нами в отделе финансов.
Ученичество. Проекты. Эти явления определяют то, чему мы научились... и как применили это в важных для нас областях. Они оставляют на нас отпечаток. И формируют суть... Брэнда Вы. В конце концов, это IS-проект Жизнь-101. Особенно... жизнь в наше новое, выдающееся, неопределенное и неоднозначное время.
«Если мы хотим сформировать образование... завтрашнего дня, — пишет профессор Гарднер, — нам надо серьезно отнестись к урокам музея и отношениям ученик наставник... подумать о том, как музейная атмосфера, ученичество и увлекательные проекты могут пронизать образовательмую среду.»
Почему бы и нет?
Ответ очевиден: это трудно. Это требует... от учителей воображения... а от учеников веры в учителей. Требует политики «руки-прочь» со стороны министерского штата.
Гарднер также отмечает, что наука приобретает реальный смысл только в контексте активной работы над проектами. В «Недисциплинированном уме» он цитирует исследования МIТ и университета Джонса и Хопкинса, и подытоживает: «Студенты с высокими оценками по физике на уровне колледжа не могут решить слегка измененные элементарные задачи, отличные от тех, по которым они сдали экзамен».
Другими словами, процесс научных открытий и преподавание науки совершенно отличны друг от друга. Научные открытия — это… бесконечное исследование. Научное «преподавание», увы, слишком похоже на кормление «фактами» с ложечки. Джон Тейлор Гатто эхом вторит критике: «Со стороны таких уважаемых, как [Нобелевский лауреат] Ричард Фейнман, существует множество подтверждений тому, что научные открытия отрицательно соотносятся со школьными уроками физики».
_____________________________________

НАСКУЧИЛО В ШКОЛЕ
В своем романе «Думает» (17) Дэвид Лодж предлагает блестящий диалог между ученым-физином (Мессенджер) и профессором английсного (Хелен):
Мессенджер: Ум — это машина, но машина виртуальная. Система систем.
Хелен: Может быть, это вообще не система.
Мессенджер: О нет, так и есть. Если вы ученый, вы должны начинать с этого предположения.
Хелен: Полагаю, именно поэтому я бросила физику в шноле, как только смогла.
Мессенджер: Нет, мне ка жется, вы бросили ее, потому что вам скармливали её чай ными ложечнами скуки.
!
ЗАКОН ХУПЕРА
Мой учитель фиэики в 11-м классе, г-н Хупер, научил меня тому, что естественные науки — не просто собрание фактов, а образ жизни. Он пришел из промышленности, и был со-изобретателем одной из первых работавших систем автоматической коробки передач.
Я не помню, чтобы он хоть раз дал нам задание по учебнику. Вместо этого мы под его руководством занимались собственными проектами — а он возвращал нас обратным путем к «изобретению» вычислений.
_____________________________________
Краткий ответ: образовательные модели, которые работают
В духе истинного образования я сосредоточился здесь в основном на вопросах, а не на ответах. И все же будет справедливо спросить: на какие конкретные примеры образовательных инициатив можно было бы указать? Приходит на ум парочка случаев.
Во-первых, есть джон Тейлор Гатто, назвавший свой класс Школой-лабораторией. В одной из глав своей книги «Учителъ другого сорта» он передает авторские полномочия своему бывшему ученику, 13-летнему Джамалу Уотсону. Вот как Джамал выделил пять частей программы Школы-лаборатории:
1. Независимое исследование. Один день в неделю вне здания школы на изучение одной «большой идеи».
2. Ученичество/ассистирование. Кому угодно. Где угодно.
3. Общественно полезный труд. Один день в неделю.
4. Объединение с родителями, твоими или чьими-то еще. (Гатто называет это Программой работы в семейной команде.)
5. Чуток «стандартной» работы в классе.
Во-вторых, есть еще мой приятель Деннис Литтки, один из самых блестящих деятелей образования в Америке. Он творил чудеса образования раз шесть в своей жизни. Сегодня место его обитания — Меt School в Провиденсе, Роуд Айленд. Два принципа определяют работу школы: ОПИ (обучение по интересам) (18) и ОЧИ (обучение через интернатуру) (19). Оба противоречат стандартам ОПУ (обучение по указу). (20)
Школа Мет возникла в результате трансформации ранее типичной захудалой городской школы. Ученики в Мете работают над большими проектами, которые сами придумывают. Описывают и делают доклады о своих проектах одноклассникам и очень требовательным аутсайдерам. Находят эти проекты посредством интернатуры, которую сами должны заполучить. Первые выпускники этой программы интенсивной интернатуры покинули ее в 2000 году. Наилучшее мерило того, как преуспели дети (большая часть которых по любым стандартам считались «умственно отсталыми»): сто процентов из них поступили в колледж. «Когда они рассказывают о своих проектах, — говорит Литтки, — они кажутся приемной комиссии неотразимыми».
Быть учеником в Мете — занятие не для трусливых. Проекты и ученичество с целью самосовершенствования требуют многого. Как и регулярные отчеты по ним. В мире Денниса Литтки ответственность высока. Ответственность? Да, черт возьми! Дети Литткм должны объяснять — часто и понятно — чем они занимаются, почему, чему научились и почему это важно. Я воспользовался привилегией и провел немного времени с несколькими детьми. Они увлечены, знают, что делают, что нехарактерно для традиционно «образованных» учеников средней школы.
_____________________________________
!
КТО УЧИТ УЧИТЕЛЕЙ?
Педагогические факультеты, как говорит один мой друг, серьезно ими занимающийся, привлекают людей, которые «типично закрашивают картинки, не выходя за контуры». Печально. (Подобные заведения раньше назывались «нормальными школами» — как я понимаю, не без причин.) да, есть великие учителя и великие директора. Но у них не получается оказывать существенного влияния на систему в целом. В этом и заключается проблема. В частном секторе положение другое. Когда на сцену выходит «революционер»... какой-нибудь Делл, Швоб или Уол-Март... весь мир встает и провожает его взглядом... или потом жестоко раскаивается, что не сделал этого. В школьной же системе раскаиваются как раз «революционеры».
!
ОТСУТСТВИЕ ВЫБОРА
Я бы, однако, выбрал вариант А: давайте изменим систему школ. Резко. А начнем давайте с того, что назначим на ответственные посты радикалов. Если б это зависело от меня, я бы назначил Денниса Литтки, Джона Тейлора Гатто и Теда Сайзера заместителями министра образования. Потом я бы дал им задание привлечь к преподаванию как можно больше радикалов и чудаков.
Чудаки меняют мир! Чудаки-директора! Чудаки-учителя! Нужны чудаки! Срочно!
!
ЕСЛИ ВЫ МЕНЯ СПРОСИТЕ...
Я обожаю учиться. Чем усерднее я учусь, тем сильнее запутываюсь. Чем сильнее запутываюсь, тем глубже хочется копнуть. Чем глубже я копаю... тем лучше вопросы, которые я задаю.
Я занимаюсь своим «делом» — тем или иным образом задаваясь проблемами бизнеса и управления — уже 35 лет. Фактически, я сейчас сильнее запутался, чем в самом начале. И все же я верю и надеюсь, что задаю сейчас более правильные вопросы, чем в начале карьеры. Может быть, кто-нибудь, подумав об этом, напишет на моем надгробии:
Томас Дж. Питерс
1942-2003
Его постоянно задаваемые
вопросы становились все
лучше и все сильнее
действовали на нервы
_____________________________________
Моя упрямая надежда: (выгодные) границы образования
Существуют тысячи тысяч вдохновенных учителей... работающих, как проклятые... недооцененных... и получающих каждую вторую пятницу очень скудную зарплату.
Есть сотни баснословных школ. Некоторые из них — это наши государственные школы... в богатых районах. Некоторые — такие же школы, но... в бедных районах. Какие-то из них — школы с особым уставом. Есть Вальдорф. Есть школы Монтессори. На самом деле в сфере нашего образования происходит очень много хорошего.
Проблема в настрое и очевидном стремлении образовательного истэблишмента... которое сосредоточено на... одинаковости... тестах... стандартизации... и, следовательно, … «обучении» детей повиноваться.
Так есть ли хоть какая-то надежда?
Честно говоря, я в отчаянии. В отчаянии от системы образования как ни от какой другой области жизни нашего общества. Я могу представить перемены в ЦРУ, ФБР и ВС
США в связи с новыми угрозами, но не в образовании в связи с... новым контекстом.
Великий ужас всего этого, как я понимаю, в том, что
МЫ ТОЧНО ЗНАЕМ, ЧТО НУЖНО ДЕЛАТЬ.
Мы просто этого не делаем. Губернаторы хотят хвастать перед другими губернаторами повышением успеваемости в противовес тем детям, кого действительно чему- то научили, и которые потом стали предпринимателями или сержантами ВВС, заслужившими медали.
Вспомните цитату из Ричарда Роузкранса в начале этой главы: «Конкуренция между странами будет сведена к конкуренции систем образования». «Хорошая новость» как я полагаю (и это извращение), что, похоже, ни одна страна не делает этого правильно.
Однажды я прочел статью, в которой говорилось, что шанс на спасение нашего образования в том, что на протяжении всей истории дети никогда не проявляли особого уважения к своим учителям. Тут нечем гордиться, но в этих словах есть рациональное зерно. Немецкие и японские дети встают, чтобы приветствовать входящего в класс учителя. Наши этого не делают. Мы — нация, чья история основана на непокорности. На дворе век постоянных и кардинальных изменений. Нам нужно... больше непокорности, чем когда- либо. Либо мы резко меняем систему школ.., либо молимся о том, чтобы наши дети продолжали проявлять неуважение к своим учителям».
Похоже, выбора здесь нет.
! Контрасты
БЫЛО    ЕСТЬ
Преподавать, чтобы проверять    Преподавать пути познания
Поглощение фактов    Раскрытие таланта
Поверхностное приготовление уроков (читай: «тесты с вариантами ответов»)    WOW-проект (читай: личный выбор)
Поклонение общим стандартам    Чествование индивидуального творчества
Тишина в классе    Шум в классе
Школа как фабрика, концентрация на «запчастях»    Школа как студия, концентрация на уникальности
Прилежные работники    Креативный «талант»
Послушание как добродетель    Инициатива как добродетель
Фокус на сходствах    Фокус на различиях
Тестирование интеллекта    Обучение разным видам интеллекта

Доминируют математика и родной язык    Процветают рисование и музыка


НОВЫЙ б!ЗНЕС
НОВЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ
Новые времена требуют … новых полномочий. Отряхните прошлое – включая прошлые успехи – и переосмыслите весь способ того, как делается бизнес. Идея не в том, чтобы «вскрыть упаковку» или «мыслить, выходя за рамки».
Идея в том, чтобы разорвать упаковку и сжечь рамки.
Моя проблемв с обеими традиционными фразами (кроме той, что они слишком часто употребляются) в том, что есть нетронутая упаковка или прочный ящик, известные границы которого мы можем просто переступить. Но упаковка порвана и смята, а ящик переехал на 16-колесный трейлер.
Наша задача в этом заключительном разделе – думать «нестандартно». Переосмыслить превосходство. Перепредставить лидерство.
Удачи…


23. Думать нестандартно: главное для получения высокой добавленной стоимости
! Цветные правила...
•    Будете водиться с занудами... станете занудой. Будете иметь дело с чудаками ... станете чудаком.
•    Мы живем во времена большого стандартного отклонения. Происходит много всего странного. Всевозможные странные конкуренты вырастают, как грибы после дождя. Заключаются странные альянсы. Как справиться с этими странностями? Стать странным!
•    Главным источником инноваций являются выведенные из себя люди. Люди, которые не способны мириться с тупостью происходящего вокруг.
•    Увольте плановиков. Наймите сумасбродов.
! ТИРАДА Мы не готовы...
Мы ратуем за инновации. А когда крупный потребитель «советует» нам отказаться от нового рискованного продукта, способного поколебать в status quo, мы смиренно уступаем. Мы говорим о необходимости «больше рисковать». И записываем на видео «программное» выступление босса, на котором он предстает в классическом костюме, чопорно восседающим за массивным дубовым столом. Мы убеждаем людей в «преимуществах новых технологий». А затем требуем, чтобы они работали только с «проверенными» подрядчиками. (Неудивительно, что «инновационная организация» остается химерой!)
! ВИДЕНИЕ  Я представляю себе...
Отдел продаж, который прилагает столько же усилий, чтобы заполучить «странного клиента», как если бы дело касалось «крупного клиента».
Менеджера по найму, который спрашивает кандидатов: «Опишите свой самый необычный проект, и как вам удалось выжить».
Главу отдела закупок, который ищет поставщиков, которые не только в состоянии удовлетворить стандартные ежедневные потребности, но и предоставить не-совсем-обычные возможности.
СЕО, который настаивает на том, чтобы совет директоров, помимо стандартных стареющих белых мужчин, всегда говорящих «да», включал в себя изрядную долю чудаков — мужчин и женщин всех цветов кожи, которые не могут сказать «да», не добавив при этом «но».

С небольшой помощью моих (странных) друзей
Примерно в 1984 я увяз в болоте. Мысли пробуксовывали — благодаря работе в МсKinsey & Co. - в теории и практике крупных компаний.
Затем мне повезло. Я встретил Франка Пердью из Реrdue Farms. И Роджера Милликена из Мilliсеn & Co. Билла и Вив Гор из W. L. Gore. Тома Монахана из Dominas Pizza. Леса Векснера из The Limited. Донна Берра из Реорlе Ехрrеss. И Аниту Роддик из The Body Shop.
Я стал встречаться с этими и другими отважными людьми, живущими под девизом: «мы-можем-изменить-мир-и-черт-возьми-меняем-его-не-правда-ли-это-круто». И что же? Я проникся их духом. Их причудливый мир поглотил меня.
И я никогда об этом не пожалел!
Попутно жизнь преподала мне важный урок: ИННОВАЦИИ - ЭТО ПРОСТО. Зовите меня ненормальным. Я переживу Но послушайте меня. «Инновации» — непременное условие достижения превосходства в эпоху разрушения — это легко. Ничего трудного. Главное условие:
Будете иметь дело с чудаками…
станете чудаком. Будете водиться
с занудами... станете занудой.
Неужели это действительно так просто? Уверен.
Хотя меня часто называют «консультантом по организационным изменениям» я не слишком верю в изменения. Я не верю, что выдвижение «стратегических инициатив» или создание «блестящей программы обучения» способны разом заставить людей потерять страх перед неудачами и стать предприимчивее.
Я верю, что если мне удастся заставить себя иметь дело со «странными вещами» тогда эти странности, хочу я того или нет, потянут меня за собой навстречу чему-то новому и волнующему, странному и прекрасному. Я смогу измениться по одной лишь причине: я буду вынузден!
«Большая» проблема: бедняжка богатая компания
Advertising Age  в 2002 году написал, что внутренние продажи Procter & Gamble в 20 из 26 основных товарных категорий, включая 7 из 10 крупнейших, снижаются.
Поразительно!
В чем причина? Некоторые аналитики называют «проблему в миллиард долларов». Ввиду невероятного размера P&G редко обращает внимание на новые товарные идеи, если только у них нет гигантского потенциала. В данном случае, «гигантский» — это около миллиарда долларов.
Здесь-то и возникает проблема. Все, что обладает потенциалом в миллиард долларов, по определению, является «чем-то таким же» — почти таким же товаром, продаваемым тем же способом, тем же потребителям, с которыми P&G имела дело в прошлом. Во времена перемен крупные компании, находящиеся под влиянием фокус-групп по типу «я тоже» и выпускающие массовые товары для массового покупателя, обречены на застой после медленного роста.
Простой и часто демонстрируемый факт из жизни новаторов: вещи, которые изменяют мир, всегда появляются с черного хода. Небольшая группа продвинутых потребителей, в тандеме с продвинутъiм производителем, выступают в роли знаменосцев для всех остальных.
_____________________________________

НАЗАД В (СТРАННОЕ) БУДУЩЕЕ
Вспомните рецепт запуска эпидемии WOW-проектов (Глава 17): вы, шеф, не должны делать ничего. Вам просто необходимо найти людей, которые уже делают клевые вещи, в основном тайком, а за тем объявить их новой волной.
Та же идея здесь: уже сегодня, в 2003 году, есть люди, которые де-факто живут в 2013. Вам вообще ничего не надо делать. Не нужно «запускать стратегическую инициативу». Просто требуется отыскать этих людей, а затем позволить им тащить вас - при помощи пинков и окриков в странное и прекрасное будущее.
«»
МАЛ ЗОЛОТНИК, ДА ДОРОГ
Сет Годин писал в Fast Company в феврале 2003 года: «Думайте о малом. Признак промышленной эры — необходимость мыслить масштабно. Если что-то не годится для всех, оно ничего не стоит... Подумайте о наименьшем из рынков и представьте себе товар, который поразит его своим великолепием. Начните с этого.
!
КЛИЕНТ ВСЕГДА ОПАЗДЫВАЕТ
Кому были нужны Post-it notes? Лет десять назад — никому. Затем без них стало не обойтись. Кому были нужны факсы? Никому, и довольно долго. Затем наросла критическая масса «продвинутых пользователей», и поток стало не остановить. Кому были нужны компакт-диски? Никому, или точно никому из нас, кто только-только совершил переход от виниловых пластинок к кассетам. Затем наши дети стали использовать СD, и мы обратили внимание на несравненное качество звука.
«»
КЛИЕНТ ВСЕГДА ПРОТИВ
Джозеф Мороне, президент Bentley College и бывший декан бизнес-школы RPI: “Если вы во всем потакаете потребителям, вы обречены на незначительное и постепенное продвижение вперед”.
Даг Аткин, партнер в Merkley Newman Harty: «В наши дни успех невозможен, если вы руководствуетесь мнением потребителя, поскольку в изменчивом мире потребители не способны предвидеть изменения. Не обходимо иметь информацию о потребителях, но руководствоваться идеями”.
_____________________________________
Разрушительный критицизм: безопасный и жалкий
Самый яркий противник теории «осторожности» — СЕО ТВWA/Chiat/Day Жан-Мари Дрю. Он обобщает свои взгляды в книге «Разрушение», за которой следует не менее блестящая «После разрушения».Он пишет, что есть три главных препятствия, удерживающих компании от принятия стратегий «разрушений»:
1. Боязнь «каннибализма». Компании опасаются, что появление классного продукта «запутает» рынок и ударит по продажам текущих рыночных лидеров. (Вероятно, как в случае с P&G, даже если продажи этих «лидеров» падают.)
2. «Чрезмерный культ потребителя». Излишний упор на мнение потребителя ввергает компанию в «рабство демографии, рыночных исследований и фокус-групп». Значит ли это, что старая добрая ориентация на потребителя становится грехом маркетинга №1? Это более или менее то, о чем говорит Дрю, и я более или менее с ним согласен. Планирование рекламных кампаний в рекламных агентствах, говорит арт-директор ТВWA/Chiat/Day Ли Клоу, «зависит от голосования фокус-групп».
3. Соблазн «устойчивого преимущества». Устойчивое преимущество, - утверждает Дрю, — это миф, ловушка, иллюзия. Вместо этого компании должны сосредоточиться на достижении текущего преимущества, а затем молиться, чтобы удалось удержать его достаточно долго, а за это время придумать что-то новое.
Еще одна странность
Статистический термин «стандартное отклонение» означает среднее отклонение от среднего значения конкретного набора наблюдений. «Низкое» стандартное отклонение говорит об очень «плотном» распределении: все значения расположены близко друг от друга. «Высокое» стандартное отклонение, напротив, свидетельствует о не очень плотном распределении: значения рассредоточены.
Используя этот язык, я утверждаю, что мы живем в эпоху высокого стандартного отклонения. Происходит много всего странного. Всевозможные странные конкуренты вырастают, как грибы после дождя: террористьх в сфере национальной безопасности, выскочки вроде Dell, Wal-Mart и еВау — в сфере коммерции.
Как мы можем справиться с этими странностями? Стать странными! Необходимо ввести странность в собственный дом. Странные сотрудники. Странные потребители. Странные поставщики. Странные партнеры. Странные члены совета директоров. И т.д.
Главная идея невероятно проста (и я уверен, невероятно действенна): Свяжетесь с занудами ... станете занудой. Занудой из зануд. Будете иметь дело с чудаками ... станете чудаком. Восхитительным чудаком.
Я готов пойти еще дальше и заявить, что такова единственная безошибочная стратегия постоянного личностного обновления и радикального организационного обновления.
Странные потребители: всегда смотрите на срок годности
«Потребители, определяющие будущее, могут составлять всего 2-3% от общего количества, - признается Адриан Сливоцки из Merser Management. — Будущее уже наступило. Оно просто распределено неравномерно». (Можно подумать, это говорит статистик!)
Итак, что ... КОНКРЕТНО ... вы сделали, чтобы ваш клиентский портфель включал «четыре-сигма-чудаков» (2)? Я призываю вас, умоляю оценить ... количественно ... каждого лиента. ДОСТАТОЧНО ЛИ НА БОРТУ ЧУДАКОВ? (Предупреждение: если вы не в состоянии привлечь эксцентричных клиентов, значит у вас проблемы с ассортиментом.)
ЗАНУДНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ = ЗАНУДНЫЙ ВЫ.
КЛАССНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ = КЛАССНЫЙ ВЫ.
_____________________________________
!
СТАНДАРТ ЦЕЛИ
Когда Жак Нассер был СЕО Ford, он делал «бенчмаркинг» (3). Я восхищался им. Почему? Он сравнивал свою компанию с Dell! То есть с компанией за пределами своей довольно-таки прогнившей отрасли.
Подобным образом, Корпус морской пехоты США занимается «бенчмаркингом», сравнивая свои снабженческие операции с Wal-Mart. Мои аплодисменты.
«»
(НЕ) СЛЕДУЙТЕ ЗА ЛИДЕРОМ
Сет Годин в Fast Company: «Вы не сможете отличиться, следуя за кем-то, кто уже  отличился. Одним из способов создания великой теории является наблюдение за тем, что приносит результат в реальном мире, и нахождение общих черт успеха.
… Но что общего может быть у Four Seasons и Motel6? Или у Wal-Mart и Neiman Marcus? Или у Nokia (раз в месяц выпускающей новую модель) и Nintendo (которая продает одну и ту  же игру на протяжении 14 лет)? Это все равно, что вести машину, глядя в зеркало заднего вида.тОбщим для всех этих компаний является то, что у них нет ничего общего.
Они - маргиналы. Они – на грани. Супербыстрые или супермедленные. Супкрдешевые или супердоогие. Невероятно крупные или невероятно маленькие. Причина, по которой столь трудно следовать за лидером, состоит в следующем. Лидер, он потому и лидер, что смог сделать что-то особенное. И это уже случилось. Так что когда вы сделаете то же самое, это уже не будет особенным».
_____________________________________
Странные конкуренты: не ограничивайте себя
Я не большой поклонник бенчмаркинга. Я верю в способность «учиться» — всех и каждого. Я с готовностью признаю, что в бенчмаркинге содержится здравое зерно. Но вот в чем (БОЛЬШАЯ) проблема: как правило, бенчмаркинг проводят относительно отраслевого лидера. К примеру, GМ сравнивает свои методы управления материальны ми потоками с Тоуоtа или кем-то подобным. Хотя я и признаю, что Тоуоtа сильнее GМ в данной сфере не думаю, что это кандидат для сравнения. Бенчмаркинг — это замечательно, но только если вы сравниваете себя с по-настоящему классной, ушедшей далеко вперед, четыре-(шесть)-сигма организацией ... уже сегодня делающей нечто странное и необычное образца 2013 года.
Первым членом лояльной оппозиции бенчмаркингу был не кто иной, как Марк Твен. «Лучший фехтовальщик мира не должен бояться второго фехтовальщика мира, — писал Твен. — Ему стоит опасаться лишь какого-нибудь невежественного соперника, который никогда в жизни не держал в руках рапиру. Он все делает не так, как мы ожидаем, поэтому эксперт ничего не может с ним поделать. Он делает все так, как мы не ожидаем, и зачастую тем самым застает эксперта врасплох и приканчивает его на месте».
Я наткнулся на это высказывание Твена вскоре после трагедии 11/9, и оно заставило меня содрогнуться. Наши военные привыкли готовить себя к защите от Советского Союза. А начать новый век/тысячелетие нам пришлось с величайшего противостояния нашей истории с тем самым «неким невежественным соперником, который никогда в жизни не держал в руках рапиру ... (который) все делает не так, как мы ожидаем, поэтому эксперт ничего не может с ним поделать».
Есть от чего содрогнугься, правда? С точки зрения более мирных дел, высказывание Твена является лучшим из тех, что мне встречались, анализом проблем, что поразили когда-то непобедимую IВМ в 1980-е. Многие говорят, что IВМ была заносчива и самодовольна. Мое общение с ними подтверждает идею о заносчивости, но я никоим образом не согласен с самодовольством. IВМ всегда ... с самого начала ... дрожала от страха. Проблема в том (как и в военной сфере), что IВМ боялась не того противника.
Эта «непобедимая» компания могла видеть, как «непобедимый» Детройт был поставлен в неприглядное положение под ударами блестящих конкурентов из Германии и Японии. Когда я появился в IВМ в начале 1980-х, они были напуганы угрозой со стороны немецкой Siemens и японской Fujitsu. В то же время кучка длинноволосых подростков-выскочек — с фамилиями вроде Гейтс и Джобс — преобразила отрасль прямо на глазах у IВМ. Конечно, в 1990-е IВМ совершила блистательное возвращение, но этим она, прежде всего, обязана Лун Герстнеру.
Совет Твена: видите ли вы подлинно странных новых соперников в центре экрана радара? Новое поколение Билла Гейтса, Стива Джобса, Чарльза Швоба, Неда Джонсана, Майкла Дела, Леса Векснера … и, конечно, Усамы бин Ладена?
Бенчмаркинг? Конечно! Но сначала определите с тех выдающихся игроков, которые стоят того, чтобы сравнивать себя с ними. Потом начните следить за ними, образуйте с ними совместные предприятия или даже следуйте модели Cisco-Vicrosoft-Omnicom … и купите их!
ТУПЫЕ КОНКУРЕНТЫ = ТУПОЙ ВЫ:
КЛАССНЫЕ КОНКУРЕНТЫ = КЛАССНЫЙ ВЫ.
Странные сотрудники: нанимайте мыслящих широко
Хотя я никогда не встречался с Крейгом Вентером, мне рассказывали, что он немного не в себе. (Некоторые его коллеги говорят, что это еще мягко сказано.) Вентер был СЕО Сеiега Оепохт компании, которая успешно расшифровала геном человека и при кгом опередила значительно лучше финансировавшийся Hunam Genome Project.
Однажды мне довелось выступать перед руководством большой фармацевтической компании. В какой-то момент я спросил их: «Думаете, Крейг Вентер стал бы у вас работать?» Есть еще более важный вопрос: Можете ли вы — особенно в тех самых «авторитетных компаниях — привлечь к себе чудаков, подобных Вентеру?
Несколько лет назад в Лондоне на конференции по вопросам лидерства я стал свидетелем потрясающего диалога. Среди присутствующих был мой старый друг профессор бизнес-стратегии из Швеции, а также высшее руководство уважаемой крупной шведской высокотехнологичной компании (сегодня демонстрирующей признаки увядания). Возможно, один-два лишних бокала вина сделали свое дело. В какой-то момент мой друг профессор подошел к СЕО этой «уважаемой» компании и сказал (я помню каждое слово): «В моей группе по бизнес-стратегии собрались 20 умнейших парней Швеции. Они говорят, что скорее умрут, чем станут работать у вас. Они не собираются «ждать своей очереди пока им доверят что-нибудь интересное». В комнате было около 40 человек, и голос моего друга был едва различим. Тем не менее, в комнате воцарилась тишина, так что можно было слышать каждый шелест.
Дело вот в чем: МОЙ ДРУГ СКАЗАЛ ЧТО-ТО (ОЧЕНЬ) ВАЖНОЕ.
Почтенные компании отторгают энтузиастов. Что еще хуже, энтузиасты даже не рассматривают возможность работать в таких компаниях. Разумеется, крупные компании обладают преимуществом «неограниченных ресурсов» и «обширной сети дистрибуции». Но кому есть до этого дело, если 98,6% вашей юношеской энергии уходит на то, чтобы биться лбом о стену ... день за днем ... неделю за неделей ... месяц за месяцем ... год за годом?
Одним из моих хобби является история инноваций. Хотя я признаю этот вопрос весьма сложным, мне также кажется, в нем содержится очень простой урок:
Источником инноваций №1 являются выведенные из себя люди.
Раздражение. Гнев. Вот источники серьезных инноваций. Которые, конечно, должны соседствовать с желанием взять власть в свои руки и рискнуть.
Вопрос: захочет ли Крейг Вентер работать у вас? Способны ли вы привлечь чудаков, оригиналов, наглецов? Готовы ли продолжать бегать трусцой, когда в вашей беспокойной жизни появится ребенок?

