1. Изучить и обосновать возможности применения теории (методов), опыта
2. Осуществить стратегический анализ ­   ________­­____________________.
3. Разработать стратегический план _________________________________.
4. Обосновать планы и результаты реализации проекта ______.

Краткое содержание проекта по главам.

*Структура введения и последовательность изложения его семи структурных элементов, выделенных шрифтом являются обязательными. Они могут быть использованы как план доклада дипломанта по защите проекта со следующим распределением времени: 1–3 минуты на первые шесть элементов ; 4–5 минут – на раскрытие результатов решения задач проекта ( из них – до 2-х минут – на специальную часть проекта в п.3.4 оглавления ).

Глава 1. ТЕОРИЯ (МЕТОДЫ), МЕЖДУНАРОДНЫЙ И ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ (РАЗВИТИЯ, ИЗМЕНЕНИЙ, СОЗДАНИЯ И Т.П.) – выбрать по теме и объекту

1.1. Теория, практические методы и опыт ( выбрать в соответствии с темой _______________________________________________________)

В изложении содержания этого и последующих параграфов следует придерживаться определенной логической последовательности(как бы отвечая на вопросы «зачем – что – как»):

• определение назначения и места данного параграфа в дипломном проекте объемом до 0,5 стр. печатного текста через 1,5 интервала (по сути – это ответ на вопрос «зачем необходимы излагаемые теория и методы их применения?»). Обычно это осуществляется на основе учебных пособий, лекционных и практических материалов( по тексту обязательно указывать ссылки на библиографический список в скобках [   ] ).
• описание теории и практических методов, соответствующих названию параграфа ( в п. 1.1 излагается суть теории и опыта объемом до 15-20 стр., в остальных параграфах – до 1,5-2 стр. Это соответствует ответу на вопрос «что необходимо сделать, какими методами?» Поэтому должны быть определены основные положения используемых теоретико-методологических подходов по направлениям, соответствующим теме работы (проекта).
• опыт применения описываемых подходов и методов на зарубежных и отечественных объектах (предприятиях, организациях, в подразделениях). Это соответствует ответу на вопрос «как использовались методы практи-чески?».

В параграфах глав 2,3,4 также рекомендуется указанная трехэтапная логическая последовательность изложения (зачем необходим данный параграф и каково его место в проекте? – что, или суть выбираемых методов стратегического анализа, планирования и реализации – как применить методы в практическом инструментарии анализа внешних и внутренних факторов, ресурсов и возможностей на предприятии-объекте проектирования).

Соответствующие схемы, рисунки, диаграммы, таблицы из пояснительной записки должны быть выделены в демонстрационные материалы ( в виде слайдов и брошюры). Завершите параграф таблицей анализа достоинств и недостатков (табл.1) положений теории, методов и опыта. Сделайте выводы об их выборе для проекта и выделением шрифтом в демонстрационных материалах (слайд 1). Рекомендуется словесная логическая связка - переход к следующему параграфу.

         В качестве методов теории, например, по теме «Совершенствование сис-темы стратегического управления» следует выбрать методологические подходы к менеджменту [2, с.250], а элементы опыта – из практики зарубежных [3] и отечественных предприятий [12] и других источников. Не следует в п.1.1. описывать конкретные инструменты стратегического менеджмента и управления проектами (это необходимо выполнить в п.2.1, 3.2).

                                                                                                   Таблица 1(слайд 1)

Анализ достоинств и недостатков положений теории (методов) и опыта

(указать по теме)

         Выводы: для последующего анализа ( в п.1.2.) возможностей применения на объекте выбираются методы _____________ и элементы опыта _______________, так как в условиях России (Челябинской области) – обосновать.

1. 1.2.Анализ возможностей применения теории, методов, международного и отечественного опыта на (указать объект, на котором реализуется проект)_________________________

После определения назначения данного этапа в работе (проекте) дается краткая характеристика организационно-правовой формы профиля деятельности и описание проблемной ситуации на объекте (предприятии, организации) по направлениям избранной тематики и суть его главных проблем (см. пример ситуации в [1]). Они должны быть такими, чтобы в дальнейшем позволить анализировать внешние факторы на глубину стратегических несоответствий с возможностями разработчика или амбициями руководства. Возможности, угрозы и т.д. применения положений избранной в п.1.1 теории (методов и элементов опыта на конкретном предприятии) должны быть показаны на основе SWOT – анализа. Это необходимо для предварительной оценки управленческих компетенций предприятия.