УПРАВЛЯЯ ГНЕВОМ
Уолт Дисней придумал Диснейленд, потому что (как говорят) он не знал, куда пойти с внуками поразвлечься. Микки Дрекслер основал Gap Kids, потому что не смог найти место, где можно было купить приличную одежду для его ребенка.
Фил Бачлер изобрел коляску-для-бега (6) потому что хотел продолжать бег и после того, как у него появился сын. Вот что он рассказал: «Когда родился Тревис, я работал редактором ночной смены в местной газете. Был лишь один способ продолжать мои дневные пробежки - придумать, как брать Тревиса с собой. Сумки- люльки для переноса младенцев не годились, поскольку в них его болтало по сторонам. Бывший велосипедист и механик, я вспомнил про первые велосипедные коляски и подумал, что было бы здорово возить ребенка за собой во время бега. Я достал детскую коляску, приварил трубу, прикрепил два колеса, крепление для третьего, и мы отправились в путь. Когда ему было 6 месяцев, мы совершили первый забег, поразив всех вокруг. «Великая идея» переросла в «Что, если?», и я сделал несколько образцов и разместил в Runners World, так началась моя предпринимательская деятельность».
Возможно ли такое в большой компании? В вашем НR-отделе из 28 человек?
ТУПЫЕ СОТРУДНИКИ = ТУПОЙ ВЫ.
КЛАССНЫЕ СОТРУДНИКИ = КЛАССНЫЙ ВЫ.
Мера измерения: достаточно ли чудаков и оригиналов значится в вашем штатном расписании?
_____________________________________
!
ЛАБОРАТОРНЫЕ АНАЛИЗЫ
Мне вспоминйется встреча с одним из лидеров фармацевтической отрасли. Эта женщина, глава гигантской лаборатории, поймала меня после одного из выступлений. «Когда я уходила с одного из недавних совещаний, — сказала она, — ко мне пристал вице-председатель Совета, который когда-то руководил исследованиями. Он спросил, есть ли у меня в лаборатории достаточное количество «придурков».
В фармацевтике в целом, и в создании лекарств в особенности, наступили «странные времена». А странные времена требуют ... странных людей.
_____________________________________
Странные поставщики: эй, большой … уходи прочь
«Стратегические поставщики были одной из главных забот управления последнего десятилетия. Идея: уменьшите количество поставщиков до небольшого числа «надежных» партнеров. Говорят, что вто повышает эффективность. Обычно это так.
В чем же проблема? Проблема есть ... притом ОГРОМНАЯ. Стратегические поставщики имеют на вас особые виды. А именно: ВЫТЯНУТЬ ИЗ ВАС ВСЕ СОКИ!
Недавно я выступал перед ассоциацией производителей оборудования для опреде ленной отрасли. Хорошая новость: они начали избавляться от догмы «стратегического поставщика». Крупные потребители решили упростить себе жизнь, приобретал все оборудование у одного-двух поставщиков. У БОЛЬШИХ ПОСТАВЩИКОВ ... которые в состоянии предложить ЭКОНОМИЮ НА МАСШТАБАХ. Проблема: в отрасли полно поставщиков малого и среднего размера, которые занимаются по-настоящему инновационными вещами. Поскольку малые и средние (САМЫЕ КЛАССНЫЕ) поставщики оказались вне поля зрения крупных компаний, они переключились на обслуживание мелких и средних потребителей. Получилось, что настоящие инновации стали возможны только в результате сотрудничества мелких и средних поставщиков с мелкими и средними потребителями! Прошло несколько лет, пока «большие потребители» осознали тот факг, что они, сами того не желая, оказались отрезанными от поставок инновационного оборудования. «Стратегический поставщик» стало почти неприличным словосочетанием.
Достаточно ли у вас ... странных поставащков? (Посчитайте, пожалуйста.) Не слишком ли вы зависимы от небольшого числа высасывающих все соки крупных поставщиков?
ТУПЫЕ ПОСТАВЩИКИ = ТУПОЙ ВЫ.
КЛАССНЫЕ ПОСТАВЩИКИ = КЛАССНЫЙ ВЫ.
Странные приобретения: купи компанию, храни «изменчивость»
Я хорошо известен как громогласный публичный враг гигантских приобретений. (См. Главу 2.) Спаривание динозавров, говорю я еще и еще раз, не идет в ногу со временем. Но мое отвращение к динозаврам еще не делает меня врагом приобретений как таковых. К примеру, одной из главных проблем больших фармацевтическях компаний является безнадежно запутанный процесс создания новых лекарств, отчасти как ответ на безнадежно запутанный процесс государственного регулирования, а частично — на все более сложные исследовательские и административные процессы внутри самих компаний.
Так или иначе, здравомыслящие компании инвестируют существенные средства в партнерство и иногда — в приобретение небольших инновационных компаний. (Только Pfizer участвует в 1000 подобных альянсов.) Мне кажется, это мудро.
Мудро ... но не так легко осущесгвимо. Ничто не происходит само собой. Большинство таких приобретений заканчивается тем, что гиганты быстро Избавляются от лидеров приобретенных компаний, чего бы им это не стоило. От приобретения остается только оболочка. Cisco Systems (по крайней мере, когда дела шли в гору), Omnicom и несколько других вели себя по-другому — они создавали такую атмосферу, в которой лидеры приобретенных компаний получали доступ к широким рынкам, не теряя при этом того предпринимательского духа, ради которого их прежде всего и приобретали
ТУПЫЕ ПРИОБРЕТЕНИЯ = ТУПОЙ ВЫ.
КЛАССНЫЕ ПРИОБРЕТЕНИЯ = КЛАССНЫЙ ВЫ.
Странные директора: выкиньте «Совет» из головы
Вы только посмотрите на это! Взгляните на фотографии членов совета директоров в годовом отчете. Старый. Старый. Старый. Уставший. Уставший. Уставший. Скучный. Скучный. Скучный. Не имеющие никакого отношения к рынку, на котором работает компания.
Совет директоров имеет значение. (Большое.) Поэтому ... введите в него посторонних чудаков! Спросите себя: включает ли ваш совет директоров в себя …
• Как минимум 30% женщин?
• Как минимум одного испано-американца?
• Как минимум парочку афро-американцев?
• Двоих человек моложе 35?
• Иностранных членов, отражающих мнение иностранных акционеров? Я не ратую за «квотирование» в любом виде. Я ратую за совет, состав которого является отображением рынков компании (разнообразие!) и насущных технологий (молодость!).
ТУПОЙ СОВЕТ = ТУПАЯ КОМПАНИЯ.
КЛАССНЫЙ СОВЕТ = КЛАССНАЯ КОМПАНИЯ.
_____________________________________

СТРАННОЕ, «ВЫХОДЯЩЕЕ ЗА РАМКИ»
Я считал свой тезис о «странности» совершенно оригинальным, пока не наткнулся на чудесную книгу Уэйна Веркана «Широкий угол зрения: одолейте конкуренцию, сосредоточившись на периферийных конкурентах, потерянных клиентах и норовистых сотрудяиках» (5)
 Беркан утверждает, что в мире хаоса к спасению нас приведут люди и предприятия как раз того типа, который привыкли игнорировать или избегать большие корпорации.
«Корпоративное сознание, - пишет Беркан, - предсказуемо концентрируется вокруг основного направления. Вниманием почти полностью завладели лучшие клиенты, главные конкуренты и образцовые сотрудники».
Эта глава, радостно признаюсь я, дополняет идеи Беркана.
«»
ПРЕДЛОЖЕНИЕ – У НИХ. СПРОС - У ВАС
«У стратегических отношений с поставщиками есть зЛовещая обратная сторона, — пишет Уэйн Беркан в «Широком угле зрения». — Стратегический поставщик, скорее всего, будет играть всего лишь роль зеркала вашей организации. Второстепенным поставщикам, предлагающим новаторские бизнес-приемы, просьба не обращаться.
_____________________________________
Странные проекты: мера безумия
WOW-проекты. Странные проекты. В сущности, идея та же. Ваш отдел (РSF!) определяется его портфелем проектов. Так вот: является ли этот портфель достаточно странным, как того требует время? Я исследовал «идею портфеля» в Главе 17. Хочу продолжить ее здесь. Вся наша жизнь - это портфель. У вас есть Список 1 (люди) ... и Список 2 (проекты):
1. ДОСТАТОЧНО ЛИ ЧУДАКОВ В ВАШЕМ ОТДЕЛЕ ОБУЧЕНИЯ ИЗ 26 ПЕРСОН? (СПИСОК = ПОРТФЕЛЬ.)
2. ДОСТАТОЧНО ЛИ СТРАННЫХ ПРОЕКТОВ В ПОРТФЕЛЕ ВАШЕГО ОТДЕЛА? (ОТДЕЛ = ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТОВ.)
Отделы (РSF) состоят из людей. Отделы (РSF) выполняют проекты.
Поэтому: измерьте (ЧЕРТ ПОБЕРИ!) степень странности... вашего отдела. Подробности: у вас 14 активных проектов. Четыре из нах — главные. По шкале странности (1 = полирование гниющего яблока. 10 = сумасшедший.) Сколькие из этих 14 получают 7 баллов и выше? Из этих четырех главных проектов — сколькие получают 6 баллов и выше?
СКУЧНЫЕ ПРОЕКТЫ = СКУЧНЫЙ ОТДЕЛ.
КЛАССНЫЕ ПРОЕКТЫ = КЛАССНЫЙ ОТДЕЛ.
Странные встречи: скажите мне, с кем вы обедаете...
С кем вы сегодня обедаете? С теми, с кем обычно? Или с кем-то новеньким?
Фред Смит, основатель и СЕО FеdЕх, несколько лет назад вместе со мной участвовал в совещании по экономическому прогнозированию. Перед началом заседания мы обменялись несколькими фразами, и в какой-то момент он спросил меня с решимостью во взгляде: «Том, кто был самым интересным человеком из тех, кого ты встретил за последние 90 дней? Как я могу с ним связаться?» Это дословно то, что он сказал. Фред был коллекционером чудаков. Он стремился чтобы его бизнес шел на несколько лет впереди, чем у его энергичных конкурентов. Для этого ему нужно было быть в постоянном контакте с людьми, которые бы опережали свое время.
Как этого добиться? ВСТЕЧАТЬСЯ С НИМИ.
Критерий (еще раз!) тщательно изучите ваши последние 10 деловых обедов. (Сверьтесь со своим расписанием. Не полагайтесь на память.) сколько из этих обедов вы провели с новыми людьми, которые могли бы получить 8 или 10 баллов по шкале странности? (Конечно, странность не дается легко. «Комфорт» гораздо приятней. И гораздо … БЕСПОЛЕЗНЕЙ.)
Мы живем в странные времена. Странные времена требуют странных компаньонов.
ТУПЫЕ ВСТРЕЧИ = ТУПОЙ ВЫ.
КЛАССНЫЕ ВСТРЕЧИ = КЛАССНЫЙ ВЫ.
_____________________________________

ДРАКА НА СОВЕТЕ ДИРЕКТОРОВ?
Профессор Джеффри Зоннефельд из Йельской школы бизнеса провел изучение советов директоров. Вывод: чудани побеждают! Для высоко успешных компаний, заключает он, характерны исключительно дискуссионные советы, которые рассматривают проявление несогласия как обязательство и ни один вопрос не оставляют без обсуждения».
«»
КОНТРОЛЬ УБИВАЕТ
Голливудский продюсер раскрыл мне один из больших секретов кинобизнеса: «Большие проекты непременно содержат в себе семена посредственности. Сам их размер вызывает постоянное, доскональное изучение и постоянное политическое вмешательство. Подобный надсмотр убивает страсть к победе, приводит — почти наверняка — к желанию не рисковать, потере самобытности и оригиналькости, о которых шла речь в начале».
_____________________________________
Странные идеи: как достичь эффекта Саттона?
Книга Боба Саттона «Странные идеи, которые работают: 11,5 методов продвижения, управления и поддержания инноваций» (6) — это несравненное изображение силы чудачества.
Ниже приводится краткое содержание его 11 + методов:
1. Нанимайте тех, кто плохо обучаем (организационному кодексу).
2. Нанимайте тех, с кем чувствуете себя неуютно, и кто вам не нравится.
3. Нанимайте тех, в ком вы (возможно) не нуждаетесь.
4. Используйте интервью с кандидатами для поиска новых идей (а не для отбора).
5. Найдите счастливых людей и заставьте их драться.
6. Награждайте успех и неудачи, наказывайте за бездействие.
7. Примите решение сделать что-то, обреченное на неудачу, затем убедите себя и всех вокруг, что успех очевиден.
8. Подумайте о чем-нибудь смешном и непрактичном, а затем сделайте это.
9. Избегайте, отвергайте клиентов, критиков и всех прочих, кто ведет речь только о деньгах.
10. Не пытайтесь научиться чему-либо у людей, которые уже решили проблемы, с которыми вы сталкиваетесь сегодня.
11. Забудьте прошлое, в особенности свои прошлые успехи.
ТУПЫЕ МЕТОДЫ = ТУПОЙ ВЫ.
КЛАССНЫЕ МЕТОДЫ = КЛАССНЫЙ ВЫ.
Отмирание «планирования»
Эти 11,5 странных методов, мне кажется, могут быть сведены к одному:
Увольте плановиков. Наймите сумасбродов.
Нам не нужны подробные планы! У нас нет времени на планирование! НАМ ТРЕБУЕТСЯ ДЕЙСТВИЕ! НАМ НУЖНЫ НОВЫЕ ГЕРОИ!
Герои ... они же чудаки ... они же образцы для подражанив ... они же люди, у которых есть силы протестовать и бороться против избитых истин.
Вспомним моего друга Боба Стоуна, проделавшего трудный путь переосмысления деятельности правительства. Никаких «планов». «Процессов». Взамен: войско новых образцов для подражания, изгнанных из джунглей и представленных современникам в качестве носителей новой культуры.
Это «странные времена». Поэтому мы должны мыслить странностями.
Еще раз: инновации — это просто.
ТУПЫЕ ПОМОЩНИКИ = ТУПОЙ ВЫ
КЛАССНЫЕ ПОМОЩНИКИ = КЛАССНЫЙ ВЫ.

ОТ «ХОРОШЕГО» К... БЕЗУМНОМУ
Хайджиме Митараи, СЕО Саnоn: «Мы должны делать что-то, только если люди говорят: «Это безумие Если люди говорят: «Это хорошо», значит, кто-то другой уже делает это.
Это секрет обновления. Подумайте об этом. Взвесьте. Обсудите. Забудьте об этом. Потом вернитесь снова. Еще раз: это секрет инновационной, полной сил, самообновляющейся жизни.
_____________________________________

АЙ ДА САТТОН
Я люблю книгу Боба Саттона «Странные идеи, которые работают». Еще более меня радует то, что такая книга вообще существует, и что она была написана не кем иным, как штатным профессором по организации производства и не где-нибудь, а в Стэнфордском университете. Неужели мы, наконец, достигли того момента, когда странные идеи» уже не считаются столь «странными»?