               Таблица 2 (слайд 2)

SWOT-анализ возможностей применения комбинаций методов (указываются по выводам п.1.1) и элементов опыта (по п.1.1) на ___________

(указывается наименование объекта)

Выводы: применение комбинации методов и элементов опыта целесообразно.

Для этого описываются ожидаемые сильные стороны применения теории и методов на предприятии-объекте и слабые стороны (они могут затруднить применение теории и методов). Затем показываются возможности, реализуемые во внешней среде в соответствии с угрозами извне, которые могут влиять на предприятие при ожидаемой практической реализации избранной теории, методов и элементов опыта каких-либо предприятий.

Как результат SWOT-анализа, делается вывод о целесообразности применения теории, методов и опыта соответствующих теме работы (проекта). Таблицы анализа достоинств и недостатков теорий и SWOT-анализа избранной теории и методов оформляются как демонстрационные листы 1 и 2. С них обычно начинается презентация выполнения задачи 1 в докладе (слайды 1 и 2 для проектора) методом PowerPoint. Набор слайдов должен иметь титульный лист с указанием Ф.И.О. разработчика проекта, его подписью, подписями руководителя, нормоконтролера и заведующего кафедрой, номера учебной группы, темы проекта и года защиты. Каждый слайд должен быть пронумерован и озаглавлен в соответствии планом работы следующим образом: формулировка главы, ниже –параграфа, а затем название конкретного метода (слайда). В нижней части слайда должны быть сделаны краткие выводы. Таким образом, после выполнения проекта в целом, должны быть представлены четыре группы слайдов, соответствующие четырем главам - задачам его разработки и реализации. В названии каждого слайда должен быть также указан объект, а выбранные и обоснованные в пояснительной записке к проекту положения (например, методы теории, элементы опыта в табл.1) следует выделить шрифтом либо иным графическим образом.

Не забывайте использовать материалы лекций, контрольных и курсовых работ по другим дисциплинам, изученным ранее. Если объект (предприятие) остался неизменным, то материалы целесообразно применить.

Глава 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И РЕСУРСОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ (РАЗВИТИЯ, СОЗДАНИЯ, ИЗМЕНЕНИЙ И Т.П.) – указать по теме и объекту

2.1. Модели и методы стратегического менеджмента и управления проектами на этапе постановки общих целей.

Указывается назначение и значение правильного выбора инструментария стратегического менеджмента в части его методологии (рис. 3,4,6, табл. 4 [1]). Обосновывается необходимость формулировок видения, миссии и целей предприятия на начальных этапах в базовой модели стратегического менеджмента (рис. 1) слайд 3, моделей управления проектами (рис. 5[1]) и организационного развития (рис. 7 [1]).

Основные модели и методологические подходы стратегического менеджмента анализируются в литературе [1,2,3,14,15,21], управления проектами – [ 6,7,11,13].

Они классифицируются по разным признакам: степени эмоциональной вовле-чённости разработчиков и процедурно-вычислительной   сложности   проекта [1], степени управляемости в проектах  [6,7,11,13] регулирования дисбаланса  

Теория и опыт                Стратегический                 Разработка         Реализация  

решения аналогич-     анализ                                 стратегий          стратегий        

ных проблем и дос-     (глава 2)                              (глава 3)             (глава 4)                                                                                       

жения целей

(глава 1)

Рис. 1. Содержательная модель методологии стратегического менеджмента

(слайд 3 – конкретизируется с учетом выбранных методов главы 4

для реализации плана проекта)

интересов и характеристик развития предприятия [6,7], величины темпов развития и неопределенности среды, степени инновационности проекта развития предприятия (рис. 2).

Выбор квадранта в модели должен быть обоснован следующим образом (например): выбирается методология развития и разработки проекта, указанная в квадранте 4, так как предварительные оценки свидетельствуют о высоких степенях революционности и инновационности методов изменений, необходимых для достижения поставленной цели. Квадрант выделен на рис.2.