У НАС ЕСТЬ ЗАПАЛ
Джек Керуак в книге «В дороге» (7): «для меня существуют только страстные люди, те, что живут страстно, страстно говорят, не хотят, чтобы их спасали, жаждут всего и разом, те, кто никогда не зевает и не говорит банальностей, но горят, горят и горят, как фантастические желтые свечи, которые, взрываясь, рассыпаются звездами вокруг».
!
СМЕНА КАРАУЛА
В научном мире есть расхожая поговорка: «Если вы хотите, чтобы произошла смена парадигмы, недостаточно, чтобы все старые профессора ушли на пенсию. Они должны умереть». Несколько грубовато, на мой взгляд. Тем не менее, Я ВЕРЮ В ЭТО.
_____________________________________
Корабль дураков: грубая сила и отважные сумасброды
Настоящие инновации невозможны без ... УСИЛИЯ. Чтобы заставить себя общаться с теми, кто способен утянуть вас в направлении, которое существенно отличается от вашей обычной дороги.
Крайним примером такого подхода был Эрнандо Кортес. Как гласит история, Кортес высадился на берег со своим отрядом в Веракрузе, Мексика. Отгуда они отправились в глубь материка. Они столкнулись с болезнями, невыносимыми условиями жизни и решительными врагами. Из опасения, что солдаты могут потерять решимость двигаться дальше, Кортес прибег к грубому и изумительно простому решению: СЖЕЧЬ КОРАБЛИ.
Вот что я называю смелой стратегией.
Вопрос: СОЖГЛИ ЛИ ВЫ СВОИ КОРАБЛИ? ОТКАЗАЛИСЬ ЛИ ВЫ ОТ ВСЕГО ТОГО, НА ЧЕМ ПРЕЖДЕ СТРОИЛИСЬ ВАШИ УСПЕХИ?
В практическом смысле «сжечь корабли» означает ... вычистить ваш портфель от вчерашних успехов. Есть компании — даже большие компании — которые делают это:
•    НР продала несколько подразделений, с которых началась ее деятельность.
•    3М продала несколько подразделений, с которых началась ее деятельность.
•    Corning продала ряд подразделений, с которых началась ее деятельность.
•    Nokia продала, в буквальном смысле, все подразделения, с которых началась ее деятельность (например лесные угодья).
•    Perkin Elmer продала все — включая название — и ударилась в биотехнологии под новым именем РЕ Biosystems. (В своем новом обличье они привлекли ... Крейга Венте ра ... и расшифровали геном человека.)
Как вы можете довести себя до решения «сжечь корабли»? Очень просто:
ИЩИТЕ ЧУДАКОВ!
НАНИМАЙТЕ ИХ!
ПРИСЛУШИВАЙТЕСЬ К НИМ!
ДОВЕРЬТЕСЬ ИМ!
СДЕЛАЙТЕ ИХ СВОИМИ ПАРТНЕРАМИ!
ПОЗВОЛЬТЕ ИМ ПОМОЧЬ ВАМ СОВЕРШИТЬ РЕВОЛЮЦИЮ!
ЧТО И ТРЕБОВАЛОСЬ ДОКАЗАТЬ.
! Контрасты
БЫЛО    ЕСТЬ
Быть первыми в стаде    Сойти с проторенной дороги
Добиться быстрого роста    Добиться понимания
«Размер нас спасет»    «Размер — плохая защита»
Максимизация дохода за счет нескольких крупных потребителей    Максимизация инноваций за счет небольших «странных» потребителей
Сравнение с лидерами отрасли    Сравнение с лучшими в мире
Стратегические поставщики    Маргинальные поставщики
Покладистые сотрудники    Непослушные сотрудники
Нанимайте за хороший диплом    Нанимайте за необычные способности
Пассивный совет директоров    Нахальный совет директоров
Поглощения: наращиваем массу    Поглощения: покупаем инновации
Партнеры, стремящиеся к безопасности    Партнеры, готовые к риску
Надежная игра: «игрок на каждой базе»    Смелая игра: «сжечь все корабли»

24. В поисках превосходства: отчет за три поколения

! Цветные правила...
•    Отсутствие предрасположенности к действию остается крупнейшей проблемой больших организаций. Они просто слишком много думают. Слишком много планируют. Слишком много совещаются. И слишком немногого достигают.
•    Мы живем в эпоху постоянной и ускоряющейся скоротечности. «Постоянство» умерло.
•    «Пожизненная занятость звучит для меня как «пожизненное заключение» с чего бы это? Все «базовые принципы», включая те, что нашли отражение в книге «В поисках превосходства», брошены на произвол судьбы. Мы вынуждены играть с листа. Нам приходится все делать на ходу.
! ТИРАДА  Мы не готовы...
Мы предполагаем, что превосходная работа предприятия есть то, что мы можем определить, проанализировать и запланировать, а затем поддерживать до бесконечности. При каждом повороте колеса бизнеса мы воображаем, что теперь-то понимаем ту единственную непреходящую истину, с помощью которой можно отличить хорошую идею от плохой, победную стратегию от проигрышной. Фактически, мы до сих пор работаем, наивно полагая, что ключом к победе является ... правильная стратегия. Но нам пора понять, что совершенство — это не та вещь, которую можно «предвидеть». Мы достигаем его прямо по ходу дела. Затем уничтожаем результаты и начинаем все заново. Проще говоря: совершенство преходяще, а поиск его бесконечен.
! ВИДЕНИЕ  Я представляю себе...
Молодого человека, нет, это девушка, которая сгорает от нетерпения узнать, как это все работает в мире предприятий. Точь-в-точь, как я в МсКinsеу 20 лет назад, она энергично берется за дело. Она начинает там, где закончил (фактически только начал) я, принявшись искать ответ на вопрос о «поиске превосходства образца 2О22 года». Что произойдет, когда микрочипы по-настоящему начнут прибирать к рукам власть и отбирать у нас работу? Как нам удастся продолжать «заниматься своим делом», если одна за другой формы этого «дела» теряют актуальность? Она публикует книгу, где описывает и анализирует людей и организации, которые ищут новое определение превосходства для новой эпохи. Она предлагает идеи и решения, которые я едва ли могу себе сегодня представить.
В поисках... признания
Я точно знаю, как и когда приобрел свой интерес к управлению. 1966 год. Дананг, Вьетнам. Мне 24 года, и я командир саперного подразделения морской пехоты в составе знаменитых «Морских пчел». Служил хорошо. Остался на второй срок. В свой черед был переведен с повышением на штабную должность в Пентагон.
Короче, я видел много менеджмента своими глазами и (в буквальном смысле) под огнем. В изрядной степени мне и самому довелось «управлять». И ... меня это не испугало, скорее воодушевило. Я приобрел глубокий интерес к деятельности организаций. Почему, недоумевал я, одни из них работают хорошо, а другие — в тех же обстоятельствах и с примерно теми же людьми — вовсе не так успешны?
Я поехал на запад. Получил МВА в Стэнфорде. В 1973 году я работал в Белом доме, занимаясь вопросами борьбы с наркотиками. Когда мой босс (Ричард Никсон) потерял свое место, я вернулся на запад. В Сан-Франциско и МсКinsеу & Со. В то же время я получил докторскую степень по организационному поведению в Стэнфордской школе бизнеса. Затем на горизонте возник «небольшой» проект, поддержанный большими боссами в Нью-Йорке, которому суждено было изменить мою жизнь.
В поисках... «эффективности»
В МсКinsеу в те годы в моде была стратегия. Главная идея: напишите правильный план и прибыль обеспечена. Похожая идея господствовала в Boston Consulting Group, как равно и в любой другой консультационной компании.
Однако новый шеф МсКinsеу Рон Даниель подозревал, что правильной «стратегии» недостаточно. Так что на пороге 1977 года он попросил меня, новоиспеченного доктора, «обратить внимание на вопросы организационной эффективности». Что я и сделал, постепенно превратив поиск «эффективности» в ... поиск «превосходства».
Я много ездил. Общался с экспертами по всему миру Швеция, Норвегия, Англия, Германия, США. Я был поражен тем, что узнал. Поскольку практически все из того, что я узнал, противоречило распространенной тогда истине. Мой вывод: победителей отличает вовсе не наличие блестящего стратегического плана. Их отличает ... то, как их компания организует и мотивирует людей. Для 1976 года это была странная и дикая идея.
Коллеги и мой непосредственный начальник Боб Уотермен купились на эту идею и стали, вместе со мной, ярыми поклонниками «превосходства». Совместно мы исследовали «совершенные компании», те немногие американские компании, что преуспевали, не смотря на ожесточенную конкуренцию. С 1977 по 1982 год мы встречались с людьми из этих компаний, спрашивали их о том, что работает, а что — нет, затем представили наши результаты в МсКinsеу. Затем мы сели и написали «В поисках превосходства». А затем …
Здесь мы немного забегаем вперед. Давайте ненадолго отвлечемся от истории личной жизни и обратимся к ... Истории.



_____________________________________

Я ПРЕДСТАВЛЯЮ
Я представляю Рип Ван Винкля, уснувшего в 1962 тоду, проснувшегося в 2002 году. Когда он заснул: у власти был Джордж Бэбит. Торжествовала определенность. Работа была пожизненной. Ozzie & Harriet давали ощущение комфорта. Войны шли между толстыми бегемотами. Когда он проснулся: на троне воцарилась скорость. Определенность почила в бозе. Скоростные дороги стали единственным типом дорог. В мире правит молодежь. Миллионные армии превратились в АРМИИ ОДИНОЧЕК.
_____________________________________
1950. Неограниченное превосходство
Можно утверждать, что Вторую мировую войну выиграл американский менеджмент. Потери несли не американцы. Русские. Черчилль произнес больше страстных речей. Не Рузвельт. Но военная машина США сделала победу союзников возможной. Мы произвели больше пушек, чем плохие парни. Больше самолетов. Танков. Грузовиков. Десантных кораблей. Мы победили их своей … промышленной мощью. И, честно говоря, это принесло нам больше пользы, чем славный дух и отвага вооруженных винтовками фермеров  из Айовы. (Заслуги, которых мы не станем преуменьшать).
После Второй мировой войны промышленная машина вернулась на гражданские рельсы … и воцарилась в мире. В начале 1950-х мы производили почти половину мирового ВНП. Наши компании были непобедимы. Значит, были непобедимы и методы управления.
Американское управление: альфа и омега экономического превосходства, версия 1950. Постепенно в могучей конструкции появились трещины. Например: Спутник, 1957 год. Русские раньше влетели в космос. Это вызвало национальный кризис. И привело к неверному выводу: централизованное планирование (по-советски) — это круто.
На сцену выходят Sovietus Americanus. Наступила ... эпоха централизованного планирования? эпоха механистических организаций! ... эпоха технократов!
1980. Потерянное превосходство
Все больше трещин появлялось в структуре американской бизнес-гегемонии. Крупнейшая трещина: японцы привели в порядок свой дом за считанные годы после Второй мировой и с невероятным рвением восстановили национальную экономику 1960-е сменялись 1970-ми, и японская промышленность начала удивлять своего американского конкурента. Сначала в судостроении. Затем в производстве стали. В автомобилестроении. Полупроводниках.
К 1980 году Америку поразил кризис. Безработица стала выражаться двузначными числами впервые со времен великой депрессии. Инфляция перевалила за отметку в 10%. Процентные ставки выросли до 20%. Вот так непобедимость! Очнувшись, американцы быстро взялись за ум. На этот раз мы решили, что правильным методом управления является ... Японский метод. В 1980 году если вы этого понимали, значит, вы вообще ничего не понимали.
Критики американского бизнеса появились даже в Наrvard Business School. Два ее ведущих профессора в области производства Билл Абернати г о6 Хайес написали для Наrvard Business Review статью под названием «Наш способ управления экономическим спадом». В ней утверждалось, что лидеры американского бизнеса одержимы цифрами. Они утратили понимание сущности предприятия: людей, качества, потребителей. Это произвело эффект разорвавшейся бомбы и прозвучало, как казалось многим, как отходная молитва по превосходству американского стиля управления.
Следующий выстрел суждено было сделать нам с Бобом Уотерменом.
1982. Возвращенное превосходство?
Когда мы с Бобом писали «В поисках превосходства», «стрельба» не входила в наши намерения. Мы (и я, в частности) просто были вне себя. Мантрой американского бизнеса долго было: «План – это все». Я же считал, что «План» — это (в основном) чушь собачья.
Так или иначе, книга попала в цель. Время появления, хотя и совершенно случайно (как часто бывает), оказалось исключительно удачным. Вопреки всем разговорам об американском «спаде» мы показали, что не все американские бизнесмены были идиотами. Мы открыли острова надежды ... и сделали это очень вовремя. Книга разошлась в огромном количестве. (Что не удивило разве что наших мам!) И весь мир — мир управления, по крайней мере — слегка содрогнулся.
Тем временем скорость экономических перемен продолжала оставаться как минимум столь же высокой, какой была между 1960-ми (когда я только начинал) и 1980-ми (когда началось формирование моей репутации как гуру управления).
Несколько компаний, из тех, о которых шла речь в книге, резко пошли вниз. Очень быстро. Всего через 3 года после появления книги Business Week публиковал издевательскую статью (названную «Ой!») отчитавшую нас за то, что трех из наших звездных компаний, а именно Неwlett-Packard, Digital Eguipment и Disney «отчитал» рынок.
Да, некоторая часть из первоначального списка «Золотые 43 лучшие компании» работала значительно ниже уровня «превосходства». Все же, по моим оценкам, примерно 30 из них работали весьма сносно, особенно если учесть присущую им неповоротливость, связаную с размером, и то, сколько всего произошло после 1982 года.
_____________________________________
!
НЕ ТАК ПРОСТО, КАК КАЖЕТСЯ
В конце концов, как свидетельствуют результаты тщательного исследования, опубликованные в 2002 году на Forbes.com, компании из нашего списка функционируют удивительно неплохо:
«Один примечательный факт не подлежит сомнению: компании из приведенного в книге списка с течением времени продолжают оставаться успешными... За 5, 10 и 20 лет индекс Превосходства — то есть невзвешенные результаты 32 компаний из списка Питерса и Уотермена — оказался существенно выше, чем Dow Jones Industrial Average или более широкий S&P5000 … Если бы 20 лет назад вы вложили в эти компании $10 000, то сегодня этот пакет стоил бы $140 050. Те же вложения в индекс Dow сегодня стоили бы всего $85 500... Может показаться, что выбрать такие компании довольно легко. Но лишь немногим управляющим инвестиционных фондов это удается, несмотря на то, что в этом собственно и состоит их работа, и они вольны в любой момент внести изменения в портфель инвестиций».
_____________________________________
Восемь основ: шкала превосходства
Более того, хотя позиции некоторых из наших превосходных компаний пошатнулись, сами большие идеи подтвердили свою непреходящую ценность. Фактически, некоторые из этих идей (классные люди, классные покупатели) вошли в стандартный бизнес-словарь. Сущность книги составили 8 «основных положений», как мы их называли. Хотя некоторые из них требуют серьезной ревизии, все они могут служить точками отсчета в поисках мандата для нашего века разрушений.
Ниже я предлагаю обзор этих 8 положений, с точки зрения трех поколений. Взяв за отправмую точку год 1982 (год выхода книги), я отправлюсь на 20 лет впереди 20 лет назад, представив серию снимков того, что определялось как «превосходное» управление в 1962, 1982 и 2002 годы. Также, чтобы показать вам, что я отчаянно храбр, попробую в нескольких словах (не более) предположить, что нас ожидает в 2022 году.
1. Предрасположенность к действию
1962. Склонность к планированию
В первые десятилетия прошлого века менеджмент представлял собой не более чем «управление по наитию». Затем наступила Вторая мировая. Роберт Макнамара покинул Гарвард, где был профессором бухучета, и ушел служить в ВВС, где он вместо подсчета денег компаний стал считать самолеты. (Я не шучу, ВВС не знали, сколько у них самолетов.) Наши предприятия, частные и акционерные, выросли в размерах, в то время как их системы все еще были неразвиты. Макнамара считал самолеты. Мы победили в войне. Макмамара ушел в Ford и занялся подсчетом автомобилей. И мы завоевали «мир».
Таким образом, со временем, мы стали поклоняться ... Управление бизнесом превратилось в площадку для игры в абстракции. Власть захватили цифры и их анализ. Каждый мнил себя «стратегом». Пытаясь продумать путь к успеху. Стремясь справиться с конкуренцией усилием мысли. Забудьте про чернорабочих. Забудьте о сборщиках на конвейере. Выигрывает лучший план! Я преувеличиваю, но не намного.
1982. Склонность к действию
Мы с Бобом верили в планирование. Мы оба были инженерами и консультантами МсКinsеу. Мы воспитаны на анализе. Но мы также понимали его ограниченность. Мы много ездили. Встречались с людьми из 3М и Неwlett-Packard. И обнаружили ... что они не сидели на месте. Не сидели в своих офисах под охраной секретарш и референтов. Они путешесгвовали по своим компаниям ... и когда им попадались линейные сотрудники, обладающие новыми странными идеями, они говорили им престраннейшие вещи.
Как то: «пробуйте это» (1). Этого мы не ожидали. Мы увидели руководителей, которые не просто все время ... думали, думали, думали ... и не просто все время ... совещались ...совещались и совещались. Напротив, когда возникала идея, они стремились ее реализовать. Между тем, отсутствие склонности к действию остается главной проблемой больших организаций. Они просто слишком много совещаются и мало достигают. И меняются слишком медленно.
2002. Склонность к безумию
Зовите это «жизнью со скоростью Интернета», «эпохой мгновенного устаревания». Зовите как угодно, но бизнес сегодня функционирует с умопомрачительной скоростью. Ни минуты покоя ... даже для самых удачливых. Как много лет назад пророчески выразился теоретик СМИ Маршалл МакЛюэн: «Если это работает, значит устарело».
Новый «метаболизм» бизнеса начал беспокоить меня лет десять назад. В книге «Менеджмент освобождения» (1992) я предсказал рассвет эпохи моды. Сегодня как никогда, судьбой компьютерных компаний, финансовых компаний -. а равно и производителей автомобилей и губной помады управляет изменчивость.
Обвал dot.com-ов не должен вводить вас в заблуждение. «Скорость DеI», «скорость Wal-Mart”, «удовлетворенность Amazon” представляют собой совершенно новое явление. Пришедшее всерьез и надолго. Которое потребует ни больше, ни меньше ... а полной перестройки предприятия (со всеми его поставщиками и потребителями).
2022. Склонность... черт его знает к чему
Все выходит из-под контроля. Компьютерные эксперты настаивают, что скорость изменений быстро стремится к бесконечности. Компьютеры и компьютерные сети станут мыслить сами по себе, и грань человек-машина станет очень и очень неясной.
Роль человека? НЕ ЯСНА.
2. Ближе к потребителю
1962. Изучаем потребителя
«Аналитическая парадигма» утвердилась во власти с удивительным проворством. Классический тому пример — «маркетинг».
До периода индустриализации и развития массового спроса связь между предприятиями и потребителями была исключительно тесной. Ткачам, кузнецам, владельцам пабов и публичных домов по всей вероятности не нужно было объяснять необходимость «ублажать» их клиентов.
Но эта эра прошла. И появился «маркетинг». Следом за ним появились «маркетинговые исследования». Это была модная идея, нужная идея, идея стоимостью во многие миллиарды долларов. Перестать управлять «по наитию»? Не вопрос.
Затем случилась смешная вещь. Изначальная ориентация на анализ превратилась в «склонность к абстракции» ... и в «склонность к бездействию». (Думай, но ничего не де лай.) Клиенты? («Что еще за клиенты?»). Данные — все, живые люди — ничто.
1982. Близко к потребителю
Мы с Бобом изучали IВМ. Мы изучали дилерскую компанию Карла Сьюэлла. И нашли то, что другие назвали бы «связь с потребителем». Мы назвали это «близостью к потребителям». Есть масса возможностей для пресловутых маркетинговых абстракций! Вы наверняка намного лучше знаете вашу рыночную статистику наверняка!
И в то же время там есть место для ... человека ... то бишь дышащего и истекающего кровью потребителя. А первое место отводится сервису, который, фактически, является главным фактором лояльности и повторных покупок
2002. Одно целое с потребителем
Я знаю, что фраза «станьте одним целым с потребителем» звучит весьма жаргонно. Дело в том, что она абсолютно ... верна.
Идея «близости с потребителем» была верна в 1982 году. Принципы «маркетингового анализа», разработанные Тедом Левиттом, Филом Котлером и их коллегами из Наrvard  и Northwestern были верны в 1962-м.
Но сегодня благодаря магии Интернета и передовых телекоммуникаций можно иметь и то, и другое одновременно. Я уже упоминал об этом во время нашего разговора о «решениях». Одна за другой компании идут этим путем - от Omnicom («интегрированные маркетинговые услуги») до UPS («интегрированное управление логистикой»), Otis («интегрированные строительные системы») и Farmers Group (финансовый сервис как реализация мечтаний потребителей). Жаргон это или нет, идея эта столь же действенна, сколь проста: Отвлекитесь от «товаров». Отвлекитесь от «услуг». Станьте одним целым с клиентом.
Как только компании вроде Dell мои Amazon продемонстрировали нам свои возможности, мы ожидаем того же самого от всех других.
_____________________________________
!
АНАЛИЗИРУЙ ЭТО!
Позвольте мне подчеркнуть еще раз: я ни от чего не отрекаюсь. В сущности, мы пытались управлять крупнейшими предприятиями, не выходя из кабинета. Нам был нужен анализ. (Очень.) Нам были нужны измерения. (Очень.) Нам было необходимо понимать значение чисел. (Очень.) Но ... как все правильные вещи анализ и абстракции заслонили от нас реальный мир живущих, дышащих, переживающих и недовольных потребителей.

КЛЯТВА ВЕРНОСТИ
Все сорок лет моей преподавательской карьеры я свято верил только в одно: Побеждают те, кто ... делает что-то (быстро) … оценивает результаты … вносит коррективы (быстро) … а затем пробует что-то другое (быстро). Без лишнего крика и суеты.
В статье для Business Week (июль 1978 года), заложившей основы для «В поисках превосходства», я назвал этот подход так: «Сделай. Отладь. Попробуй», что позднее превратилось в «предрасположенность к действию».
Склонность к действию. За это я готов отдать жизнь. И с радостью.

ОДИН НА ОДИН = ОБЩАЯ ПОБЕДА
Есть два автора, которые нашли слова, объясняющие суть того, к чему может (неизбежно) привести сочетание умного маркетинга, умного потребителя и новых технологий. Дон Пепперс и Марта Роджерс называют это (что отражено в названии их книги) «Эпохой маркетинга один на один» (3)
Прелестно.
!
ДЕННИС ПРЕДСТАВЛЯЕТ УГРОЗУ
Увы, мы не устаем восторгаться теми, кто стремится соединиться с большой мечтой. Вскоре после принятия власти из рук Джека Уэлча в 2002 году Джефф Иммельт дал интервью для Business Week. В ответ ка вопрос, к деятельности каких компаний он относится с уважением, Иммельт назвал в качестве фаворитов Тусо Денниса Козловски и Vivendi Жана Мари Мессье.
Сочувствую, Джефф. (4)
_____________________________________
2022. Неотделимые от клиента
Мне кажется, что Dell Computer предчувствует будущее. И видит его так: каждый участник всей цепи спроса и предложения тесно связан со всеми остальными, образуя автоматически управляемую, постоянно видоизменяющуюся сеть Интернет-коммуникаций.
Порой мы весьма легкомьхсленно отбрасываем слова «симбиоз» и «синергия». Но это именно то, что делают возможным новые технологии, причем в таком виде, который трудно себе представить. (Если только вы не Майкл Делл или Рэй Курцвейл.) Но мы знаем, что масштаб и размах компьютерного «разума» будут ставить в тупик. Я не удивлюсь, если к 2022 году слова «потребитель» и «поставщик» выйдут из употребления. А может быть, и к 2012-му.
3. Автономия и предпринимательство
1962. Образование конгломератов и «менеджмент»
1960-е были отмечены пришествием ... «предельного восхваления и почтения к величине». А именно, ВСЕМОГУЩИМ КОНГЛОМЕРАТАМ. Все под одну крышу! Почему нет? Просто примените те самые патентованньке американские принципы управления и — voila — все будет в порядке. (Может к 1982 году будет существовать всего лишь один- единственный гипер-мега-конгломерат?)
«Большая идея» была в том, что «хороший менеджер» может управлять чем угодно. Чтобы управлять здравоохранением, не обязательно разбираться в здравоохранении. Для управления лесным хозяйством — знать лесное хозяйство. Классическим примером такой модели был Харольд Женин, верховный владыка IТТ. Компания владела лесными угодьями и телефонными компаниями, гостиницами, хлебопекарнями и страховыми компаниями. И многим еще. Женин, на свой взгляд и взгляд своих приверженцев, был достаточно талантлив, чтобы… управлять всем этим. Пока это не развалилось.
Движение в поддержку конгломерации стало ... верхом надменности. То есть той точкой перед самым появлением японцев и немцев, которые преподали нам некоторые неприятные уроки истинного представления о товарах и их качестве.
1982. Автономия и предпринимательство
Я влюбился в три из 43 изученных в нашей книге компаний: 3М, Johnson & Johnson и Hewlett-Packard. Результаты их деятельности изумительны. Одна из (больших) причин этого следующая: их фактически религиозная одержимость развитием предпринимательства в рамках высоко децентрализованной структуры.
Каждое подразделение 3М было маленькой компанией... зачастую диктовавшей корпоративной штаб-квартире, чем и когда заниматься. Подразделение Johnson & Johnson маленькой компанией... гордившейся тем, что отчитывала этих корпоративных лакеев. Подразделение Hewlett-Packard — маленькой компанией, ... не признававшей сам факт существования штаб-квартиры. (В то время она и правда едва ли существовала.) Эти три компании и несколько других доказали, что внутри большой компании могут суiцествовать энергичные небольшие подразделения.
НР и 3М со временем столкнулись с проблемами. (НР превратилась в совершенно иную компанию, значительно более централизованную, чем в 1982 году.) Но я не утратил ни частицы своей страсти к маленьким-внутри-больших хотя теперь гораздо лучше понимаю сложности, связанные с поддержанием такой структуры.
2002. Аутсорсинг и управление сетями
Вспомним Форреста Гампа: «Если можешь, не владей ничем. Даже ботинки — и те возьми напрокат». Пророческие слова. Новая модель: аутсорсинг, аутсорсинг и еще раз аутсорсинг...
Отдайте ИТ на попечение EDS.
HR на попечение Forum.
Предоставьте управление зданиями Ассеnturе.
Пусть небольшие независимые компании занимаются исследованиями. И т. д.
Старая мантра: не владея этим, вы не могли это контролировать. Сегодня это стремление к вертикальной интеграции выглядит безумием. Зачем лишать себя возможности работать с лучшими в мире партнерами? Почему при появлении новых возможностей не менять партнеров? (Новая мантра: владея чем-то, вы скорее всего завалите все дело.) Нашей задачей №1 становится: создать, управлять, разрушать и ре-представлять всю стоимостную сеть.
В действительности модель «предпренимательства и автономии» несколько устарела. В наши безумные времена сама идея стабильной и долгосрочной структуры компании становится ловушкой. Возможно, более удачной моделью является такая: компания выходит на сцену, изменяет мир, проводит пару лет (или пару десятилетий) на вершине, после чего исчезает. Даже те антизастойные инструменты, очаровавшие меня в 3М, J&J и НР (небольшие независимые» подразделения и т. п.), едва ли смогут успешно противостоять мощи ... Следующего Поколения Конкурентов. Следствие: нам необходимо разработать принципиально новые способы «организации», «контроля» и «поддержания устойчивости».
2022. Скоротечность и еще раз скоротечность
Постоянство (допущение 1962 и даже 1982 года) сменяется скоротечностью (характерной уже для 2002 года). На смену которой приходит все большая скоротечность.
В прежние времена периоды предпринимательского запала чередовались с периодами консолидации. Эти волны длились по 30 и 40 лет. Но технология идет семимильными шагами. Финансовый рынок продолжает вкладывать средства в новые идеи. Это эпоха непрерывной и ускоряющейся скоротечности. Новые идеи следуют одна за другой — с безумной страстью, полнейшим отрицанием и неуважением к сегодняшним гениям, и с беспрецедентной скоростью. «Постоянства» больше не существует.
_____________________________________
!
ВЫДАЮЩИЕСЯ ПАРТНЕРЫ:
В свое время я уделял пристальное внимание МСI. В те годы это была небольшая компания, отважно наступающая на пятки АТ&Т. МСI ничего не производила. Многие наблюдатели считали это серьезным недостатком в сражении против владельца Western Electric и Bell Labs.
Но один из руководителей МСI сказал мне, что отсутствие производственных мощностей было наиболее сильным преимуществом компании. МСI, сказал он, сознательно развивает «ключевую компетенцию» по созданию и управлению тем, что мы сейчас называем «стратегические альянсы».
Таким образом компания имеет возможность выбирать среди первоклассных глобальных партнеров, включая многих, которые исподволь изменяют лицо теле- коммуникационной отрасли.
_____________________________________

4. Производительность силами людей
1962. Работники как сменные детали
Сто лет назад предприятие было неорганизованно. Абсолютно неорганизованно. Так было нужно. Фредерик Уинслоу Тейлор организовал его. Питер Дракер организовал его еще больше. К 1962 году люди вроде Роберта Макнамары привели в порядок практически все. Я ни в коей мере не отрицаю важность «процесса организации».
С другой стороны: предприятия стали настолько... ДЬЯВОЛЬСКИ ОРГАНИЗОВАННЫМИ ... что целенаправленно выбили разум и страсть из своих сотрудников.
Прежде работник был самодостаточен. Самодостаточный кузнец, фермер или печатник. Затем, когда мы пошли работать в Bethlebem Steel (или что-то в этом роде), нам пришлось оставлять свои мозги у входа. Теперь мы могли быть «интересными людьми» до 9 утра и после 5 вечера. А между 9 утра и 5 вечера мы были сменными деталями. Деталями машины.
Такой контраст был характерен не только ддя «голубых воротничков» у мартена в Bethlebem Steel или автоконвейере ... но и для «белых воротничков», сидящих в высоких, выше, и выше-не-бывает-небоскребах. Парни в галстуках и с портфелями парковали свое воображение у входа и оформляли бумаги беловоротничковых тейлористов.
1982. Производительность силами людей
Боб Уотермен и я подсмотрели эту идею у Рена Макферсона. Ставший позднее членом Зала славы Fortune, в то время он был главой Dana, почтенной автомобилестроительной компании. Там он произвел преобразования, нет — революцию. Он сказал: работники имеют мозги! У них есть идеи! Реку удалось создать вьщающуюся компанию в самой безжалостной из отраслей. Мы просто сидели и слушали его, и записывали его мысли на бумагу. (Мы преклонялись перед ним.)
Мы с Бобом не использовали выражение «наделять полномочиями». (Оно появилось чуть позже. И быстро стало избитым.) Вместо этого мы пошли за Макферсоном и заявили следующее: У РАБОТНИКОВ ЕСТЬ МОЗГИ! У НИХ ЕСТЬ ИДЕИ! Мы были еще далеки от сегодняшнего мира. Но были далеки и от традиционной мудрости 1962 года.
_____________________________________
!
ТРУДНЫЕ ВРЕМЕНА
Не знаю почему, но «пожизненная занятость» звучит для меня как «пожизненное заключение»? (Я что, ненормальный?) (Не отвечайте.)
_____________________________________
2002. Сотрудники как ... Таланты!
Многое произошло с 1982 года. Работа на всю жизнь? Забудьте. Идем «назад в будущее», возвращаясь к тем дням, когда правили самодостаточные «независимые подрядчики».
Мы с вами ... хозяева своей судьбы. (Опять.) Руководитель компании АО «Я». Конечно, АО «Я» может заключить временное соглашение с GЕ или Fidelity. Но она остается АО «Я» и не ищет, что большая компания будет 40 лет заботиться о ее главе /обо мне.
Во времена Генри Форда идея была в том, чтобы втисиуть людей в рамки определенной работы. Лишить индивидуальности. Исключить малейшие отклонения от стандарта. Сегодня идея в том, чтобы ... победить в великой битве за талант. Почти вся экономическая стоимость является производной накопленного интеллектуального капитала. Творчества. Энтузиазма. Индивндуальности. И, нестандартного поведения.
2022. Производительность без людей
Человек и компьютер сольются воедино. В 2002 году рутинный труд начинает исчезать, а к 2022 году исчезнет совсем. Смелое предсказание на 2022 год: компьютеры станут такими же умными, как мы. Они будут учиться быстрее. Они будут проявлять изобретательность в «человеческом» понимании этого слова. Они, возможно, даже смогут проявлять эмоции, неотличимые от настоящих. (Если я и тороплюсь с этими прогнозами, то всего лишь на несколько лет.) Какой станет роль «обычного человека»? Честно говоря, не имею ни малейшего представления.
5. Практический, движимый ценностями (5)
1962. Цифры и факты
Бизнес — не для слабаков, нытиков и хлюпиков. Забудьте всю эту чушь о человеческих отношениях. (То есть не распускайте нюни.) Измеряйте! Измеряйте! Измеряйте! Цифры превыше всего!
Таковы были правила. И какое-то время они довольно неплохо работали. Живым воплощением этого подхода был (еще раз) Роберт Макнамара — ярчайший представитель Эпохи аналитиков. В ВВС США времен Второй мировой, затем в Ford. Его карьера достигла вершины на посту министра обороны в администрациях Кеннеди и Джонсона. В каждом своем воплощении он приводил хаос в порядок. Он применял свой метод — метод Harvard Business School — равно на поле боя и в бизнесе, на войне и в мирное время. Война и мир рассматривались как абстракции. Можно управлять чем угодно ... если только вы «хороший менеджер>. (Если вы «дружите» с цифрами.) Таково было веление времени.
Благослови Господь Тоуота, Ноndа и Sony за то что они показали нам всю убогость этого не такого уж и нового наряда короля.
_____________________________________
!
ДОМИНИРУЮЩАЯ ТЕОРИЯ
Скандал с Enron был не самым крупным в нашей современной истории. Мой претендент на это звание — обанкротившийся подход к «военному управлению» имени Макнамары под девизом «считать по головам». «Пойдите, — говорит лейтенант, — и принесите мне их головы, парни». Война, ведущаяся на основании цифр = Унизительное поражение. И 58000 убитых американцев. Большинство из них благодаря образцовому аналитику Бобу Макнамаре и его модели.
Звучит горько? Именно. Если вам нравится то, что написано в «В поисках превосходства» не благодарите меня. Благодарите моего антинаставника Роберта Макнамару.
_____________________________________
1982. Практический, движимый ценностями
Из всех идей книги мы с Бобом позаимствовали менеджмент-шатаясь-по-округе. Как уже говорилось, мы почерпнули эту фразу у ребят из НР. Сама фраза может показаться избитой, но заключенная в ней идея — едва ли, особенно в 1982 году. В НР понимали, что «успешное предприятие» — это не абстракция. Конечно, они отдавали должное цифрам, но также умели оставаться в тесном контакте с потребителями и сотрудниками, даже когда компания выросла до гигантских размеров.
Менеджмент-шатаясь-по-округе: прекрасный термин для ... тесной связи с людьми, делающими эту чертову работу, и людьми, покупающими эти чертовы товары.
2002. Интеллектуальный капитал, «мягкое» оснащение (6)
Это эпоха идей. Вся экономическая стоимость является производной таланта ... «решений» ... «впечатлений» ... «брэндинга» ... и интеллектуального капитала. Правят мозги. Добро пожаловать в мир Schwab, Dell, Microsoft, Celera Genomis, Amazon, и даже IВМ (то есть «международных бизнес-машин».
В 1982 году мысль об «экономике услуг» была революционной. Многие сильные мира сего были озабочены непомерно усиливающимся влиянием сервисных компаний, искренне веря, что только очевидные вещи составляют истинную основу Экономического Могущества. Сегодня мы даже не упоминаем об «экономике услуг». Почему? Да потому что она повсюду. Сервисом является все, даже «производство». Абсолютно все является производным софта ... интеллектуального капитала.
2022. Едва спаслись?
Если прислушиваться к людям вроде Рэя Курцвейла или Стивена Хокинга, можно подумать, что мы на пороге «последней стадии человеческого господства». Через 40 лет в мире в той или иной форме компьютеры захватят власть. В 2022 году мы, таким образом, будем на полпути к этому. С точки зрения 1982 года, сегодняшний мир кажется «фантастическим». При всем при том скорость изменений растет. Чудовищными темпами. Не знаю, чем это закончится, но только дурак не предположит «все что угодно».
6. Занимайтесь своим делом
1962. Комплекс Бога
В первые десятилетия после Второй мировой доля США в валовом мировом продукте была огромной. Американский бизнес был вне конкуренции. И это отразилось на методах бизнеса. Мы отличные менеджеры! Мы можем взяться за все что угодно и сделать из этого конфетку! Я называю такое отношение ... «комплексом Бога».
1982. Занимайтесь своим делом
Вершиной корпоративной заносчивости ... комплекса Бога, американского образа бизнеса стала ... нация конгломератов. Но уже задолго до 1982-го развитие конгломератов достигло предела. Компании стали вновь фокусироваться на «ключевых компетенциях».
Эта концепция вошла в книгу. Это не значит, что мы сторонники безопасных, безрисковых стратегий. Мы положились на исследование профессора UCLA Ричарда Румельта, в котором автор вообще не утверждал, что компании должны продолжать делать то, что и всегда. В сущности, он утверждал, что «зацикленность» бизнеса ведет к катастрофе, и, что победители придерживаются стратегии «относительной диверсификации». Они «разветвляются», но эти «ветки» органично вырастают из ствола и корней. В качестве примера были приведены 3М и J&J — компании, которые пробуют много нового, но все их начинания всегда привязаны к основной бизнес-идее.
_____________________________________
!
ДОСКА ОБЪЯВЛЕНИЙ
Будете в аэропорту, обратите внимание, что каждые 2 из 3 рекламнык плакатов содержат рекламу ... консалтинговых фирм. Еще несколько лет назад их называли не иначе как «паразитами» экономики. Теперь они: главная надежда.
Вывод: компании отчаянно стремятся перестроить свои подходы к ведению бизнеса и в этом деле они все сильнее рассчитывают на помощь новой группы специалистов по интеллектуальному капиталу.

ПЛАТА ЗА УСЛУГУ
Вспомним, как в 2000 году Hewlett-Packard — производитель совершенных товаров — предложил $18 млрд. за услуги 31 тысячи консультантов Рriсеwaterhouse-Coopers.
Прочтите, как следует: консультантов.
Ну и ну.
_____________________________________
2002. Что значит «свое дело»?
Вероятно, есть вещи, в которых вы по-настоящему сильны. Очевидная стратегия (в терминах 1982 года): фокус на них, остальное — субподрядчикам.
Проблема: это не так просто. Совсем не просто. То-в-чем-вы-по-настоящему-хороши (ваше «дело») может послезавтра стать никому не нужным и убыточным. Или же некий новичок окажется не просто «хорош» в вашем деле, но «исключительно хорош» или «невероятно хорош». Как быть? Я не знаю. Кто-нибудь вообще знает, как вам поступить? Я нет. Извините. (Могу повторить еще раз, если хотите.)
2022. Комплекс «вы — боги»
Я запутался в 2002 году. Но еще больше меня смущает год 2022. Что значит «ключевые»? Что значит «компетенции»? Что, черт возьми, значит «дело»? Все это ... ВЕЛИКАЯ ТАЙНА
7. Простые формы, «тощий штат» (7)
1962. В штабе знают все
Совет: наймите множество выпускников университета. Платите им большие зарплаты. Назначьте их на штабные позиции. Создайте из них ... штаб-квартиру. Пусть они указывают, что кому делать. Кому: тем, у кого нет диплома, тем, у кого грязь под ногтями, тем несчастным, кто работает (о, ужас!) на заводе.
Суперструктура - это круто! (Очень.) МВА были на грани крутости. (Весьма.) Такие допкщения наверняка характеризовали собой дух эпохи. Анализ. Абстракции. Управление из Центра. Эти идеалы определяли сущность нового совершенного мира ... техно сратического управления.
Повторимся, эти монструозные суперструктуры были необходимым коррективом к «кабинетному» менталитету предыдущей эры. Но это зашло далеко. Чересчур далеко.
1982. Простые формы, «тощий» (9) штат
Мы с Бобом совершенно упустили.
Мы набрали очки. Мы говорили: «Вся власть линейным менеджерам». Что типы с грязью-под-ногтями ... те же самые, что держат руку-на-пульсе-компании. В конце концов, они ближе всех к потребителям и сотрудникам. Мы были правы.
Но когда мы говорили «простые формы», «тощий» штат», мы не представляли, на сколько «простыми» и насколько «тощими» могут быть организации. Или должны быть.
Мы попросту не понимали, насколько массивными, насколько фантастически вялыми были прежние суперструктуры, даже в так называемых «превосходных» компаниях.
Стоит добавить: мы не предвидели появления таких как Dell. И уж, конечно, не предвидели появления Интернета.
_____________________________________
!
ЖЕРТВЫ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ
За последние несколько лет мы видели, с какими невероятными трудностями столкнулись многие умные (и честные!) СЕО - Майк Армстронг из AT&T, Крис Галвин из Motorola, Джордж Фишер из — Kodak. Они пытались определить ключевые компетенции своих компаний. И не смогли. Все потому что под их ногами зыбучий песок, и песок этот движется все быстрей.
!
САМЫЙ ЛУЧШИЙ ПЛАН
Эксперт ло управлению Генри Минтцберг утверждает, что «эра стратегии» была не чем иным, как тейлоризмом, возведенным до уровня совета директоров.
_____________________________________
2002. Мир без трения
«Простая форма «тощий штат» — имело смысл в 1982-м, хотя мы и недооценили массу вялых мышц, нуждающихся в конкурентной липосакции. И были еще далеки, очень далеки от цели.
«Штабные» функции в том виде, в каком мы их знали прежде, отмирают или уже умерли. Вся рутинная работа будет отдана на сторону или автоматизирована. Результат: организация (или семейство организаций) «без трения», где документы более не пролеживают на столах диями и неделями (или больше) в ожидании визы начальника.
Как выглядит эта новая организация? Странно. Очень и очень странно. Представьте себе бесшовную цепь закупок с мгновенным доступом. Как в DеII, Оrасlе и Schwab. Как в зарождающейся военной модели. Это и есть прообразы предприятия без трения.
2022. Мир без людей?
Компьютеры, которые думают и учатся. Компьютеры выполняют всю работу. Останется ли что-нибудь для людей? НЕИЗВЕСТНО. Если что-то и останется, то это будет создание невероятно изощренной добавленной стоимости. (Здорово! Кошмар! Что-то такое.)

8. Свобода и связка одновременно
1962. Читайте инструкцию. Следуйте правилам
В те годы мы с большой уверенностью знали «как управлять». Фредерик («Фредди-секундомер») Тейлор лихорадочно шел по этому ... единственно верному пути. С помощью Питера Дракера, Майкла Портера и иже с ними мы встроили начальную идею Тейлора в теорию и практику «современного управления». Вкратце: есть «способы» «управления» и эти способы «правильные». Есть «Принципы менеджмента», и если вы их соблюдаете, то хорошие результаты не заставят себя ждать. Так оно и было ... какое-то время.
1982. Свобода и связка одновременно
Боб Уотермен и я никогда не отвергали полностью значение «принципов». Мы верили в «сплоченность». Мы верили в общие «ценности» и единую «культуру» компании. Мы верили, что каждая великая организация (даже столь огромная, как GЕ) должна быть отмечена некой «ключевой философией».
Но мы также верили, что «превосходные» компании были превосходными в той степени, в какой они одновременно поощряли огромную свободу ... изобретать и делать что-то по-своему ... в гармонии с ключевыми ценностями. (Это элемент «свободы».) Другими словами, мы выступали за сильную дозу автономии — на личном уровне и уровне подразделений — направляемую и сдерживаемую очень небольшим количеством полезных истин. Знали бы мы, что нас ожидало…
2002. Бизнес-модели приходят и уходят
Сегодня здесь, а завтра с Enron. Все «базовые принципы», включая те, что получили признание в «В поисках превосходства» брошены на произвол судьбы. Нам приходится ... играть с листа. Мы вынуждены ... все делать на ходу.
В течение следующих 10-20 лет нам предстоит переосмыслить каждый аспект жизни бизнеса и правительства, сущность войны и мира и смысл того, что значит быть человеком. Если это так — а я очень верю, что так оно и есть — существует только Одна стратегия. А именно: SAV (энергично болтайтесь без дела — сокращенно SAV. (8)
Намек: я чертовски серьезен.
2022. Бизнес-моделей почти не осталось
SA(ЕМ)V: болтайтесь без дела (еще более) энергично?
В заключение
Восемь «Основ». Три поколения. В этой системе координат мы совершили невероятное путешествие, которому не видно конца и края. Начав в 1962-м ... когда я еще учился в колледже, готовясь к моей первой работе в качестве лейтенанта ВМФ США Через 1982-й... когда мы с Бобом Уотерменом предложили альтернативу проверенному способу делать дела. В 2002-й ... когда Интернет и другие технологии готовы переписать заново все наши восемь основ. (Ctrl-Alt-Del.) И в 2022-й ... когда глубинные изменения затронули «основу» понимания предназначения человека.
Мир, полный странностей, ждет. Мир, в котором определение «превосходство» — не говоря о «поиске» (и достижении) — будет все более иллюзорным. И все более и более захватывающим. Как пугающе! Как ЗДОРОВО!
ГОТОВЫ ЛИ ВЫ К ЭТОМУ?
Как
пугающе!
Как
здорово!
Готовы
ли вы
к этому?
! Контрасты
БЫЛО    ЕСТЬ
Планирование    Действие
Анализировали потребителей    Сливаемся с потребителем
«Рабочие» (сменные детали)    Таланты (незаменимые партнеры)
Не останавливайся ни перед чем    Занимайся своим делом
(комплекс Бога)    (цель, достигнутая)
Вертикальная интеграция    Головокружение + инновации
Центр мира — организация    Центр мира — сеть
Мир белых воротничков    Мир без воротничков
Материальное (кучи хлама)    Нематериальное (биты информации)
Реальная (собственность)    Виртуальные (возможности)
Медленно и верно    Быстро и еще быстрее
Определенность    Неопределенность
Мантра лидера: «Мне ли не знать»    Мантра лидера: «Я не знаю»
Управление посредством цифр    Управление посредством находчивости
Структура: аркан-связка    Структура: свобода-связка
Цикл моды: годы, десятилетия    Цикл моды: дни и недели
GM Ford Betblebem Steel    Dell еВау Wal-Mart
Кливленд. Детройт     Сан-Хосе. Бангалор


25. Стремление к превосходству в век разрушения: лидерство50

! Цветные правила...
•    Правила? 50 достаточно?
! ТИРАДА  Мы не готовы...
В это сумасшедшее и хаотичное время мы опираемся на оперативно-командную модель управления, которая уже никак не согласуется с методами работы динамичных лидеров.
Мы ищем убежища в мечте о лидере, у которого есть ответы… и обещания «перемен», «успеха» или «прибыли» в обмен на терпеливое «следование за ним» (или «послушание»). Но когда вся добавленная стоимость — результат творчества и инициативы, мы должны придумать модель свободного, открытого и инновационного руководства и принять ее.
Мы просим лидеров хорошо «распорядиться» наследуемыми активами. Но когда постоянство стало опасной иллюзией, мы должны попросить их не церемониться с этим наследием, создать совершенно новые предложения ценности — а затем уйти, прежде чем они выдохнугся.
! ВИДЕНИЕ  Я представляю себе...
Молодую женщину 27 лет, которая неожиданно открывает изумительную возможность полностью перекроить свою вечно скрипящую операцию по обслуживанию клиентов. Она рассказывает об этой идее каждому встречному, и все говорят: «Пре красная мысль, удачи тебе!» При этом она работает (работает) (работает) над проблемой... и наконец сколачивает проектную группу из 6 человек. Все они фанатики. В группу входят разработчик таланта и механик прибыли; наша суперженщина — прозорливый и подбадривающий лидер. Ведя свою команду по пути взаимных открытий, она понимает, что ее первоначальная идея была далека от истины.., но беспредельные поиски в конце концов приводят к... значительно лучшим... и намного более странным вещам.