Высокая степень революционности изменений среды с большой неопределенностью и темпами изменений характеризуется следующими фактами: (указываются по проекту), влияющими на состояние и процессы развития предприятия (указывается объект). Высокая степень инновационности проекта, необходимая для достижения цели проекта, обусловлена тем, что (дается далее конкретное обоснование по проекту). Поэтому выбирается соответствующая методология стратегического управления и описывается ее суть с использованием указанной литературы в объеме 1–2-х страниц).

Аналогичным образом обязательно обосновывается выбор методологии в других матричных моделях. В большинстве случаев и тем, вследствие естественных ограничений по срокам проектирования и размерам объектов, выбираются методологический подход управления проектами изменений (квадрант 3 на рис. 4 [1] или, например, квадрант 4 на рис. 2) (в демонстрационных материалах слайдов 4 и 5 эти квадранты должны быть графически выделены). Суть методологии показана на рис. 5 [1] и начинается с концептуального (ориентировочно-обобщённого) этапа. Для создания напря-женности и глубины анализа формулируются характеристики общих целей Вашего предприятия:

• видение будущего (по принципам БАЦ – большая, амбициозная цель)
• миссия настоящего___________________________________________
• временные рамки видения и целей стратегического уровня (по принципам SMART)__________________________________________________  
• предприятие (организация), как цепь ценностей, компетенций и ресурсов____________________________________________________________
• отрасль как группа фирм с аналогичными способностями, технологиями и продуктами ________________________________________________________
• товарные рынки (анализ сегментации, конкуренции, барьеров входа и т.п.)________________________________________________________________
  • ресурсные рынки________________________________________________
  • отрасли, родственные по компетенциям_____________________________
    • не может быть более трёх основных конкурентов (каких?)_______________
    • доля на рынке самого сильного конкурента должна быть не более чем в 4 раза больше доли самого слабого конкурента__________________________
    • разорение неизбежно при числе конкурентов более трёх (для самой слабой компании)________________________________________________________
    • оставшиеся компании должны развиваться быстрее, чем в среднем рынок____________________________________________________________
    • только два самых крупных конкурента смогут продолжить деятельность______________________________________________________

Используйте учебные материалы по дисциплине «Общий менеджмент», «Управление проектами» [11,13], «Управление качеством» и другие, соответствующие избранной тематике. Завершите параграф выводами о сделанном и указанием на необходимость перехода к параграфу 2.2.

2.2. Анализ внешних факторов (указывается объект) в проекте (указывается в соответствии с по темой)___________________________

Определяется назначение и место внешнего анализа в вышеприведенной содержательной модели стратегического менеджмента (ответ на вопрос упомянутой логики изложения – зачем он нужен?). Для ответ на вопрос «Что?», следуя вышеуказанной логике, затем описываются объекты (макро-, микро- и внутреннее окружение). Дается краткий обзор сути методов анализа макросреды (STEP, или , или PEST-анализ, EFAS-анализ, TQM– SWOT и другие),

                  Рис.2. Выбор методологии управления по матричной модели

                                             стратегического развития (слайд 3)

микросреды (анализ жизненных циклов товаров, спроса, технологий и др.), внутреннего окружения проекта или подразделения. Объем обзора методов ­ ­– до 2 страниц.

При применении конкурентного подхода описывается и анализируется конкурентное окружение: определяется отрасль, проводится отраслевой анализ (модель Портера на рис. 8 [1]). При обоснованной ориентации на долгосрочное сотрудничество в нестабильной отрасли используется ресурсный подход – анализ стержневых компетенций предприятия во взаимосвязанных сферах [2]:

При выборе конкурентого подхода используются модели 5-ти сил конкуренции и матрицы БКГ отраслевого позиционирования Вашего предприятия и основных конкурентов. В матрице кругами разной площади должны быть указаны предприятия родственных отраслей, отличающиеся занимаемой долей рынка, темпами роста спроса по этапам их жизненного цикла.

При акценте на инновационность темы проекта следует скорректировать результаты портфельного анализа конкурентного позиционирования предприятия в матрице БКГ. В ней могут быть конкретизированы (на основе предложений её разработчика Б. Хендерсона по правилу «трёх и четырёх») условия устойчивости Вашего предприятия на конкурентном рынке:

Примените правило для обоснования стратегий и покажите на слайде 6.