Вступление в игру (мускулистое определение)
Лидерство... приносит радость. Это уникальная возможность что-то изменить, направив таланты других людей на... по-настоящему классное дело.
Лидерство... это ужасно! Это стремление разбираться в хаосе человеческих отношений, со всеми их жестокими подробностями, день за днем.
Лидерство... это круто!
Это приключение дает возможность усилить свое влияние на окружающий мир.
Лидеры... одиноки! В борьбе с сомнениями и страхом они могут опереться только на собственное суждение о человеческой природе.
Лидеры… другие! Они не «творят» превосходные вещи сами, а «вдохновляют» на это других.
Лидерство... это огромная ответственность! … за людей, которых нельзя проконтролировать, за действия, которые не вы совершаете, за учреждения, в которых, возможно, не разделяют ваше чувство ответственности.
Лидерство... это не то, что вы думаете! Это не «оперативный контроль» или царская харизма. Это погружение (искусная игра в шахматы между личностями и организациями) и взлеты (сплочение людей, чтобы придумать невозможную мечту и следовать да ней).
Новое лидерство... ато абсолютно новые полномочия! Это призма, с помощью которой можно подвести итог нашего долгого путешествия сквозь этот век разрушения. Это нескончаемый проект с потрясающе простой (и потрясающе трудной) целью: увидеть все другими глазами!
Лидерство... это 50 идей.
ПРЕДПОСЫЛКА: ОГРАНИЧЕНИЯ ДЛЯ ЛИДЕРА
1. Лидеры создают возможности
Я читал газету одной образовательной организации (которую я поддерживаю). В названии основной статьи утверждалось, что превосходные (образовательные) учреждения «преобразуют людей».
Ерунда!
Никто никого не может «трансформировать»!
На самом деле мы создаем для людей возможности… а затем делаем так, чтобы они ухватились за них, проявив свои скрытые таланты. Разница между двумя понятиями такая же тонкая, как... ПОЕЗД GRAND VITESSE, МЧАЩИЙСЯ СО СКОРОСТЬЮ 184 КМ В ЧАС.
Лидеры НЕ... «преобразуют людей». Вместо этого они создают контекст, при котором осуществляются... взаимные открытия... Лидеры обеспечивают доступ к портфелю WOW-проектов, заставляющих людей проявлять любопытство и посещать (или даже создавать) места, о которых ни они, ни их лидеры и не мечтали. А когда это приносит плоды, лидеры аплодируют, как сумасшедшие, организуют «фотовыставки» и звонят 100 раз в колокола, чтобы восславить отважные исследования своих «последователей»!
«Места, о которых и не мечтали», НИКТО И ПРЕДСТАВИТЬ СЕБЕ НЕ МОЖЕТ! БОСС = НИ СНОМ, НИ ДУХОМ. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬ = НИ МАЛЕЙШЕГО ПРЕДСТАВЛЕНИЯ. Мы должны... ЭТО И ЕСТЬ ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАШЕГО ДИКОГО И ДРЕМУЧЕГО ВЕКА… открыть-придумать места, которых до этого не существовало. И если у вас… как у лидера... не хватает ДУХУ... подтолкнуть людей к тому, чтобы... перечертить /создать новую карту... что ж... тогда... ВАМ НЕ СЛЕДУЕТ РУКОВОДИТЬ. НИКЕМ. НИГДЕ.
_____________________________________
!
ТОРЖЕСТВУЮЩИЙ КОНСУЛЬТАНТ
Лидеры создают проекты. Великие лидеры создают... Поиски.
История из личного опыта: я поступил на работу консультантом в McKinsey в декабре 1974. Прибыл в 8.30. К 10 часам получил ключи и кредитки. К 11 — проектное задание. К полудню — билет на самолет. К 2 часам улетел в Калгари — исследовать спрос и предложение в агрохимическом бизнесе (самостоятельно). То есть за какие-то 5,5 часа я уже занялся своим первым из многочисленных... Поисков. Мне было страшно до смерти. Я ликовал.
_____________________________________
2. Лидеры говорят: «Я не знаю»
Есть три слова, которые важны для лидера больше других. Это слова, сказанные гуру-для-гуру менеджмента Карлом Вайком и упомянутые ранее: «Я НЕ ЗНАЮ».
Это... УНИВЕРСАЛЬНЫЙ РАЗРЕШАЮЩИЙ ЗНАК.
Он означает: «Эй, подумайте-ка сами».
«Лидер, говорящий «я не знаю», признает, что перед группой возникла новая задача, для которой старые инструменты логики — не спасение, а гибель. Отбросить эти инструменты не означает бросить попытки найти ответ. Это значит отбросить один способ найти ответ, который плохо подходит для всего нестабильного, неизвестного, непредсказуемого. Отбросить тяжелые инструменты рациональности, значит обрести легкость: интуицию, ощущения ‚ истории, опыт, активное слушание, общечеловеческие ценности, осознание момента, способность очаровывать, трепет, новые слова и сопереживания».
Идея лидерства «из учебника»: лидер знает все! Лидер отдает приказы! За ним следуют его сторонники! Но в странные, дикие, не поддающиеся описанию времена вроде наших, модель «всезнающего командира, отдающего экстраординарные приказания», фатально и фундаментально ущербна.
Лидеры придерживаются модели оперативного контроля, когда им … страшно То есть страшно до смерти, что их сторонники догадаются, что они (лидеры) ни сном, ни духом не ведают, что-черт-возьми-происходит.
Весь фокус в том, чтобы превратить «я не знаю» в демонстрацию силы, а не в признание слабости.
У лидеров все-таки есть слабость: они действительно не «знают». Но лидеры должны обладать не знанием, а чуточкой мудрости и (превыше всего) духом. Духом, дающим достаточно сил, чтобы высвободить страсть и талант других людей. Фактически в этом состоит высшая трудность лидерства.
3. Лидеры редко бывают лучшими исполнителями
Дирижер симфонического оркестра обычно хороший музыкант, но редко — исполнитель мирового уровня. Самые лучшие деканы университетов часто не являются лучши преподавателями. Способность вести за собой... увлекать и заводить людей ... редко совпадает с вершиной... индивидуального исполнения.
Что вовсе не означает, что лидерам не следует совать нос в свой собственный бизнес-процесс. Но факторы, делающие вас мастером «отношений с людьми», «вдохновения» и «получения прибыли», довольно сильно отличаются от факторов, возносящих вас к вершине мастерства.
В бизнесе «лучших» практиков часто продвигают на должности руководителей других практиков. Лучший инструктор становится главой отдела обучения. Лучший менеджер по рекламе — начальником отдела продаж. И т. д. В организациях истинных талантов работает другой механизм. В симфоническом оркестре. В бейсбольной команде. Так почему же в бизнесе мы пошли другой дорогой? Повальная тупость? Возможно. Но скорее всего мы отказываемся относиться к лидерству как к предмету... отдельному, ограниченномуфсобому
_____________________________________
!
НЕХВАТКА ТЕРМИНОВ
Я ненавижу термины «организационные изменения», «наделение полномочиями» и «мотивация». Мы не «изменяем» людей (или организации). Мы не наделяем их полномочиями. Мы их не мотивируем.
Избавьтесь от зтих терминов. Растопчите их. Каждый из них.
Рискуя, что мои слова слишком напомнят Тони Роббинса, все же скажу: мы пробуждаем скрытые таланты в тех, кто уже работает с нами (или на нас)... предоставляя им возможности, которые оправдывают их доверие, потраченное время и змоциональные обязательства.
!
«ТЯЖЕЛОЕ» ВРЕМЯ
Запомните хорошенько: это не «легная» идея. Это самая что ни на есть типично тяжелая биз    нес-идея. Подтекст фразы «я не знаю» таков: «Мы движемся в неизвестное на свой страх и риск. Я нанял вас неспроста и не для того, чтобы вы «исполняли приназания». Так что придумайте что-нибудь. Выдумайте по пути. И... не дай вам Бог прийти домой с пустыми руками».
_____________________________________
4. Лидеры развивают таланты. (Тип лидерства I)
Великие лидеры на лихих конях, конечно, важны, но организации-долгожители держатся на тех, кто превосходно развивает таланты.
Развитие талантов... это работа на 25-8-53. (См. главу 20.) И... ОДЕРЖИМОСТЬ... для тех, кто создает величие. Джек Уэлч лучше всех в современном мире развивал таланты. Некоторые люди (лидеры) получают наивысшее удовольетвие от развития выдающегося таланта. (Их сотрудники — главное, чем они могут похвастаться.) Увы, некоторые получают удовольствие не от этого. Хоть мы и называем эту группу «лидерами», они боятся нанимать людей, которые лучше, чем они сами, боятся истинного многообразня, чудаков и мятежников.
5. Лидеры — провидцы. (Тип лидерства II)
На стене моего кабинета в Вермонте есть два «произведения искусства». Это обложки журнала Life. Франклин Делано Рузвельт, 1933, в раэгар Великой депрессии. Уинстон Черчилль, 1940, во время войны.
Эксперты считают, что Рузвельт не был силен в экономике. А Черчилль был сомнительным стратегом. И все же они не давали угаснуть надежде. Знаменитая фраза Наполеона: «лидер продает надежду».
На протяжении долгого времени мы чествуем тех лидеров, кто обладает беспримерной способностью развивать таланты. Но бывают периоды, когда «продавать надежду» важнее. Подумайте о Рузвельте. О Черчилле. В области бизнеса — о Ли Якокке из Chrysler в конце 1970-х.
6. Лидеры — механики по прибылям (Тип лидерства III)
Мой коллега управляет $200-миллионной компанией. Он чертовски внимателен, настоящий «друг людей». И если не излучает харизму, то уж всяко придает энергии и ободряет. Но секрет его успеха не в этом.
Специальность моего приятеля — математика. Он обожает кроссворды в воскресном выпуске New York Times. И... ближе к делу... обожает головоломку под названием бизнес.
У него (как я подозреваю) волосы встают дыбом, когда он изучает отчет о прибылях и убытках или балансовый отчет. Он обожает выуживать самые экстраординарные выводы из самых туманных, гигантских простыней с цифрами. Он ликует. Он напевает... без шуток... когда жонглирует цифрами. (Я сам это видел.)
Мне пришло в голову назвать этот тип лидера ВМП, или «вдохновенный механик прибылей».
ВМП сам по себе... это катастрофа. С другой стороны, вторые двое — развивающий таланты и бесстрашный провидец — могли бы также оказаться бедствием, если б наш брат ВМП не на страже... напевая во время работы со всеми этими цифрами.
7. Лидеры понимают, что... все зависит от обстоятельств!
Я прочел новинку лета 2001 года, блестящую книгу Дэвида Маккаллоу «Джон Адамс». Одной из его целей было воскресить важность сурового Адамса в кругу «кандидатов Рашмора, правивших Америкой на самом крутом витке ее развития». Звезда Адамса восходит. Джефферсон скрывается с небосклона. Но я воспринял книгу иначе: во-первых, она заставила меня больше прочесть о Джефферсоне. И, во-вторых, я уверился в том, что нам... невероятно повезло. Нам нужны были... Адамс... Джефферсон... Вашингтон... Том Пейн... Александр Гамильтон... и Джеймс Мэдисон. Без каждого из них мы бы по сей день оставались британской колонией. Каждый из этих «рашморианцев» обладал чудовищными недостатками. Потрясающей близорукбстью. В той же степени, в какой они были дальновидны… и воплощали выдающиеся достоинства.
Вывод: лидерство — дело сложное! «Человек эпохи Возрождения» — это ловушка, миф, опасная иллюзия.
А что правда для отцов-основателей (во множественном числе!), то правда и для нового ресторана. Вам нужен повар-провидец! Вам нужен тот самый «друг людей», умеющий разговаривать даже с уборщиками грязной посуды! Вам нужен IРМ, который видит во сне балансы — и может договориться со скептично настроенным банковским менеджером! Иными словами, разных ситуациях вам необходимы разные сильные качества.
_____________________________________
!
НАНИМАЙТЕ ТЕХ, КТО ВЫШЕ
В бизнес-управлении есть старая поговорка: вам удастся подняться ровно настолько, на скояьно вы готовы нанимать людей, ноторые лучше вас. (И, правда, очень, очень старая поговорка. Но от этого не менее мудрая.)
«»
ДИАЛОГ О НАДЕЖДЕ
Джон Гарднер, бывший высокий правительственный чиновник и блестящий исследователь вопросов лидерства, сделал такое же замечание: «Первая задача лидера — не дать угаснуть надежде».
Аминь.
!
ТРЕХСТОРОННЕЕ УБЕЖДЕНИЕ
Три типа лидеров. Одна важная мысль: нам нужны все три! Нам нужен фанат и воспитатель талантов. Нам нужен провидец и подстрекатель. Нам нужен механик прибылей и гений операций. Золотой треугольник лидерства — основное условие как для проектной группы из 6 человек, так и для 6О-тысячной корпорации.
_____________________________________

ПОРТРЕТ: ТАНЕЦ ЛИДЕРСТВА
8. Процветание лидеров строится на парадоксах
Забудьте все, чему вас учили в бизнес-школе Гарварда. В бизнес-школе Иллинойса. В бизнес-школе Стэнфорда. Уортона.Управление – не наука! Это … НА 100% … ИСКУССТВО.
УПРАВЛЕНИЕ – ЭТО … ИСКУССТОВО. Искусство парадоксов.
Наивысший парадокс… ЛИДЕРСТВА: чтобы быть «превосходным», вы должны быть … ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫМ. (Превосходство = постоянство высокого качества исполнения.) но когда вы становитесь в превосходной степени «последовательным» … вы … АБСОЛЮТНЫ УЯЗВИМЫ … для нападок извне.
Мы должны быть неусыпно бдительны. Бдительны в отношении … ПРОТИВОПОЛОЖНОСТЕЙ.
Например: достаточно ли мы организованны? Если да … ВОЛНУЙТЕСЬ. Если нет … тоже.
Волнуйтесь … постоянно … о балансе…. о колебании …о том, чтобы маятник качался.
Что ж … эта мысль, на самом деле, не о … балансе. А о том, чтобы идти … СЛИШКОМ ДАЛЕКО … в одном направлении … а затем так же далеко обратно. Чрезмерное, дикое колебание между … слишком сильным … и слишком слабым контролем … и есть, по всей вероятности, секрет долгосрочной эффективности.
9. Лидеры любят беспорядок
Подумайте о следующих словах гения рекламы Джея Шиата: «Я не успокоюсь, пока не обеспокоюсь».
Определение плохого руководства? Лидер, которому для комфорта требуются заботы.
Определение великого руководства? Лидеры активно действуют, когда … дерьмо попадает в вентилятор.
Руководить означает... иметь дело с проблемами, которые нельзя решить на более низком уровне организации. Неоднозначные проблемы. Один из директоров AT &T сказал мне 20 лет назад, что если на его столе оказывалась «проблема», которую он мог решить сразу … значит что-то не так со всей «организацией»\«системой». Эту конкретную проблему можно было решить одним или двумя уровнями ниже. Он же зарабатывал свою увесистую зарплату, лавируя среди почти неразрешимых проблем.
Босс компании по разработке систем сказл мне, что, как ни странно («странно» - его слово), главные менеджеры проектов обычно были не из числа его высокочтимых инженеров; они, как правило, принадлежали к «тем парням, кто был середнячком в школе или колледже, кто привык сталкиваться с одним кризисом за другим, хватать моток клейкой ленты и чинить эту чертову штуку – на лету и не сходя с места».
Забавно, да? вероятный вывод: никогда не берите на работу того, кто не приносит с собой на собеседование скотч! (Мы, вермонтцы, в этом уверены.) и если не настоящую ленту, то хотя бы метафорическую. (Хм-м.) может, стоить запланировать кризис прямо во время собеседования – пожарную тревогу или сердечный приступ. И наблюдать за реакцией кандидата. Суетиться или спокоен? Увлечен или отрешен? Может, не так уж глупо?
«Итог» вышесказанного: выбирая лидеров, мы должны тщательно выискивать тех, кто спокойно смтрит в лицо безумию … тогда как остальные суетяться или сгибаются.