Границы между высокой и низкой долями рынка оцениваются относительной долей, равной 1 (например, когда по товарам у Вас и конкурента имеются равные доли). Границей высокого и низкого уровня роста рынка (спроса) обычно служит 10% в год. Обозначения сокращений и графических элементов, а затем выводы следует указывать после этой матрицы и всех других таблиц и рисунков. Выбор ресурсного или конкурентного подхода должен быть обоснован анализом их достоинств и недостатков теоретически и с учетом конкретики предприятия.

В темах по управлению маркетингом и продажами анализ ближайших конкурентов (стратегических групп) с применением одноименной карты осуществляется по избранным параметрам дифференциации [3]: соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), набор услуг, география деятельности, каналы распределения и другие . Выводы делаются по объемам продаж отрасли в точках с координатами, соответствующими двум из указанных параметров.

Методика анализа внешних факторов

         Применение методики является обязательным. Выполняются следующие этапы:

1. 1.Составление общего перечня факторов и воздействий заинтересованных групп (лиц) (с учетом глобальных тенденций в изменениях внешней среды), влияющих на предприятие и проект (на основе методов STEEP-анализа и 5-ти сил конкуренции М.Портера и др.).
2. 2.Обоснование значимости внешних факторов для предприятия (для этого они должны быть ранжированы на основе экспертных оценок (в идеале – в период прохождения преддипломной практики) в интервале от +10 до -10 баллов (табл.3) (слайд 7). Возможно объединение табл.3 и 4 по методикамкурса « Исследованиесистем управления» и т.п.
3. 3.Определение степени значимости внешних факторов по отношению к проекту по набору вышеуказанных факторов с высокой и средней значимостью (выше 4-х баллов в табл.3) в матрице профиля среды EFAS-анализа (табл.4) (слайд 8).
4. 4.Удельный вес факторов в продвинутых (реальных) проектах может быть обоснован вне таблицы 4 с определением специфических характеристик и критериев успеха в разработке и реализации проекта в условиях Вашего предприятия.
5. 5.Формулирование вывода о количественном соотношении положительных и отрицательных оценок степени значимости возможностей и угроз внешней среды. В продвинутых проектах конкретизируются и выделяются графически угрозы и возможности угроз проекта в квадрантах 1,2,3 (табл.5,6) по отрицательным и положительным оценкам степени значимости факторов в таблице 4.
6. 6.Отражение результатов оценки внешних факторов в моделях «7S» Мак-Кинси [1, с.53] (слайд 9), сил конкуренции М. Портера (слайд 10) [2, с.114] и ресурсной модели [2, с.122]. При этом следует выделить факторы высокой, средней и низкой значимости. На демонстрационных материалах они обоз-начаются стрелками разной ширины (рис.3), а в таблицах обоснований значи-мости выделяются шрифтом. Такие обозначения должны быть на рисунках в пояснительной записке и демонстрационных материалах.

   Таблица 3

Обоснование значимости внешних факторов для предприятия в целом

Должно быть указано в обоснованиях примерно следующее по 5-ти группам STEEP-факторов, по 5-ти факторам-силам конкуренции, либо факторам ресурсного подхода: например, технологический подфактор инновационного обновления оценивается в ±9 баллов по причине (указывается с учетом специфики ожидаемых последствий для конкретного предприятия)_______________________________________________.

                                                                                                                 Таблица 4

Матрица EFAS-анализ профиля среды реализации проекта на предприятии

Таблица 5

Угрозы среды, влияющие отрицательно на проект

Таблица 6

Возможности среды для успеха проекта

Например, в квадранте 1 таблицы 5 может быть записано: экономический фактор вступления России в ВТО (в 2009 г. вероятность низкая) являет угрозу закрытия предприятий ряда отраслей(оцените по Вашему предприятию). В квадранте 1 таблицы 6: возможности выхода ряда предприятий на внешний международный рынок значительно возрастают при вступлении России в ВТО (оцените по Вашему предприятию). Особый интерес для успеха имеют характеристики в квадрантах 1, 2, 3, поэтому они выделяются шрифтом.

Рис. 3. Обозначение значимости внешних факторов

В итоге выполнения данного параграфа Вы должны дать ответы на следующие

вопросы (они могут указываться в выводах пояснительной записки и слайдов):

• какие объекты и факторы среды наиболее важны для предприятия и определяют необходимость разработки проекта для уменьшения стратегических несоответствий?
  • какой метод анализа и почему Вы выбрали?
  • какие компании входят в Вашу стратегическую группу, с какими ожидается максимальная конкуренция)?
    •      каковы прогнозы изменений сил конкуренции? (см. рис. 8 [1])
    •      каковы главные внешние возможности? _________________________
    •      каковы основные внешние угрозы?_____________________________
    • анализ организационных способностей по модели Мак-Кеннеси либо другой (какие категории и оценки качества ресурсов могут быть критическими для выживания предприятия и успеха проекта? Какие специфические ресурсы нужны для этого? Какие ресурсы наиболее важны для достижения целей идеального видения и выполнения миссии?);
    • анализ компетенций организации (какие способности и возможности являются стержневыми – превосходят среднеотраслевой уровень, уникальны, не поддаются копированию, устойчивы? Необходимы ли новые компетенции для успеха проекта? Учитывают ли компетенции запросы клиентов?);
    • анализ возможностей увеличения ценностей организации (какие составляющие цепи ценностей М. Портера [2, с.37­–39] имеются на Вашем предприятии? Какие из них являются значимыми для реализации стержневых компетенций? В каком звене цепи происходит наибольшее добавление ценности, в каком есть резервы? Каковы причины различий с цепочками ценностей конкурентов? Есть ли необходимость введения управленческого учёта издержек для сокращения необоснованно затратных видов деятельности? Есть ли эффект совместного действия, или синергизм в цепях ценностей бизнес - подразделений?). Значимые звенья выделяются графически (слайд 11).
    • сравнительный анализ показателей финансово-хозяйственной деятель-ности осуществляется по специальному заданию руководителя в продвинутых проектах (соответствуют ли нормативам основные финансовые соотношения? Какие показатели выбраны для финансового бенчмаркинга? Какие виды бенчмаркинга необходимы для Вас?);
    • человеческие ресурсы и организационная культура (необходимо ли увеличение численности персонала для успеха проекта? Следует ли менять организационную структуру и культуру предприятия при этом? Нужно ли совершенствовать процедуру приёма, развития персонала? следует ли совершенствовать систему мотивации труда?);
    • специфическая компонента и вид анализа (используются ли особые методы оценки, аудита, тестирования, определяемые темой и предметом курсовой работы или проекта). При этом следует использовать дополнительные материалы и учесть результаты выполнения домашних работ по дисциплинам общего менеджмента, менеджмента продаж, маркетинга, управления персоналом, экономике и другим, соответствующим избранной теме.

Завершите параграф выводами о сделанном и кратким обоснованием необходимости перехода к параграфу 2.3.

2.3. Анализ ресурсов и внутренних возможностей (указывается объект) в проекте (указывается по теме) ­­­­­­­­­­­­_____________________________

Определяется назначение, место внутреннего анализа в содержательной модели стратегического менеджмента и даются другие ответы на вопрос «зачем нужен этот вид анализа?»

Далее кратко описывается суть соответствующих методов по материалам основных пособий [1, 2, 3, 11, 19] и лекций. Применение методов должно осуществляться для Вашего объекта (предприятия, организации) с выделением в выводах особенностей, привносимых разрабатываемым проектом:

Затем определяются компоненты (подсистемы) внутреннего анализа: ресурсы (человеческие, материальные, финансовые, материальные и нематериальные), поступающие из внешних источников; компетенции (основные способности и возможности предприятия в данной отрасли); возможности увеличения ценности размещения и координации деятельности. В зависимости от темы проекта и по согласованию с руководителем выбирается определенный набор, на котором делается акцент (углубленный анализ).