_________________________________
!
БЕЗ СОГЛАСОВАНИЯ
Великий СЕО Genegal Motors Альфред Слоун сказал, что управление представляет собой... маневрирование между (а) централизацией й и всего и вся, что истощает креативность и ведет к (б) децентрализации всего и вся, что способствует безумному риску и ведет к...
(Вы поняли мысль.)
Моя единственная (важная) проблема в связи с высказыванием Слоуна: в течение долгого периода большая часть организаций (включая его собственную) движется по пути к слишком большой централизации. Помешанные на контроле преобладают... и ведут свои организации к краху.
!
ПРОВЕРЬТЕ СВОЙ ВЕЩМЕШОК
Умение ориентироваться в условиях хаоса особенно важно в военное время. В мирное время военные продвигают «писарей». Но при первой опасности хочется наделить властью тех, кто способен сиять в тумане войны, как выразился Клаузевиц.
_____________________________________
10. Лидеры делают!
Если вы не знаете, что, черт возьми, происходит... если вы не знаете формы или местоположения игрового поля... если вы не знаете каковы правила игры или даже существуют ли они вообще… тогда по бессмертным словам моего старика, «Томас, не стой, как истукан. Сделай что-нибудь».
Хорошая фраза. Но она намного глубже. Если не знаете, что происходит... перестаньте думать. (До добра не доведет.) Сделайте... что-нибудь. Посмотрите, что получится. И пока не запустите новую систему... или новый продукт... новую процедуру... что угодно... у вас не будет... ни малейшей идеи о том, что происходит.
11. Лидеры переделывают
Если что-то пошло не так, типичная большая компания... убивает гонца. Назначает... следователя. Стремится к тому, чтобы… подобное… больше не повторилось. В результате возможность... прогресса... резко сокращается. Короче: «Сделайте все правильно и сразу» — глупость. Ловушка. Иллюзия.
Рассмотрим двух суперзвезд, которые не задумываются дважды над тем, что произошло «в первый раз». (Или в 21-й.) А именно: Sony и Microsoft. Они «делают»... быстро. А потом... переделывают... еще быстрее!
«Sony Electronics, — пишет Business Week, — заработала хорошую репутацию благодаря настойчивости. Первый шаг компании в какой-либо новой области часто неудачен. Но, как показала история с ноутбуками, Sony делает попытки до тех пор, пока это у нее не выйдет удачно».
«Если Microsoft и хорош в чем-то, пишет гуру интернет-маркетинга Сет Годин, — так это в том, что они не боятся критики. Microsoft постоянно терпит неудачи. Их не раз публично потрошили за паршивые товары. И все же они упорствуют, версия за версией, пока не выработают чего-то достойного. Затем они уравнивают силы, которыми обладают на других рынках, чтобы укрепить позиции».
Подход Sony- Microsoft — выдающаяся и очень редкая особенность. Многие мучают уже остывшую первую версию... пока не станут выглядеть как идиоты. Или уходят в тень… решив, что неудача означает, что они и не должны были изначально соваться на этот рынок.
12. Лидеры знают, когда нужно ждать
Лидеры действуют. И... ах, парадоксы лидерства... лидеры ждут.
Много лет назад я провел полдня с президентом Dallas Cowboys Тексом Шраммом. Он сказал, что у него есть третий ящик, особенный… кроме «входящих» и «исходяiцих сообщений». Этот третий называется… очень трудные.
Как сказал Шрамм, туда бросаются воистину неразрешимые проблемы. Часто (скорее часто, чем редко) через несколько дней или недель произойдет какое-то естественное движение с чьей-либо стороны, которое даст ключ к решению проблемы. Аксиомы:
1. Выбирайте поле битвы… осторожно. (Знайте, когда подняться, а когда пригнуться.)
2. Иногда бездействие способствует решению и сохранению опций.
13. Лидеры рассержены
Джек Уэлч, искусный СЕО GЕ сердитый человек. Стив Джобс тоже. Оба воображают иные, лучшие вселенные — и раздражены (по большей части, собой), поскольку эти вселенные продолжают ускользать от полной реализации.
Да, рассержены. Приведены в совершенное смятение существующим положением вещей. Абсолютно и вечно обижены тем, что солнцу не удалось взойти на западе... и исполнены решимости что-то с этим сделать. Прямо сейчас.
Аксиома: ... не продвигайте на лидерские посты «несердитых» людей. Даже не нанимайте их. Идеальный кандидат, входя, говорит: «Не могу поверить, что тут все так ужасно. Но я хочу попытать счастья, если мне дадут возможность что-то изменить. Такие нечасто заходят. Но если когда-нибудь они зайдут... берите их сразу. И платите столько, сколько они потребуют.
Прочитавший мою статью в Fast Company о лидерстве один из руководителей компании, предоставляющей финансовые услуги, предложил следующее: “Лидеры не «хотят» выиграть. Лидеру нужно выиграть».
Когда Тайлер Вудс выиграл всойпятый кряду «крупный» чемпионат, я услышал, как радиокомментатор спросил одного эксперта: «Вам не кажется, что Тайгер расстроен, что его конкурент Фил Мекелсон еще ни разу  не вписал в свой послужной список победу на крупном чемпионате?» Эксперт ответил: «вы шутите. Тайгер – зверь на корте. Он каждый раз хочет выиграть турнир. Он хочет сокрушить соперников».
Крейгу Вентеру, ученому и бывшему СЕО Celera Genomics … нужно было выиграть … забег на право первым составить карту генома человека. Не «желание» (великолепная стартовая позиция), а … «необходимость». Это психологическая проблема … которая находится в центре в беспорядочное и до ужаса неоднозначное время.
_____________________________________
!
ОТЛОЖИТЬ ДЕЙСТВИЯ
Терпение все еще в цене. Вспомним 11 сентября 2001 года. На следующий день, наверное, 279 из 280 миллионов американцев хотели, чтобы Джордж У. Буш «кого-нибудь разбомбил». Но он этого не сделал. Он выждал. Спланировал кое-что. А затем — около месяца спустя — стал действовать.
!
«ПЛИ!» КАЖДЫЙ РАЗ
Фил Котлер выделил три эры менеджмента:
1965-1980: эра стратегического планирования. Девиз: Готовьсь. Целься. Пли.
1980-1995: эра глобального конкурентного потепления. Новый девиз: Готовьсь. Пли! Целься.
1995-????: эра прерывистых изменений. Девиз: Пли! Пли! Пли!
!
ТЕМНАЯ СТОРОНА НАСТРОЕНИЯ
Есть ли у этого гнева темная сторона? Конечно! Все хорошее порождается чрезмерностью ... порождает свою противоположность.
В данном случае питаемая гневом «необходимость выиграть» может породить антисоциальные поступки. Отсюда мой упор на лидерстве, как на... танце противоположностей.
_____________________________________
14. Лидеры - оптимисты
У лидеров должно быть не только «шило в заду», но и… улыбка на лице. Да, жизнь нелегка. Кто-то из нас впитывает эту реальность — а затем порожденную ею страх и тревога просачиваются с поры. Но настоящие лидеры источают чувтвство уверенности и решимость, вдохновляющие других... перестать зализывать раны.. взяться за ту (иногда весьма вызывающую) задачу, которая стоит перед ними в данный момент.
Журналист Лу Кэннон много лет близко наблюдал 40-го президентаСША и считает, что Рональд Рейган был столь успешным, потому что «излучал почти запредельное счастье».
Есть и более простой способ выразить эту мысль: лидеры «показывают себя». Они всегда там, где нужно. Они продолжают «продолжать». Самим своим присутствием они вдохновляют других людей не сходить с дистанции.
Руди Джулиани «показал себя», когда это действительно было важно, 11.09. Как сказал один остряк, он превратился из неудачника и дамского угодника в Человека года, по версии журнала Times... за 117 дней. Как? Не с помощью «стратегии», а показав свое лицо. Выступив как воплощение неукротимого духа Манхэттена.
Вуди Аллен сказал лучше: «80% успеха — это показаться людям на глаза».
15. Лидеры задают параметры великого дизайна
Лидер «задает тон». Это очевидно. К тому же лидер... это главный архмтектор. Не обязательно главный разработчик стратегического плана.
«Модель архитектора» подходит мне больше: то есть он/она задает... общие параметры дизайна. Объясняет нам, что думает о... качестве. О... терпимости к конструктивным и энергично исправляемым неудачам. О... новонведениях. О... логистике, исполняемой без малейшего прокола.
Назовите это... ключевыми ценностями. Стержневой философией. Или нашей... хартией. Или... Конституцией. Я называю это... СПЕЦИФИКАЦИЯМИ ДИЗАЙНА. Главное то, как мы намереваемсл прожить и оставить свой след. И то, ради чего мы не пойдем на компромисс. То, что составляет суть характера нашей организации.
Конгломераты вышли из моды. Многие из них доказали свою неулравляемость. Но есть один, который, насколько я знаю, работает. Это Virgin Group. Ее основатель и СЕО Ричард Брэнсон как нельзя лучше вписывается в рамки модели главного архитктора. Он говорит, что не запускает новый товар, если тот не выглядит «вызывающе». (Он также должен быть качества... и ечень доступным.)
Брэнсон... ЗАДАЕТ СПЕТИФИКАЦИИ ДИЗАЙНА. ОН... ВОПЛОЩАЕТ... ОЛИЦЕТВОРЯЕТ... ЭТИ ОСОБЕННОСТИ ДИЗАЙНА. Таким же был в GЕ ... фанатик качества Уэлч. Драчливый Якокка в темные времена в Chrysler. Решительный Черчилль. Настойчивый сторонник философии ненасилия Ганди.
_____________________________________
!
ЗАМЕНА «УСПЕХУ»
Друзья говорят мне, что в действительности Вуд Аллен сказал: «80% успеха — это показаться на глаза». Как бы то ни было, для моих текущих целей я буду придерживаться официально одобренной версии.
!
ЧЕЛОВЕК КАЧЕСТВА
Один из лучших «задающих тон» и «отправляющих послания» всех времен и народов — Роджер Милликен, СЕО Milliken&Co. Когда он предпринял свой невероятный поход за качеством, у него появилась обворожительная привычка. Если кто-то из управляющих фабриками собирался к нему с визитом, Роджер всегда выезжал встречать его в аэропорту. Милликен спрашивал: «Что за последние 90 дней вы сделали для ощутимого улучшения качества?» И эта 30-минутная болтовня оборачивалась «хорошим продвижением в карьере».
Стремление к качеству было страстью Роджера! Он выставлял это напоказ! Не то чтобы он знал секрет. Но на уровне «великого дизайна” он точно знал характер своего похода, в который хотел увлечь команду руководителей компании.
_____________________________________
16. Лидеры вникают в детали логистики
Я обожаю классный дизайн! Я обожаю блистательные бизнес-концепции! Но я буду первым — и, надеюсь, одним из самых громких — ораторов, распознавших те «монтажгчо-крепежные» работы, которые легли в основу исторически блестящего исполнения, скажем, рекламных кампаний Соса-СоIа. Или РерsiСо.
Факт: значительное сокращение числа Интернет-компаний в 2000 — следствие логистики. С самими веб-сайтами все было в порядке. Проблемой была «доставка товаров» к Рождеству 1999 года.
Не было гвоздя — потерялась подкова. Нет подковы... (И не успеете глазом моргнугь, как вас поджарят и съедят.) Конечно, это наставление старо, как мир. Но оно так же актуально в 2003 году; как и сто лет назад. Войны... как военные, так и коммерческие... проигрываются или выигрываются не только из-за плохой стратегии или тактики, но и из-за отсутствия подков, еды, патронов, гвоздей, бензина...
Гас Пагонис — генерал, участник войны в заливе в 1991-м, который рано получил повышение — свою четвертую звезду — от генерала Нормана Шварцкопфа. Почему? За потрясающе короткий срок генерал П. доставил в пустыню (они называют это логистикой!) припасы, достаточные для 500 000 человек американской армии.
Это справедливо для Джорджа Вашингтона. (Который частенько покидал поле боя в критические для Филадельфии моменты, чтобы попросить у Конгресса денег и продовольствия для солдат.) И для Джорджа Паттона. (Чьи потрясающие подвиги в битве за Балдж были бы еще более потрясающими, если б в его баках было больше горючего.) И для Нормана Шварцкопфа с Гзсом Пагонисом.
17. Лидеры на стороне «фракции действий»
Билл Крич, четырехзвездный генерал в отставке, который провел выдающуюся реформу в тактике воздушного боя американских ВВС, так обозначил проблему лидерства: «Идет война... между людьми, которые пытаются что- то делать, и теми, кто пытается удержать их от неверного шага».
Чудесное замечание. «Плохие парни» (те, кто пытается удержать их от неверного шага) редко представляют... силы зла. Они «просто» стараются удержать «фанатов действия» от «неверного поступка» … от нарушения правил. Для этого они используют «сроки»  и «повиновение» безнадежно пережевывая одно и то же, замедляя процесс и затрудняя осуществление инноваций. (Все инновации = нарушение уже существующих правил.) (Правильно?)
Всегда идет тотальнал война (правильный термин!) между силами действия и силами контроля. (Еnron — крайний случай того, как обезумели «умные», «предприимчивые» «фанаты действия».) Проблема вот в чем: победители в этом вечном перетягивании каната... в девяти случаях из десяти... это «санкционированные» сторонники бюрократических правил. Таким образом, балансируя, мы пытаемся достичь... ДИСБАЛАНСА... в пользу фракции действия... особенно в эти бурные времена. (Цена: несколько Энронов.)
ПРОВОКАЦИЯ: ЕСЛИ ЧТО-ТО НЕ СЛОМАНО, НАДО СЛОМАТЬ
18. Лидеры уважают мятежников
Компании довольно часто уделяют много внимания своим самым раздражительным клиентам. В конце концов, именно самые нетерпимые клиенты потенциально способны спровоцировать критические реформы.
К сожалению, мысль о том, чтобы послушать диссидентов, редко распространяется на еще более важную группу: обиженных сотрудников.
Недавнее исследование Gullop показывает, что 55% сотрудников «равнодушны к работе». Из оставшихся 19% на работе активно саботируют свою компанию, и 26% поддерживают ее текущие цели и стратегию.
Народная мудрость: извлекайте максимальную выгоду из этих 26%. Я бы, однако, поспорил, что ну 55% есть много причин быть равнодушными. А наиболее интересная группа — это те 19% … активных саботажников. По крайней мере, они достаточно неравнодушны, чтобы сделать… что-то. Они ваши... спасители, ждущие своего часа. Мятежники в вашем стане! Что если мы отнесемся к ним... серьезно? Ведь это… сказочное отражение реальности? Что если б мы… послушали их? Что если бы мы… в результате... изменили свою стратегию?
_____________________________________
!
БЮЛЛЕТЕНЬ «О ВСЕХ ВИДАХ»
В данный момент я переживаю, не... рвете ли вы на себе волосы.
«Это слишном. Слишном. Слишком. Как можно выполнить все эти 50 советов?», — возможно, вы говорите (или кричите).
Что ж, конечно, все эти 50 рекомендаций невозможно претворить в жизнь. Но это и не нужно. Помните: в зтом деле важны все разновидности лидеров. Или, по крайней мере, три из них. (См. выше «три типа лидерства».) Норману Шварцкопфу не нужно было быть Гасом Пагонисом. Он только должен был понять, что ему нужен Гас Пагонис. Лучшие лидеры распознают и берут на работу других (не похожих на них выдающихся) лидеров.
!
ВЫСОКАЯ ЦЕНА «ДЕЙСТВИЙ»
Если бы я был государственным казначеем, то с радостью согласился бы считать случай с Еnron или WorldCom ценой истинно предпринимательской экономики. Если бы я был руководителем проектной команды из 8 человек, то с радостью принял бы к себе сотрудника-ренегата... в обмен на то, что он превратит будничный проект в... шоу, вызывающее аплодисменты.
_____________________________________
19. Лидеры общаются с чудаками
Как я писал ранее, инновация — это легко. Повод подумать: хочешь «стать более интересным»? Почаще общайся с «более интересными» людьми. Я называю это... «подойти к греху поближе».
СТАНЬТЕ КОЛЛЕКЦИОНЕРАМИ!
Коллекции: странные консультанты! Странные сотрудники! Странные поставщики! Странные клиенты! Странные хобби! Странные путевки! Странное все-что-угодно! Пока оно не утеряло свою... СТРАННОСТЬ.
Нововведение — это «легко». Проводите время с новаторами! Окружите себя чудаками! Вот мой секрет. И я уверен, что он пригодится любому... лидеру.
Вывод: С КЕМ ПОВЕДЕШЬСЯ, ОТ ТОГО И НАБЕРЕШЬСЯ.
20. Лидеры продвигают (странные) демо-версии
Вспомните Главу 17: Лидер полон решимости совершить переворот в системе поставщиков. Что же, он/она должны рявкнуть: «Даешь переворот в системе поставок»?
Возможно. А может, и нет.
Вместо этого лидер дает понять, какова его цель, добывает начальный капитал и просит сделать демонстрационные проекты, которые быстро протестируют, заметно изменят и усовершенствуют его идею.
Чтобы укрепить его творение, лидеру нужны: (1) твердая уверенность, (2) потрясающие данные, (З) команда фанатичных летчиков-испытателей-пионеров (любого ранга!). (4) И все это ... быстро.
Ключевая мысль: ... Герои. Демо-версии. Сюжеты.
«Приказ» что-то сделать вызывает ответную реакцию «по ту сторону баррикады». Это выливается в навязанные сверху и производимые персоналом стандартные действия — часто под руководством самых больших (консервативных) подразделений. Но призывы к «чему угодно, классному, быстро» приводят в движение конкурентов/привлекая... банду санкционированных пиратов... отовсюду и на любом уровне корпорации.
Итог: лидеры, стремящиеся изменить мир... быстро... находят… явных героев... которые осуществляли явные «проекты под новым углом зрения»; затем лидеры указывают на этих пионеров и говорят широким массам: «Посмотрите. Сюда. Вот как это выглядит, и сделал это... один из вас».
21. Лидеры ошибаются
И не колеблются на этот счет. Еще одно украшение стены в моем кабинете — слова Дэвида Келли, основателя IDЕО Product Design: «Ошибайтесь быстрее. Скорее добьетесь успеха». Рядом высказывание выдающегося фотографа Дианы Арбес, которая обратилась к своим студентам со словами: «Учитесь не осторожничать».
В мирные времена у лидеров, вполне возможно, есть... ответы. В бурное же время у лидеров есть... лучшие вопросы, которые подталкивают людей к совершению тех самых... путешествий взаимных открытий.
А дело в следующем: позволить людям... напортачить. Ошибки суть... попытки изведать новое. Если вы пробуете что-то новое ... то ошибаетесь. Если пробовать... много нового... приходится много ошибаться.

_____________________________________
!
СТАРЕНИЕ «ПЕРЕМЕН»?
Недавно один ирландский журналист попросил меня изложить свои взгляды на текущее положение (корпоративных) дел, и я ответил:
«Двадцать лет назад в почете были те, кто не «раскачивал лодку». Десять лет назад мы стали просить всех и каждого стать «революционером». А сейчас, посреди полного безумия, я прошу... умоляю... «каждого» стать ни много ни мало... откровенно непочтительным». Похоже, он подумал, что я псих. Ну, что ж, такие уж сейчас времена.
_____________________________________
22. Лидеры сильно ошибаются
ОШИБОК НЕ БЫВАЕТ ДОСТАТОЧНО. В ЭТО НЕСПОКОЙНОЕ ВРЕМЯ. БОЛЬШИЕ ОШИБКИ ПРИВЕТСТВУIОТСЯ.
НЕТ ... ТРЕБУЮТСЯ.
Вспомните мой самый любимый слайд РоwerPoind: «ПРЕКРАСНЫЕ ПОРАЖЕНИЯ. НАКАЗЫВАЙТЕ ПОСРЕДСТВЕННЫЙ УСПЕХ».
Для того чтобы остаться на Плаву... необходимы… смелые начинания.
Хотя безрассудство и не стоит аплодисментов, обдумаем это слово. Почти все кто менял мир — Кинг, Галилей, Пикассо — были и вправду «безрассудны». Но не бездумны. Они, определенно делали больше, чем просто думали иначе (Уже остывший термин, который я ненавижу.) Кинги, Галилеи, Пикассо (Черчилли и Де Голли)... пытались... вопреки всем обстоятельствам предложить абсолютно новый образ мышления. Если это не «безрассудство» тогда я не знаю, что означает это слово.
23. Лидеры создают культуры, в которых никого не винят
Просто ошибаться (даже сильно ошибаться) недостаточно. Самый важный, финальный шаг — создание терпимой к ошибкам культуры.
У Джормы Оллилы есть рецепт. Оллила трансформировал неоднородный «конгломерат» в сфокусированную, свирепую глобальную мощь. Оллила — СЕО... машины изобретений... по имени... Nokia. Тревор Мерриден в книге «3ов золота: бизнес в стиле Nokia» приписывает большую часть выдающегося успеха Nokia корпоративной культуре, где никого не винят за ошибки и поощряют смелые попытки.
ВАЖНЫЙ МОМЕНТ: чествование «ошибок» и создание «необвинительной» атмосферы НЕ означает... терпеть плохую работу. Или отрекаться от ответственности. Напротив. Суть ответственного подхода: ЛЮДИ, КОТОРЫМ НЕ ВСЕ РАВНО... ДО ТАКОЙ СТЕПЕНИ... ЧТО ОНИ РИСКНУТ ВСЕМ... И СИЛЬНО НАПОРТАЧАТ... ЧТОБЫ ДОСТИЧЬ КОНЕЧНОЙ ЦЕЛИ.
Ясно?
24. Лидеры разрушают барьеры
Мы придумываем мир заново! Добавляем стоимость совершенно новыми способами, которые предполагают... использование всего набора ресурсов предприятия... и всей его системы поставок и сети распространения. Что означает: НЕТ #!@&X& ДЫМОХОДАМ! Долой барьеры… какие бы то ни было… для общения!
НАМ ПРИДЕТСЯ НАУЧИТЬСЯ РАЗГОВАРИВАТЬ ДРУГ С ДРУГОМ! СВОБОДНО! НЕМЕДЛЕННО!
РАЗРУШЬТЕ ДЫМОХОДЫ!
Поступая так, вы скрупулезно... выполняете работу топ-менеджеров. И опять: грязные ногти. Окунитесь в детали с головой. Не отдыхайте… пока не искоренится... ВСЯ ЧЕПУХА.
ПРОВЕРЬТЕ СЕБЯ! ЧТО... КОНКРЕТНО... СДЕЛАЛИ ВЫ... СЕГОДНЯ(!!)... ЗА ПОСЛЕДНИЕ ДВА ЧАСА (!!)... НА ПОСЛЕДНЕМ ЗАСЕДАНИИ (!!)... ЧТОБЫ «ИЗБАВИТЬСЯ ОТ ЧЕПУХИ»… «РАЗРУШИТЬ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ДЫМОХОДЫ»?
_____________________________________
!
НОВЫЙ СТРАННЫЙ ПОРЯДОК
Однажды некая крупная корпорация попросила меня ознакомить группу ее руководителей с «радикальными» взглядами. Я выкатил старый проектор и угостил собравщихся блистательной презентацией в PowerPoint, так?
Нет!
Вместо этого я показал им... СТРАННОЕ. Они хотели «серьезно заняться брэндингом». Поэтому я представил им лучших из известных чудаков в области брэндинга: Жана-Мари Дрю из ТВWA/Chiat/Day. Мики Дрекслера из Gар. Рича Тирлинка из Наrlеу-Davidson. И так далее.
Для каждой возможности найдется какой-нибудь... чудак.
Чудаки правят миром. (В чудные времена.) (Вот так.)
!
ОШИБАЙТЕСЬ, ОШИБАЙТЕСЬ
Для начала, вы редко добиваетесь успеха. Значит, вам нужно... снова и снова терпеть неудачи. Подумайте над моей мантрой:
Нет поражений... нет побед.
Нет скорых поражений... нет скорых побед.
Нет больших поражений... нет больших побед.
Нет больших, скорых поражений... нет больших и скорых побед.
_____________________________________
25. Лидеры склонны к забынчивости
Задача лидера №1: забывать! Что вы на это скажете?
Вьщающийся изобретатель и основатель Роlaroid Эдвин Лэнд сказал, что инновации — «это не столько обладание новой идеей, сколько прекращение обладания старой идеей. Вспомним приведенное ранее высказывание основателя Visa Ди Хока: «Вопрос не в том, чтобы занять мозг новыми идеями, а в том, как избавиться от старых».
Забвение! (Разрушение!)
Я просто без ума от этого!
Итак: СУЩНОСТЬ ЛИДЕРСТВА2ОО4 - СПОСОБНОСТЬ ЗАБЫВАТЬ?