Для обобщающих выводов по оценке потенциала развития следует использовать специальный инструментарий. Таковым, например, является SWOT-анализ (слайд 12), из которого Вы должны в итоге определить главное направление улучшения использования выявленных ресурсов и возможностей на этапах стратегического менеджмента. Это направление должно соответствовать избираемой корпоративной стратегии (в главе 3 проекта). Оценки ресурсов и возможностей внутренних подсистем должны быть представлены как ключевые факторы результативности управления подсистемами для предполагаемой реализации проекта (в сравнении с конкурентами, либо другой базой сравнения). К ним относятся такие положительные оценки ресурсов и возможностей достижения и устойчивого сохранения потребительских свойств товара (услуги), которые относятся к сильным (S) или нейтральным (N) их характеристикам. Отрицательные оценки характеристик (слабые стороны W) могут быть отнесены к критическим факторам. Модель SNW-анализа (табл.7), позволяет наглядно представить несоответствия ресурсов и возможностей с целями изменений и вызовами среды (например, в сравнении с возможностями лучших предприятий, конкурентов, идеалом и т.п.) (слайд 13).

Методика SNW-анализа ресурсов и внутренних возможностей предприятия

Необходимо выполнить следующие этапы:

1. 1.Определение состава подсистем управления применением ресурсов и компетенций предприятия, определяющих его возможности.
2. 2.Определение измеримых показателей результативности использования ресурсов и компетенций в подсистемах (1.1, 1.2 и т.д. в табл. 7). Состав показателей и подсистем определяется темой проекта. Например, при совершенствовании системы продаж главными являются подсистемы 3, 6. Перечень показателей в них (для продвинутых проектов) должен быть креативно расширен с использованием специальной литературы. В этих подсистемах, как правило, выявляются наибольшие несоответствия (разрывы) возможностей. Поэтому названия подсистем и показателей следует выделить шрифтом.
3. 3.Обоснование базы сравнения фактических показателей результативности с аналогичными показателями (идеальными, идеального видения вашего предприятия, среднеотраслевыми, основного конкурента).
4. 4.Определение метода оценки и шкалы экспертных оценок по качеству, или результативности выполнения показателей (например, при 5-ти балльной шкале). Результативность понимается как соотношение одноименных фактических и нормативных (плановых) показателей (максимально – 100% выполнения) и оценивается как средняя арифметическая по числу опрошенных экспертов. В качестве нормативов результативности управления предлагаются следующие:
5. 5.Оценка показателей результативности управления подсистемам предприятия и объекта - базы сравнения по п.3.
6. 6.Нанесение оценок в соответствии со шкалой на поля таблицы 7 и построение двух профилей (минимум) с выявлением и показом наибольших стратегических разрывов, или несоответствий.

0– результативность отсутствует, либо нет данных об оценке показателя;

1– результативность очень низкая (например, по показателю 1.1 обеспеченность внешними ресурсами не превышает 10-15%);

2– результативность низкая (например, по показателю 4.2 оперативность обеспечивается лишь для 16-25% оценок);

3– результативность средняя (например, по показателю 5.3 инновационной восприимчивостью обладают 26-50% персонала);

4– результативность высокая (например, по показателям 2.1, 8.4 уникальностью отличаются 51-75% компетенций и технологий предприятия);

5– результативность очень высокая (76-100%).

         Таблица7

SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей подсистем предприятия

        Отрицательные оценки характеризуют соответствующую направленность действий персонала на состояние подсистем: – 1 – отрицательные результаты наблюдаются в 10-15% случаев; – 2 – в 16-25% случаев и т.д.

7. Выводы из SNW-анализа должны соответствовать выявленным проблемам. Главными из них считаются те, которые соответствуют теме проекта. Они должны быть сформулированы по наиболее значимым стратегическим разрывам. Завершите параграф выводами о сделанном и обоснованием необходимости перехода к вопросам параграфа 2.4.

             2.4. Классификация и ранжирование проблем в проекте (конкретизируется по теме)_____________________________________________

Определяется назначение параграфа, кратко описываются основные методы классификации и ранжирования (таксономии, нечетких множеств и другие). В стандартном проекте достаточно применения качественных матричных методов (см. матрицы уровней иерархии Глайстера в табл. 16 [1] (слайд 14), показателей, характеризующих проблемы в матрице Слэка (слайд 15), проб-лемного поля (слайд 16) – рис. 17, 18 [1], причинно-следственные диаграммы (слайд 17) – рис. 19 [1]). На их основе следует получить ответы на следующие вопросы:

• на каком уровне управления Вы будете решать проблемы? (выделить графически в матрице Глайстера)__________________________________________
• какими измеримыми показателями в матрице Слэка (разрабатывается в продвинутых проектах) Вы можете охарактеризовать проблемы, отличающиеся плохим выполнением и большей важностью показателей? (выделить)_____________________________________________________________
• какие проблемы из общего списка могут быть определены в матрице проблемного поля, как:
  • какова предыстория возникновения проблем?__________________________

– важные и неотложные как акцент внимания в проекте (образно – «лающие собаки»)? (выделить шрифтом, цветом) ___________________________________

– важные, но решаемые во 2-ю очередь при наличии свободных ресурсов («собаки-молчуны»)_____________________________________________________

– необсуждаемые проблемы («спящие собаки»), исключаемые из разработки в проекте ______________________________________________________________

– трудности, решаемые в оперативном порядке (придумайте свое образное название) ______________________________________________________________

Методика разработки матрицы проблем

         Необходимо выполнить следующие этапы:

1. Обоснование выбора квадранта матрицы на основе характеристик (низких или высоких), параметров  важности  и  срочности, степени   благоприятности ситуации и управляемости факторами решения проблем (возможны другие характеристики).
   1. Описание сути всех стратегий в матрице на основе положений теории (возможен показ теоретической матрицы).
   2. Конкретизация(кратко) каждой стратегии для условий Вашего предприятия с последующим обоснованием их пригодности (непригодности) для предприятия по параметрам матриц.
   3. Обоснование выбора стратегии для Вашего параметра по характеристическим параметрам матрицы стратегий и подробное описание выбранной стратегии.

     2. Обоснование величины параметров на основе реальной ситуации на конк-ретном предприятии (например, показателями матрицы Слэка, отличающиеся большой важностью и плохим выполнением).

3. Выбор квадранта матрицы проблем должен быть обязательно обоснован характеристиками их параметров в условиях конкретного объекта (например, высокие степени управляемости и благоприятности в квадранте 1 обусловили наиболее значимые проблемы проекта, так как на -__________­­­­(указывается предприятие) основные руководители и специалисты повысили квалификацию по соответствующему направлению, а благоприятность ситуации для разработки проекта характеризуется следующим: _________________ (указываются конкретные обоснования по предприятию – объекту проектирования).

4. Выделение шрифтом текста главных проблем в выбранном квадранте матрицы должны совпадать с теми, что указаны во введении. Завершите параграф выводами о сделанном в нем обоснованием необходимости главы 3.

Глава 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ПРОЕКТЕ (указать по теме и объекту)______________________________________

3.1. Планирование системы целей предприятия и проекта

Дается описание назначения стратегического планирования, его отличия от стратегического менеджмента, места целеполагания в содержательной модели на рис. 1. Затем кратко излагается суть методов целеполагания (пирамида целее-полагания предприятия, принцип SMART, дерево целей проекта, виды целей и прочие) [7,10,11].

В пирамиде целеполагания (рис.21 [1]) цель проекта должна быть указана как заключительная составляющая набора целей и стратегий предприятия (исключение – разработка проекта создания предприятия). Все цели следует ориентировать на реализацию миссии и в перспективе 5–10-ти лет – идеального видения будущего состояния конкретного предприятия, определённого в п. 2.1 (задача-максимум предприятия). С другой стороны цели следует соотнести с обязательным решением проблем на выбранном уровне (организационном, межгрупповом, групповом, индивидуальном) – см. табл. 17 [1] (задача-минимум проекта). Показывается на слайде 18.

Дерево целей проекта (см. рис. 22 [1]) строится в зависимости от особен-ностей проекта (слайд 19) одним из двух методов: по уровням управления (в каких случаях это целесообразно?            ), по этапам и задачам разработки проекта (обоснование теории и опыта, стратегический анализ, разработка стратегии, реализация стратегии). Рис. 21,22, табл.17 оформляются в демонстрационных материалах. Описание п.3.1. заканчивается выводами о сделанном и обоснованием перехода к п.3.2.