ЛЮДИ: ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ТАЛАНТОМ
26. Лидеры — фанатики таланта
Мне известно об опасностях излишнего восхваления. (Сам грешен.) Тем не менее: «талант», возможно, наиболее важное из всех известных мне слов в лексиконе делового человека.
При слове «талант» в голове возникает совершенно определенный образ. Образ, весьма далекий от образа «работника» или «конторского раба».
Я говорю «талант» и представляю себе успешную футбольную команду. Или процесс создания фильма «Король Лев», свидетелем чего я был несколько лет назад в Нью-Йорке.
Я не наивен. Но нет причин, по котором мы не могли бы воспринимать каждого «работника» как ТАЛАНТ. В сущности, я полагаю, что это именно то, чем будут и должны! заниматься лидеры будущего.
Талант: Привлекайте его. Воспитывайте его. Учите его. Вознаграждайте его. Создавайте условия для его раскрытия.
Итак: являетесь ли вы ФАНАТИКОМ таланта? Как 24-летний руководитель проектной команды из 6 человек? Как 42-летний глава департамента общественных работ в Лонг-Бич? Подумайте об этом. Назовем это «стандартом генерального менеджера футбольного клуба». Насколько вы ему соответствуете?
27. Лидеры воспитывают других лидеров
Воздадим должное лидеру-иконоборцу и политическому активисту Ральфу Надеру. «Я исхожу из того, — говорит он, — что функцией лидерства является производство лидеров, и а последователей».
Первое, что приходит на ум, когда я думаю о «лидерстве» — знаменитая фотография 1945 года, на которой Рузвельт, Черчилль и Сталин запечатлены вместе на борту корабля ВМФ США. Гитлер повержен. 20 миллионов русских погибли. Лондон лежит в руинах. А три самых могущественных человека в мире совершенно спокойно занимаются разделом послевоенного мира на сферы влияния.
Вывод: лидер — это могущественный человек.
Подозреваю, ито те времена прошли. Технологии развиваются ... слишком быстро. Я уже упоминал о разговоре с основателем МСI Биллом МакГоуэном. «Жизненный цикл компании раньше составлял три поколения, — учил он меня. — Теперь он составляет 5 лет. Непреходящая власть ... прежде отчасти фантазия ... теперь абсолютная фантазия ... Поэтому я хочу предложить новую линию поведения для лидеров.
Именно: ЛИДЕРЫ СОЗДАЮТ НЕ «ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ», А ЭНЕРГИЧНЫХ, НЕЗАВИСИМЫХ ЛИДЕРОВ. НА ВСЕХ УРОВНЯХ ОРГАНИЗАЦИИ, НАЧИНАЯ С ВООДУШЕВЛЕННОЙ МОЛОДЕЖИ, ЛИДЕРЫ ПОМОГАЮТ ДРУГИМ ОТКРЫВАТЬ НОВЫЙ МИР ОНИ ПООЩРЯЮТ ЛИДЕРОВ, КОТОРЫЕ ПРИДУМЫВАЮТ НОВЫЙ МИР И ОБХОДЯТ И РАЗВЕНЧИВАЮТ СВОИХ СОБСТВЕННЫХ ЛИДЕРОВ.
Я не утверждаю, что каждый из нас — Альберт Эйнштейн. Или ... Уинстон Чсрчилль. Я имею в виду, что каждый из нас несет ответственность ... за поиск своей дороги. КАЖДЫЙ ИЗ НАС НЕСЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА НИЗВЕРЖЕНИЕ СЕГОДНЯШНИХ ВЕРОВАНИЙ.
Мы больше не можем рассчитывать на 30 и 40 лет существования в тиши большой корпорации. И даже на 10 или 20 лет. И даже ... на 5 или 10 лет.
Мы все ... изменники.
Мы все ... новаторы.
Мы все ... лидеры.
_____________________________________
!
ПОЖАЛУЙСТА, НИКАКОЙ СТРАТЕГИИ – ВЫ В MCKINSEY
В течение 7 лет я работал на МсКinsеу & Со. У компании есть свои недостатки. (Большие недостатки.) Но она остается успешной на протяжении 70 лет. (Удивительно успешной.) Одной из причин такого успеха, могу вас уверить, является то, что хотя зти уважаемые стратегические консультанты никогда не занимались ничем, кроме стратегии (!) они были ... с самого первого дня ... абсолютно одержимы привлечением талантов. Не слушайте, что они говорят, смотрите, что они делают.
_____________________________________
28. Лидеры внушают доверие
Мой коллега и почетный председатель Tom Peters Company Джим Козес и Барри Познер написали книгу с названием из одного слова: ДОВЕРИЕ. Они утверждали ... основываясь на 20-летних наблюдениях ... что фактором, дающим лидеру («могущественному» или «беспомощному») основания ... требовать высочайшей отдачи ... от нации или проектной команды из 7 человек ... является ДОВЕРИЕ к нему.
Зовите это ДОВЕРИЕМ.
Зовите это ВЕРОЙ.
Это не совсем то, чему учат в Гарвардской школе бизнеса. (Даже в 2003 году) И все же ... в долгосрочной перспективе ... способность вызывать доверие является одной из самых необходимых лидерских черт.
Я не буду заходить слишком далеко и утверждать, что «хорошие лидеры» ... «никогда не врут». Рузвельт врал напропалую, когда стремился обойти Конституцию и вступить во Вторую мировую войну. Пробираясь по лабиринту, ведущему на вершину власти, лидерам необходима практичность.
И все же ... не боюсь показаться банальным ... лучшие из них понимают, что ... лидерство ... в конце концов это вопрос ... священной веры. Ответственность колоссальна. Будь то отряд скаутов Хильды Стюарт в Мерилэнде, в котором я состоял в 1949, или взаимоотношения между аспирантом и профессором при написании диссертации, или управлением коллективом из 2500 человек.
«Заслуживающий доверия» — одно из самых важных и священных словосочетаний в английском.
29. Лидеры налаживают взаимоотношения
Может быть, это и эра Интернета, но, как говорит один из лучших спортивных агентов Марк Маккормак, это время, когда приходится преодолевать 5000 миль ради пятиминутной встречи. Это ясно, как Божий день. Или должно быть ясно: ЛИДЕРСТВО - ЭТО В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ ВОПРОС ВЗАИМООТНОШЕНИЙ.
Когда Лу Герстнер пришел в IВМ, многие (включал меня) усмехались, указывал на отсутствие у него технического образования. Хотя IВМ и была известна своим «отличным обслуживанием» ... она со временем задрала нос и позабыла НАВЫКИ ВНИМАТЕЛЬНОГО СЛУШАНИЯ. Герстнер начал с того, что стал встречаться с потребителями всех рангов и уровней, спрашивая их ... напрямик ... в чем, по их мнению, проблема IВМ. Они отвечали. Напрямик Он принимал меры. И компания преобразилась. Конечно, все это не было так просто, но влияние волшебно го метода внимательного слушания Герстнера трудно переоценить.
Это (тесные) взаимоотношения, болван!
_____________________________________
!
ЗАПЛАНИРОВАННЫЙ СЕКРЕТ
Однажды после встречи с лидерами финансовой компании ее СЕО сказал мне кое-что по поводу лидерства, я запомнил зто навсегда. Продавцы компании являлись независимыми подрядчиками, большинство из них приближались к пенсионному возрасту. СЕО заметил, что многим из них некому передать свое дело. Они лучше меня знают, что значит быть хорошими финансовыми консультантами, — сказал он. — Но они не понимают, что секрет создания преемственности — воспитание смены. Я все время твержу: «Не бойтесь тратить как можно больше времени, чтобы подготовить хотя бы одного человека, который сможет пойти по вашим стопам».
Мне это нравится: «Хотя бы одного».
_____________________________________
30. Лидеры стремятся к знакомствам
Некоторые люди ... инстинктивно налаживают связи. Женщины лучше, чем мужчины. Билл Клинтон в годы пребывания в Оксфорде имел обыкновение делать подробные записи обо всех своих встречах. Однажды я видел, как сенатор Боб Грэхэм от Флориды «работал» с гостями. WOW! То же самое. 2-3 минуты с каждым. Иногда меньше.
И едва он разворачивался, чтобы поговорить с кем-то еще, как непременно, хотя и украдкой, запускал руку в нагрудный карман пиджака, доставал оттуда клочок бумаги и что-то царапал на нем.
Даже если это врожденная черта, а не приобретенная ... и тренировка помогает лишь до известного предела, склонность к знакомствам ... требует самого пристального внимания среди прочих лидерских качеств. (Особенно в эпоху нестабильности ... когда постоянная смена партнеров является нормой.)
Мантра: ЛИДЕРЫ СТРЕМЯТСЯ К ЗНАКОМСТВАМ НА ВСЕХ УРОВНЯХ. ПРИВЕРЖЕНЦЕВ ИЕРАРХИИ РАНГОВ И ФОРМАЛЬНЫХ КОММУНИКАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ ОЖИДАЕТ ПОРАЖЕНИЕ.
31. Лидеры налаживают связи
Великие лидеры всегда ... В НУЖНОМ МЕСТЕ. Они по-настоящему ... ИНТЕРЕСУЮТСЯ ВАМИ. Они по-настоящему РЕАЛЬНЫ. Они всерьез ... НАЛАЖИВАЮТ СВЯЗИ.
Я бы отдал все что угодно за встречу с самым выдающимся человеком современности: Нельсоном Манделой. И готов держать пари на две такие книги, как эта, что если бы мы встретились, то после 2,5-минутного разговора я был бы совершенно убежден, что Мандела считает меня ... САМОЙ ИНТЕРЕСНОЙ ЛИЧНОСТЬЮ НА ЗЕМЛЕ.
Именно так ведут себя все великие лидеры.
На эту тему есть одна любопытная история. Миссис Х посчастливилось обедать в компании мистера Y и мистера Z. Y и Z были известными личностями. Особенно Z. Вот что сказала Х об Y: «После обеда с ним вы уходите с ощущением, что он, возможно, самый умный человек на свете». О Z (успешном человеке) она выразилась так: «После обеда с Z вы уходите с ощущением, что вы — самый умный человек на свете».
Я ввел вас в заблуждение, поясняя эту и некоторые другие идеи. Есть «проверенные» методы ... которые помогают «управлять» отношениями. Я верю, что мы можем совершенствоваться в этом. (У меня есть здравомыслящий друг, которого я надоумил делать записи о встречах. Он признал, что это «перевернуло его жизнь».) Но, в конце концов, если только вы не любитель общения от природы, а я не уверен, что этому можно научиться или научить, подобное поведение будет стоить вам огромных усилий. Поскольку инвестиции во взаимоотношения требуют двух больших вещей: 1) ИСКРЕННОСТИ, 2) ВРЕМЕНИ. Имитировать их невозможно. Честно говоря, если вы не любите «знакомиться с людьми» ... надежды на вашу эффективность в качестве лидера являются призрачными. Если вы ищете лидеров ... будьте начеку.

ПРОФЕССИЯ: ЛИДЕРСТВО КАК «РАБОТА»
32. Лидеры нацеливают свои организации на создание добавленной стоимости
В частности, они ведут свои организации все выше, и выше, и выше по лестнице добавленной стоимости. Делать «хорошие вещи» — уже недостаточно. «Хорошая работа» ныне — всего лишь ... точка отсчета. В сущности, даже «превосходная работа» воспринимается как обычный товар.
Вспомним Главу 6: «В наши дни, — говорит Энн Ливермор, глава сервисного подразделения Неwlett-Packard, — уже недостаточно создать лучший сервер. Это всего лишь плата за вход». Это замечание было сделано в связи с предложением стоимостью в $18 млрд, когда в 2000 году Неwlett-Packard решила приобрести 31000 консультантов РriсеwaterhouseCoopers. Идея: добавленные услуги ... добавленный интеллектуальный капитал.
Одно и то же!
Ситуация, характерная для лучших из лучших. UPS. (Коричневый!) Ноmе Depot. FedEx. GЕ. Неwlett-Packard. Yellow. (Бывшая . Yellow Freight.) United Technologies/ Carrier. United Technologies/Pratt & Whitney.  United Technologies/ Otis Elevator. И т. д., и т. п.
Вопрос: а как выглядят ваши «добавленные услуги под ключ»?
_____________________________________

ЖЕНСКИЙ ВОПРОС
Эта глава оставляет без внимания один важнейший фактор формулы лидерства. А именно: 51% населения, которые олицетворяют собой «основной пласт» лидерского потенциала.
Причины этого я рассматривал в Главе 21. В качестве небольшого дополнительного аргумента вспомните заголовок из специального доклада Business Week. »Женщины - лучшие лидеры: новые исследования доказали, что руководители-женщины превосходят своих коллег-мужчин практически во всех вопросах».
_____________________________________
33. Лидеры создают новые рынки
Я утверждаю: НИКТО И НИКОГДА НЕ ВХОДИЛ В ЗАЛ СЛАВЫ БИЗНЕСА БЛАГОДАРЯ РАСШИРЕНИЮ ТОВАРНОЙ ЛИНЕЙКИ.
Вспомните: Гейтс. (Microsoft.) МакНили. (Sun.) Эллисон. (Оrасlе.) Делл Джобс. (Аррlе.) Безос. (Аmazon.) Уэлч. (GЕ.) Уолтон. (Wal-Mart) Блэнк и Маркус. (Ноmе Depot.) Карнеги, Рокфеллер, Слоун, Форд.
При упоминании этих имен приходит ли вам в голову мысль о «расширении товарной линейки»?
Вряд ли.
Этот список включает весьма разных людей. Некоторые из них (Джобс, Эллисон, МакI-iили) были блестящи ми ... изобретателями товаров. Некоторые (Делл, Гейтс, Безос, Уэлч, Форд, Слоун) были блестящими ... изобретателями бизнес-систем. Но все вместе они были ... создателями рынков.
Большая проблема: менталитет мегакомпаний, ориентированных на «расширение товарной линейки». Так они рассчитывают получить ... кучу денег ... и быстро. Что же в этом плохого? Да много чего. Факт: революционные товары начинаются со скромных нишевых идей, и требуются ... годы ... чтобы изменить мир.
34. Лидеры любят новые технологии
Технологии ... изменяют ... все. Я не утверждаю, что лидер, помимо всего прочего, должен таюке быть главным технологом. Это означает требовать слишком многого от 52-летнего большого босса огромной корпорации.
Но я прошу кое о чем ... специфическом, проверяемом. О чем-то ... БОЛЬШОМ. 52-летний СЕО не должен разбираться в корпоративной компьютерной сети. Но он должен быть ... БЕЗНАДЕЖНО ... ВЛЮБЛЕН ... В НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ. Я не отношусь к знатокам технологий. Последний из языков программирования, который я изучал, — ФОРТРАН. Мои дети освоили Интернет намного лучше меня. Но я ... СТРАСТНЫЙ ЦЕНИТЕЛЬ.
Мое сильнейшее убеждение: эффективные лидеры ... образца 2003 года ... должны быть ... влюблены/глубоко ценить (в истинном значении слова «ценить») ... новые технологии ... и инстинктивно использовать их силу для отмены устаревших отраслевых правил.
35. Лидеры — это выдающиеся продавцы
Лидеры знают ... ВСЕ НА ПРОДАЖУ, В ЛЮБОЕ ВРЕМЯ.
Лидерство = продажи.
ТОЧКА.
Не согласны? Не спрашивайте.
А спросите Джорджа Буша. Или Билла Клинтона. Или ... успешного «шефа» проектной команды из 6 человек, которому удалось внести существенные изменения в работу логистики из 600 человек. У него была отличная идея.
Он обладал необходимой компетентноетью. Но превыше всего: он был ... великим продавцом.
Аксиома: не ЛЮБИТЕ ПРОДАЖИ ... займитееь чем-нибудь другим. И не делайте вид, что вы «лидер».

ВСЕ НА ПРОДАЖУ
В ЛЮБОЕ ВРЕМЯ

Политика =
это решение задач
силами людей.
36. Лидеры обожают «политику»
ПОЛИТИКА. Большинство «штабистов» ненавидят ее, считают «унизительной» и «бееполезной».
Они не правы. Они болваны. (Извините.)
ЛЮБИТЕ ПОЛИТИКУ ... ИЛИ НЕ РАССЧИТЫВАЙТЕ, ЧТО ВАМ ЧТО-НИБУДЬ УДАСТСЯ СДЕЛАТЬ.
Политика = решение задач силами людей.
Идти на компромисс. (Честный!)
Прислушиваться к другому мнению. (Постоянно!)
Стоять на своем, когда необходимо. (Чего бы это не стоило.)
Уступать ... когда необходимо. (Чего бы это не стоило.)
Никто не раздражает меня сильнее, чем «ученый», или «инженер», или «администратор», говорящий: «Все это дерьмо ... чертова политика. Я не намерен этого терпеть».
Люди, которые правят во время войны ... занимаются политикой.
Люди, которые печатают научные статьи в престижных журналах ... занимаются политикой.
Люди, которые получают Нобелевские премии ... занимаются политикой.
Менеджер проекта Boston Big Dig ... занимается политикой.
Люди, которые пробивают строительство муниципального центра ... занимаются политикой.
Конечно, временами это чертовски грязное занятие. (Иногда вам стыдно глядеть в зеркало.) Все же, политика — это человеческая деятельность, направленная на то, чтобы выжить и преуспеть (или проиграть).
Поэтому: ЕСЛИ ВЫ НЕ ЛЮБИТЕ ПОЛИТИКУ ... ВАМ НИКОГДА НИЧЕГО НЕ ДОБИТЬСЯ. ВЫ НЕ ЛИДЕР.
37. Лидеры подчиняют организации себе
В Главе 17 мы обсуждали попытки президента Smith College Джилы Конвей найти и использовать инакомыслящих для совершения смелых преобразований. Она отыскала скрытых сторонников и дала им и свое благословение ... и добилась большого успеха в привлечении независимого финансирования со стороны выпускниц, приветствоваших назначение первой женщины-президента в истории колледжа.
Стратегия г-жи Конвей имеет универсальное применение. 1) Эффективные лидеры — мастера последнего рывка. 2) Эффективные лидеры в основном избегают сражений со «старой культурой». (Будьте вежливы. Но не тратьте время на попытки изменить их. По крайней мере, пока не победили. Тогда они первыми прибегут сообщить, что всегда вас поддерживали.) 3) Эффективные лидеры знают, что если нельзя изменить людей, можно изменить «культуру», отыскав ... новых homo ... олицетворяющих ... «новый путь». 4) Как сказано во «Всей президентской рати» (1) ... ищите деньги; найдите ... новые источники финансирования ... которые позволят обойти бюджет и запустить независимые программы, а они определят успех вашей карьеры.
_____________________________________
!
ДОЛОЙ ПОПУЛИЗМ!
Вы должны научиться маневрировать между острыми гранями индивидуальных и общественных интересов.
Но: все существенные изменения происходят в прямом конфликте с силами «истэблишмента» (Поэтому они и называются «изменениями»!)
Поэтому любые серьезные перемены — ЭТО ... война.
Война с тем, как мы всегда это делали. Если вы думаете, что сможете изменить что-ибо, не произведя небольшого (или большого) переполоха, я советую вам ... ПРОСТО ЖИВИТЕ.
Совет: если вы отчаянно стремитесь добиться победы на конкурсе популярности, вы — не лидер.
_____________________________________
38. Лидеры — лучшие ученики
Лучший (и самый яркий) консультант из тех, с кем мне пришлось работать за 7 лет в МсКinsеу, обладал одним на стоящим секретом: он бесстрашно и неизменно спрашивал ... ПОЧЕМУ?
Вопрос «Почему?» невероятно действенный. Основной инструмент бесстрашного исследователя! И не та кой уж безобидный, как кажется.
Для лидера ... который, как многие уверены, должен «знать все ответы» ... чертовски сложно ... со скромным постоянством задавать вопрос «ПОЧЕМУ?’» ... в простейших ситуациях. «Почему?» обычно является ключом ко всему. Никто не спрашивает «Почему?» о той или иной процедуре. Годами. «Послушайте, мы здесь всегда так работаем». Уупс!
Поэтому: эффективный лидер = неизменные вопросы «ПОЧЕМУ?»
Как минимум, с десяток раз на дню.
Начинайте считать.
39. Лидеры — отличные актеры
Рузвельт утверждал, что «президент должен быть лучшим актером государства». Аминь.
Является ли это извинением неискреннего поведения?
Нет. (Или почти нет.)
Если лидер пытается побудить к риску ... он должен сам быть воплощением риска, даже если он от природы осторожный человек.
Как выразился один из моих друзей: «Лидерам не позволяется иметь неудачные дни, особенно в неудачные дни. В любой сфере — от торговли до войны — лидеры должны излучать энергию и уверенность, которая заставит других действовать перед лицом опасности. Очень просто. И одновременно сложно».
Каждое действие 24-летнего начальника или президента Соединенных Штатов изучается и препарируется на предмет того, что оно означает для организационного (и личного) будущего.
Поэтому: действуйте ... соответственно!
40. Лидеры — отличные рассказчики
Захватывающая история делает (абстрактную) стратегию реальностью. Пробуждает ее к жизни. У Рональда Рейгана были свои убеждения. И он придерживался их ... несмотря на сумасшедшее давление президеитства. В первую очередь, Рейган был ... великим рассказчиком. (Его можно любить или ненавидеть. Но нельзя отрицать того, что он изменил характер общественного диалога в Америке — и к лучшему!)
Это просто. И сильно. (И совершенно непонятно для ученых, инженеров и иже с ними. Я почти не шучу.)
Итак: О чем ваш (захватывающий) рассказ?

СТРАСТЬ: «ВНУТРЕННЯЯ» ИГРА
41. Лидеры наслаждаются лидерством
В конце семинара в дублине, в декабре 2001 года, глава маркетинговой компании сделал ряд комплименов по поводу моего выступления на тему лидерства ... а затем сказал, что я упустил наиболее важный момент. (Уупс.) «Лидеры, — заметил он, — должны получать удовольствие от лидерства».
_____________________________________
Почему?
Почему?
Почему?
ИСТОРИЯ ЛИДЕРА
Вспомним слова гуру лидерства Ховарда Гарднера:
«Ключом к лидерству является эффевтивная передача историй».

Есть такая вещь, называется
«л и д е р с т в о».
Если она не приносит вам удовольствия...
покиньте сцену,
и немедленно!
!
МЕНЕДЖЕР С ЧУВСТВОМ ЮМОРА
Люди (ЛИДЕРЫ), которые в ладу сами с собой, обычно много смеются. Поэтому вот вам два правила:
1. Никогда не работайте там, где редко смеется.
2. Никогда не работайте с лидером, который не смеется.
_____________________________________
Изумительная мысль.
Спасибо, что сказал.
Историки утверждают, что Рузвельт, даже будучи калекой, не мог дождаться начала рабочего дня — настолько он любил эту игру. А гуру лидерства Уоррен Беннис, президент Университета Цинциннати, решил работать по часам, и часто был недоволен. Один из его друзей прямо спросил: «Уоррен, ты хочешь быть президентом, но хочешь ли ты работать президентом?»
Лидерство дается не каждому. Мне — нет. Мне нравится то, чем я занимаюсь — исследования, публикации и выступления. Я не получаю, как выразился один из моих друзей-лидеров, «кайфа» от занятий, составляющих жизнь лидера. По-крайней мере мне достает здравого смысла осознать зтот факт и потому, в своей собственной компании, я делегирую пост СЕО кому-то другому, который получает удовольствие от прихода в офис утром, где его ждет масса трудноразрешимых «человеческих проблем».
Совет: если вы не любите лидерство, быстренько ... отыщите ближайший выход. Не пытайтесь имитировать.
42. Лидеры знают себя
Лидерство — это ... личное дело.
Прежде всего лидеры знают себя. Знают о своем влиянии на других людей. Честны перед собой.
ЛИДЕРЫ — НА ВСЕХ УРОВНЯХ! — ОБЛЕЧЕНЫ НЕВЕРОЯТНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ. (Они ответственны за развитие и будущее других людей.)
Пугающий факт: лидеры ... совершают изменения.
К лучшему
Или к худшему
И эти изменения — следствие того ... как лидеры ведут себя.
Вдохновленное лидерство (в многолюдном Центре телемаркетинга или на консультации с одним аспирантом) — это ВЗАИМНЫЙ ПРОЦЕСС ПОЗНАНИЯ. (См. выше.) Мой опыт свидетельствует:
личности (назовем их лидерами) не в состоянии участвовать в «процессе взаимного познания», если они не в ладу сами с собой.
ВЗАИМНОЕ ПОЗНАНИЕ ... подразумевает ... по определению ... встречу с неизвестным и бесстрашное следование по неизведанному пути. «Лидеры», которые не в ладу с собой, часто становятся фанатиками Они постоянно напоминают о том, «кто здесь главный». (Это я!) Конечно, они просто стараются убедить в этом себя!
Вернемся к прекрасному термину Вейка: «Я НЕ ЗНАЮ». Факт в том, что «Я НЕ ЗНАЮ» является свидетельством СМЕЛОСТИ со стороны лидера. Он выражает намерение ... Отказаться от контроля.
Возможно, лидерство совсем не то, чем кажется. На самом деле: ЛИДЕРСТВО — ЭТО НАДЕЛЕНИЕ «ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ» «ПРАВАМИ». Ведь идея о «последователях» подразумевает ... создание новых лидеров.
Мне кажется, это очевидно. Просто здравый смысл. (Или, увы, не здравый смысл.) Если, к примеру, целью является «превосходство», то особенно сейчас лидеры ... должны располагать ... полной эмоциональной приверженностью ... своих «последователей».
Уловка 22+: люди только тогда привержены на 100%, когда они ... ощущают ответственность за поиск себя.
(Еще раз, лидер делает возможным высокий уровень роста, экспериментирован и, как следствие, ошибок, если будет в ладу с самим СОБОЙ, то есть если будет получать удовольствие от лидерства.)
43. Лидеры несут ответственность
Очень просто: лидеры — явственно! — принимают на себя ответственность за свои решения и их последствия.
На любом уровне, в любом возрасте, при любом объеме ответственности игра в «поиски виноватого» разрушает… ДОВЕРИЕ ... к лидеру-обвинителю быстрее, чем что-либо еще.
Означает ли это, что ретроспективный анализ сделанных ошибок является ненужным? Конечно, нет. С другой стороны, на протяжении 20 лет я твержу, что «готовность к действию» есть главнейший позитивный признак успешной организации, частной или общественной. «Готовность к действию» не означает невнимание к прошлому. Но это означает, что необходимо установить некий предел (относительно низкий), выше которого интроспекция не должна простираться. Вспомните мою пылкую поддержку принципа «быстрого создания прототипов»: лучшим ответом на неудачу является моментальная ретроспективная оценка, а затем немедленный переход к созданию следующего прототипа.
Очевидный факт: крупные бюрократии слишком много думают ... и очень мало делают. Поиски козла отпущения составляют немалую часть этого ослабляющего и парализующего процесса.
44. Лидеры концентрируют усилия
Мой друг, экс-председатель совета компании CVS/pharmacy, возглавляет наблюдательный совет образовательного фонда. Лидер этого учреждения, весьма энергичный малый, был полон решимости начать программу расширения школы до масштаба общенациональной сети школ с единой философией. Мой приятель, один из тех «повернутых»... кто смещает акцент с создания «великой школы» к построению «великой системы». «Ваша первоочередная задача, — говорит он, — создать список того, чего не делать».
Прелестно. Список того, «ЧЕГО НЕ ДЕЛАТЬ!»
Факт: нет ничего ... НИЧЕГО! проще, чем набросать список из 50 дел, которые необходимо сделать. В котором каждое ИЗ ЭТИХ 50 ... будет являться ... несомненно ... делом ПЕРВОСТЕПЕННОЙ ВАЖНОСТИ.
Факт: на каком бы посту вы не находились, если в 6-летний срок вам удалось выполнить до конца ХОТЯ БЫ ОДНО ДЕЛО ... ЭТО УЖЕ О-Ч-Е-Н-Ь МНОГО.
Мой мудрый друг добавил, что его талантливому коллеге следует раз в неделю или хотя бы раз в месяц устраивать встречу с «советником по делам, которые не нужно делать», чтобы вместе изучать расписание и находить то, чего можно было не делать за прошедшие несколько недель, и что необходимо не делать в ближайшие недели.
Прелестно Формальная «система управления» «списком того чего не делать».
45 Лидеры делают паузы
Требования к лидерам на всех уровнях в наши дни способны привести к трехкратному увеличению времени бодрствования. 18 часовой рабочий день не является чем-то необычным. Понимаете ли вы что можете перегореть? Понимаете ли вы, что людям вокруг вас не доставит удовольствия обнаружить что вы — зомби?
Это не проповедь по поводу «баланса между работой и личной жизнью». Пусть этим занимается ваша жена или священник. Это предупреждение: стресс убивает. В физическом смысле.
Противоядие? Решайте сами. Дыхательные упражнения или двухминутная медитация с закрытыми глазами могут быть полезны посреди рабочего дня. Также — длинные праздники или затянувшийся на 4 дня уик-енд. Такие перерывы необходимы, и, возможно, чтобы решиться на них, вам потребуется чей-то добрый совет.
Еще одна вещь: чем сложнее обстоятельства, чем более «невозможны» перерывы в работе, тем сильнее они вам необходимы! Президент Буш сказал, что после 11/9 он стал более регулярно посещать тренажерный зал. Могу это понять. Инвалид Рузвельт вместо этого уделял время своей коллекции марок.
Послание 1: Зомби — плохие лидеры!
Послание 2: Зомби самыми последними понимают, что они … зомби!
Послание 3: Это ваша задача сделать так, чтобы трудоголики в вашей команде иногда отдыхали.
Сделайте доброе дело для своего друга: вытащите его из офиса ... после 16-часового рабочего дня.

_____________________________________
!
В ПОИСКАХ ВИНОВАТОГО
В 2001 году клуб Texas Rangers заключил с Алексом Родригесом контракт на $250 млн. Начало следующего сезона было очень неудачным. Над чьей головой навис топор? Кого уволить? Игрока или тренера? Тренера ... конечно. Схожим образом, если симфонический оркестр начинает фальшивить, то уволить следует дирижера, а не первую скрипку.
Вывод: в основанной на таланте (а как же иначе?) организации неудача является ошибкой лидера.
Послание: вы их нанимали. Вы их обучали. Вы их оценивали. Вы ими управляли. Они не справились. Это ваша ошибка.
!
ПЕРЕГРУЗКА
В любой организации всегда есть 100 неотложных дел. Терпят неудачу как раз те лидеры, которые пытаются сделать их все одновременно. Я называю это перезагруяенностью стратегическими инициативами. Это неизбежно ставит в тупик и выводит из себя всех членов организации.
«»
ПЛАН СРАЖЕНИЯ
Когда Джеймс Шлезингер готовился стать министром обороны США при Джимми Картере, он получил трезвый совет от полковника Ричарда Халлока: «Вы должны понять, что если хотите оставить после себя наследство, необходимо уже сейчас решить, в чем это на следство будет состоять, поскольку через не сколько месяцев вас затянет текучка Пентагона ... и будете так перегружены ... что будет поздно».
Выберите несколько проектов и бросьте на них все ваши усилия. Хольте эти проекты и лелейте. Будьте уверены с самого начала, что это то, что вы оставите после себя. Продвигайте их, сколь сильным бы ни было бюрократическое сопротивление.
!
ДЕЛУ — ВРЕМЯ, ПОТЕХЕ - ЧАС
Люди, которые попадают на вершину организации, обычно обладают большей энергией, чем все остальные. Но этой энергии не так много, как им кажется. Когда я вижу по телевизору, как какого-нибудь СЕО в наручниках вводят в зал суда, мне кажется, что он мог бы избежать такой участи, если бы продлил свой отпуск на пару недель.
_____________________________________
46. Лидеры выражают свои чувства
В книге «Голос лидера» мои коллеги Бойд Кларк и Рон Кроссланд утверждают, что «видение»  — это любовный роман с идеей.
«Видение» — это не то, что изобретается ... комитетом.
«Видение» не рождается в результате ... анализа.
«Видение» не является побочным продуктом ... отчета консультантов.
«Видение» — это дикая, страстная, неутолимая ... ЛЮБОВЬ.
Когда я начинал писать о лидерстве, то сделал слайд в PowerPoint, который удивил меня самого. Я написал, что «лидерство — это про любовь». Любовь в определении Тома П. Страсть. Вкус к жизни. Приверженность. Преданность. Великие замыслы и решимость произвести изменения. Совместные приключения. Дикие ошибки. Рост. Ненасытное стремление к переменам.
В 1981 году я был под впечатлением от книги Трейси Киддер «Душа новой машины» (3) где речь шла о рискованном, но успешном проекте — создании мини-компьютера в компании Data General. Я особенно хорошо помню тот путь, который пришлось пройти руководителям проекта, чтобы «нанять» членов команды. («Нанять» — это их выражение.) Не будем забывать, что в те годы рискованные проекты были необычным делом. Лидеры компании упросили лучших из лучших своих сотрудников бросить привычные дела и «наняться» в этот проект и отправиться на поиски приключений в попытке изменить мир.
47. Лидеры — это брэнды
Брэнд это вопрос репутации. Поэтому брэндинг — это дело личное. Лидерское занятие в чистом виде. Лидеры — Уэлч в GЕ, Гойзуета в Соса-СоIа, Гейтс в Microsoft, Джобс в Аррlе, Брэнсон в Virdgin Group — это брэнды. Хотя на поддержание брэнда могут быть направлены многие десятки программ, для широкой публики брэнд определяется по ежедневным и ежеминутным действням, будь то руководители компании или страны. Факт: для лидеров не существует мелочей. Будь вы 24-летний только что назначенный лидер проектной команды ... или президент США … все люди, что работают «на вас» ... жадно ловят ваше каждое слово.
То есть они наблюдают (образно говоря) за тем, как вы проводите свое время.
То, как вы проводите евое время это ... ВАЖНЕЙШИЙ ... пример. То, как вы проводите свое время ... каждое его мгновение ... показывает, ЧТО ИМЕННО ВАС ВОЛНУЕТ.
Управляйте собой! Наблюдайте за собой! Ваша жизнь ... или смерть ... как лидера ... зависит от того, в какой степени ... ваш рабочий график ... ежеминутно и всецело ... отражает ваши приоритеты. Подытожим:
1. Вы = ваш график.
2. Вы = брэид.
3. Брэнд = ваш график.
4. Что и требовалось доказать.

ПОСТСКРИПТУМ: С МЫСЛЯМИ О НАСЛЕДСТВЕ
48. Лидеры знают, когда пора уходить
Время приходить и время ... уходить.
Люди, которые умеют «мутить воду и поднимать пыль», обычно совершенно не годится, когда требуется поддерживать «эту штуку на плаву», как только изменения произведены.
Как выясняется, никто из нас не является универсальным специалистом. Каждый из нас годится для чего-то одного ... и притом в весьма ограниченном временном промежутке. Подумайте об этом.
49. Лидеры...
Для ранней (и сущеетвенно отличающейся) версии того списка, что я написал для Fast Company, я попросил читателей предложить свои определения. Из 287 ответов подавляющее большинство совпадало с моими предварительными соображениями. Вот мои любимые:
Нанимайте с умом. Ищите сумасшедших. Будьте элегантны. Совершайте ошибки. Любите технологии. Начинайте все с нуля.
Лидерство — это процесс вовлечения людей в создание традиций совершенетва. Лидеры — это живые еущеетва.
Это бизнес, ничего личного: напротив, ЭТО ВСЕГДА ЛИЧНОЕ.
Лидеры любят свою работу. Их страсть заразительна.
В каждом лидере живет ребенок
Лидеры внушают доверие. (Таких высказываний было добрых две дюжины среди 287 ответов. И все это еще до событий с Enron, WorldCom, Adelphia и т. п.)
Лидеры никогда не боятся расстаться с неудачным бизнесом.
Лидеры неустанно общаются.
Лидеры тщательно выбирают, в каких сражениях учаетвовать.
Настоящие лидеры не всегда понимают куда идут.
Лидеры проявляют заботу.


«Лидеры ДОЛЖНЫ бЫТЬ
гибралтарским столбом на роликах!


«Лидеры любят свою работу.
Их страсть заразительна».
«В каждом лидере
живет ребенок».
_____________________________________
«»
ГОРДЫЙ РИЧАРД
«Я никогда не считал себя бизнесменом, — говорит Брэнсон. — Меня интересовало создание чего-то, чем бы я мог гордиться».
(Также см. Главу 12.)
Лучше не скажешь!
«»
ВЫСЕЧЕНО НА КАМНЕ
Главный тренер New York Jets Эрман Эдвардс после неожиданного выхода его команды в плей-офф 2002 года сказал: «Я раздобыл одну из книг, написанных о команде, и сказал игрокам: «То, что вы делаете сегодня, останется в истории. Когда вам будет 80, ваши достижения будут описаны в такой книге, и никто не сможет у вас этого отнять. Ваши внуки и ваши дети смогут увидеть, что вы сделали. Это то же самое, что высечь свое имя на камне».
_____________________________________
50. Лидеры делают то, что имеет смысл
Иногда мне кажется, что вся «литература о лидерстве» отдает душком — включая большую часть того, что я сам написал. Слишком много внимания тактике и мотивации (и, если честно, манипуляции людьми). Нет только главного: лидерство ради чего? От Ганди и Джефферсона ... до Гейтса, Джобса и Брэнсона ... лидеры таковы, потому что они стремятся совершить нечто особенное. Они хотят делать то, что имеет смысл.
Стив Джобс вознамерился изменить мир ... посредством «безумно великой» (его слова) идеи о том, как должен выглядеть компьютер. То же самое (в технической сфере) можно сказать о Майкле Делле. А равно и Ларри Эллисоне (ОrасIе). В финансовой сфере это в полной мере относится к Чарльзу Швобу и Неду Джонсону (Fidelity).
Эти и другие великие лидеры — не просто хорошие руководители Они обладают способностью побуждать людей отправиться в путешествие к …
Местам исключительной важности.
! Контрасты
БЫЛО    ЕСТЬ
«Изменять» людей    Воодушевлять людей
Власть и контроль    Создание «атмосферы»
Грандиозные мысли    Смелые действия
План, план, план    Игра, игра, игра
Спокойные и невозмутимые    Упрямые и яростные
Ясность    Парадокс
«Меня не волнует» («… что вы думаете»)    «Я не знаю» («... всех ответов»)
Трансформировать людей    Открывать возможности
Хвататься за все подряд    Делегировать
Дым и зеркала (лидерство как тайна)    Винтики и болтики (лидерство как мастерство)
Клан чиновников    Группа заговорщиков
Беспокойство об имидже    Пробуждение воображения
Чистая логика    Прозаичная логистика
«Поправлять» людей    Объединять людей
Лидер — мудрый муж (и никаких дам!)    Лидер-почемучка (или «лидерша»!)
Председательствовать    Толкать
Руководить с дальним прицелом    Руководить, стреляя с дальнего расстояния
Делать деньги    Оставлять след

МЕЧТАЙ, СЛОВНО БУДЕШЬ ЖИТЬ ВЕЧНО. ЖИВИ ТАК, КАК ЕСЛИ СЕГОДНЯ УМИРАТЬ.

Джеймс Дин

Выражение авторской признательности
Если вы когда-нибудь участвовали в подобном проекте, вам хорошо известно, что нет такого понятия, как «маленький» вклад. «Минимальный» вклад — это битва за конечный рсзультат не на жизнь, а на смерть. Значит все, включая «автора», заслуживают абсолютно равного вознаграждения. Не больше. И не меньше.
Тем не менее, я признаю разницу в величине вклада.
Прежде всего, Эрик и Майк. Эрик Хансен — «менеджер» всего этого «проекта». Это уже шестая книга, над которой мы вместе работаем. Короче говоря, если бы Эрик бросил эту работу, я бы бросил писать. Тем, кто не принадлежит к этому (странному) миру, никогда не представить себе тысяч и тысяч (буквально) мячиков, которыми приходится жонглировать с живостью и апломбом. Эрик справляется с этим лучше кого бы то ни было.
Профессия Майка Слайнда — «редактор». Читай — негласный (только не для меня) соавтор. Его потрясающим авторским и редакторским талантом светится каждый абзац и страница этой книги. С тех пор, как мы с Бобом Уотерменом работали мад книгой «В поисках превосходства», у меня не было такого партнерства с мастером слова и мысли.
Стефани Джексон — коллега Эрика в Dorling Kindersley. Я привык к чопорным издателям. Стефании не такая. Ее страстью к этой книге — и невероятной преданностью — тоже сияет каждая страница.
Сьюзен. Книга посвящена моей жене Сьюзен Сарджент. Художник и бизнес-леди, она потребовала, чтобы я выразил свою мысль более энергично. Когда я уже отчаялся написать еще одну «большую книгу», она настояла на том, чтобы я обратился в Dorling Kindersley, единственное в своем роде издательство. Во время плодотворной встречи с Марджори Скардино, СЕО Реаrson — компании, владеющей DK, именно Сьюзен, а не я, «закичула удочку».
DK оказались прекрасными партнерами. Кроме Марджори и Стефани, я хотел бы отдельно упомянуть издателя Криса Дэвиса. Крис уверовал с самого начала и продолжал подталкивать нас, пока мы не создали нечто грандиозное. (А мы надеемся, что так оно и есть.) Питер Лафф — сверх гуру дизайна из DK. А поскольку DK и есть дизайн... картина ясна. Нам несказанно повезло привлечь пристальное внимание Питера к каждому аспекту того, что здесь содержится.
Питер работал с редактором проекта Ники Мунро, редактором Джуд Гарлик и с мастером дизайна непосредственно этой книги, Джейсоном Годфри из Godfrey Design. Как и Майк Слайнд, Джексон попал «в тему» и сделал намного больше, чем дизайнерскую работу; его энергичный подход вдохнул в эту книгу жизнь и индивидуальность.
Из нашей «полиграфической команды» особую признательность заслужила Кэти Моска. Она была вдохновительницей дюжины черновиков 1000-страничной рукописи, госпожой фактов и, более всего, королевой страны, где «ни одна мелочь не мала настолько, чтобы ее вы бросили». Я сплю по ночам только потому, что не спит Кэти! Но Кэти работала не в одиночестве; убийственная задача проверки фактов, моя главная тревога, была блестяще и прилежно выполнена Сью Бенкуйа, Тарой Кэлишейн и Мартой Кондри. Была и «стародавняя история», около 15 месяцев назад, когда все это только началось. Сначала я надиктовал около 37 пленок — и Конни Прокаччини, Дженис Госс, Сьюэен Вегзин, Рожи Мозер, а позже Кевин Кларк в Mulberry Studio превратили мои невнятные бормотания в первый (черновой) набросок.
Сьюзен, я, Марджори Скардино и глава издательстэа Penguin Джон Мейкинсон нашли общий язык с самого начала. Но затем пришло время перевести наши высокие стремления в деловую реальность. А именно: время Эстер! Эстер Ньюберг была моим агентом на протяжении почти 20 лет. Ха! Скорее я был ее автором на протяжении 20 лет. Она твердо и заботливо провела меня через все болота и трясины. На этот раз ей помогал мой любимый юрист Джон Де Лейни.
Мои «книги» — продукт моей «устмой речи». А мои речи обязаны моим же неподражаемым партнерам в Washington Speakers Bureal. Основатели Харри Роудз и Берни Суэйн совершили переворот в отрасли и предоставили мне невероятyую возможность заняться болтовней по всему миру. Харри, пожалуй, мой ближайший приятель (и уж точно самый чуткий), а его давние партнеры — среди них Джорджина Савикас, Тони L’Амелио, Боб Томас, Майкл Менчель, Шайна Стиллман, Боб Парсон, Кристин Фаррелл, Тереза Браун — тоже члены звездной команды Тома. (Не поболтаешь — не будет и книжки.)
Координация моей жизни в течение года, пока писалась книга — не такое уж плевое дело. Если не верите, спросите у Шелли. Шелли Долли — управляющий моей жизнью. Она выполнила кучу административной работы — и как самый литературно одаренный член нашей команды внесла уйму редакторских поправок. С классической юго-восточмой (штат Мэйн) мягкостью: «Это ужасно». В разгар наших трудов Шелли безрассудно произвела на свет малышку Эйву. Я не совсем четко определил размер вклада Эйвы в создание книги, но уверен в одном: это будет первым официальным выражением признательности ей в книге! Виртуальной Шелли помогала Эбби Бишоп в Вермонте; а мои безумные метания туда-сюда стали возможны благодаря турагенту и гиду по жизни Джену Кругеру и координатору мероприятий Washington Speakers Bureau Андреа Шлебек Не говоря уже о Джоне Стоссе, главном боссе потрясающе грандиозного отеля Four Seasons в Лондоне, фактически ставшим нам домом в период, когда книга подходила к концу.
Также спасибо Чарли Макомберу, способному и преданному деловому партнеру моей части Tom Peters Company, Рэри Грасу, который помогал мне в Вермонте в любом известном человечеству вопросе; и Джеффу Тэтчеру, который присматривает, кроме всего прочего, за нашей чрезвычайно важной веб-деятельностью.
Еще два особых упоминания. Джули Эникетер — официальная муза. Будучи сейчас сотрудницей брэндинг-компании LAGA, она в большей степени является моим воплощением, чем я сам. Ее страсть к этим идеям беагранична — и часто наводит меня на мысль, что я не так туп, как мне иногда кажется. За последние 40 лет я имел дело с четырьмя или пятью изумительными учителями. Самый важный из них — Уоррен Беннис. Он мудр и заботлив, и воспринимал мои поиски серьезно даже тогда, когда другие уже не верили в успех. Больше добавить нечего.
И еще два воистину особых упоминания. Мои приемные дети Макс и Бен Кулер, 22 и 18 лет, соответственно. Они безумно талантливые и свободные личности, дающие определенноеть моему завтрашнему дню и оказывающие на меня сильное влияние, сами того не подозревая.
Мои молчаливые партнеры — Фейт Попкорн, Марти Барлепа, Салли Хельгесен и Джуди Роузнер... чьи труды и исследования женского вопроса так сильно воздействовали на мое мировоазрение.
Особый поклон Донне и Кену. Донна Карпентер и Кен Силвиа были моими «партнерами по книге» с 1993 по 1999 годы. Они выпихнули меня за пределы моей неуклюжей зоны печатного комфорта в мир, сегодня сконцентрированный в моем альянсе с DK.
И последнее, но от этого не менее важное, слово почета адресовано Роузи, Уолли и Хаммеру. Писанина — отвратное занятие. В конце концов, все твои друзья отдаляются от тебя. Познакомьтесь с фантастическим трио — колли и двумя австралийскими овчарками, делившими со мной кабинет в течение года. Их присутствие может излечить любой недуг и развеять комплексы почти любого писателя.

И... еще раз. Спасибо, Сьюзен.

Лондон
4 июля 2003 г.

ТОМ ПИТЕРС
Los Angeles Times назвала Тома Питерса «отцом постмодернистской корпорации». «В известной степени, — по словам New Yoker, — американские корпорации стали такими, какими им повелел быть Том Питерс.» Fortune добавляет: «Мы живем в мире Тома Питерса».
Питерс появился на общественной сцене в 1982 году с выходом написанной в соавторстве с Бобом Уотерменом книги «В поисках превосходства», которая возглавляла списки бестселлеров более двух лет. В преддверии 2000 года радиокомпания National Public Radio назвала «Поиски» одной из «лучших трех книг о бизнесе прошедшего столетия»; проведенный в 2002 году опрос Bloomsbury определил ее как «величайшую книгу о бизнесе всех времен».

После «Поисков» Питерс выпускает «Страсть к превосходству» (1985, совместно с Нэнси Остин); «Пир во время хаоса» (1987); «Управление освобождением» (1992, по одмому из опросов, признанную «лучшей книгой о менеджменте десятилетия» 1990-х); «Семинар Тома Питерса» (1993); «Преследуя WOW» (1994); «Круг инновации» (1997); «Проект-50» (1999); «Брэнд твоего имени—50» (1999) и «Фирма профессиональных услугг—50» (1999). Недавно вышли две биографии Питерса: «Корпоративный человек корпоративному скунсу: феномен Тома Питерса» Стюарта Крейнера и «Том Питере: популярный пророк революции в улравлении» Роберта Хеллера.

Кроме писательской деятельности, Том Питерс занимается проведением семинаров — около 80 в год — и является председателем Tom Peters Company. За его плечами две научные степени по инженерно-строительной специальности, две степени в бизнесе и почетные ученые звании; четыре года действительной службы в американском Военном флоте (и походы во Вьетнам); работа в Белом доме в группе, занимавшейся проблемой злоупотребления наркотиками; и восемь лет в МсKinsey &Co, где он впоследствии стал одним из партнеров.

Том и его семья живут на ферме в Бермонте и на острове у побережья Массачусетса.
С ним можно связаться по адресу: Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

0

Добавить комментарий

Имя (обязательное)

E-Mail (обязательное)

Подписаться на уведомления о новых комментариях

Обновить

Отправить

Отменить

JComments