3.2. Планирование стратегий развития (указать объект) в проекте (указать по теме) ___________________________________

Обосновывается центральное место планирования стратегий на этапах управления проектом. Показывается значимость разработки стратегии как набора долговременных действий для сокращения выявленных в главе 2 стратегических несоответствий между вызовами среды и видением предприятия с одной стороны и стратегических разрывов миссии и целей с его внутренними ресурсами и способностями – с другой стороны. Затем дается характеристика стратегических решений как главных направлений предстоящих изменений, соответствующих выявленным проблемам и целям. При этом стратегические направления в продвинутых проектах показываются в дереве решений (рис.23 [1]) выбираются в подсистемах предприятия (см. табл. 1 данного пособия) с наибольшим числом критических факторов (слабых сторон).

Представление об общем наборе стратегий дается в стратегической пирамиде (рис. 24 [1]). Они должны быть определены на всех её уровнях: корпоративном, бизнес-стратегий и т.д. При этом усилия по разработке стратегии следует согласовать по вертикали (организация-подразделение, функциональная служба, операционная единица) и горизонтали проектной структуры (со своими видениями на первых двух уровнях, миссиями на всех уровнях, целями и стратегиями). В проекте необходимо (исходя их выше избранного уровня реше-ния проблем) остановиться на одном из уровней пирамиды. На соответствующем слайде 20 это должно быть показано графически (выделено цветом или шрифтом).

Методика разработки всех стратегических матриц в проекте

( матриц Портера, Ансоффера и БКГ)

         Используется следующая последовательность действий :

4. Графическое отображение параметров избранной стратегии в квадранте практической матрицы увеличенного размера в сравнении с другими квадрантами.

Например, описывается суть пяти базовых стратегий конкуренции, конкретизируются их возможные проявления на Вашем предприятии. Выбор одной из четырех альтернативных стратегий (лидерства по издержкам, фокусирования на низких издержках, широкой дифференциации, фокусированной дифференциации, оптимальных издержек) осуществляется по модели генерической (родовой) стратегии Портера (см. рис.7.1 [2]) либо по таблицам практических рекомендаций выбора стратегий на стр. 149,150,156,160,161 [12]. При этом обязательны обоснования выбора на основе характеристик параметров ( масштаб деятельности, неповторимость продукции и т.п.) по проблемной ситуации на предприятии - объекте дипломирования (проектирования). Выбранная стратегия выделяется на слайде 21 графически в матрице Портера в квадранте большего размера с указанием конкретных характеристик (параметров дифференции товара или услуги, направлений снижения издержек и т.д.).

Другие стратегии могут быть отнесены к дополнительным: они используются для реализации базовых стратегий. Это могут быть методы реорганизация цепи ценностей для снижения издержек (электронные технологии, прямые продажи, снижение качества упаковки, увеличение дополнительных свойств товара, смена поставщиков, аутсорсинг). Возможен вариант пятой стратегии Портера – одновременного снижения издержек и дифференциации товара.

В другой ситуации высокой неопределенности и ориентации на долгосрочное выживание предприятия следует выбирать стратегии необходимого сотрудничества (альянсы в отраслевой цепи ценностей с достижением синергетического эффекта, слияния и поглощения на основе вертикальной интеграции вперёд (с потребителями) и назад (с поставщиками)). Аутсорсинг является вертикальной дезинтеграцией. Выбор указанных стратегий можно дополнительно обосновать методами SWOT-анализа, анализа достоинств и недостатков, вышеуказанных практических рекомендаций.

При реализации возможен выбор ресурсного подхода для стратегии долгос-рочного развития на основе усиления стержневых компетенций в направлениях, выявленных выше: особые технологии, уникальность, сотрудничество с другими партнёрами, специальные знания и умения. Достигаемое на этой основе конкурентное преимущество может быть реализовано либо сохранено реализацией наступательных или оборонительных стратегий. Выбор опреде-ляется нахождением предприятия-объекта разработки проекта на одном из трёх этапов жизненного цикла, отличающихся объёмом конкурентного преимущества: формирование – успех – утрата. На первом этапе формирования возможны 6 типов стратегий (в продвинутых проектах конкретизируйте по вашему предприятию):

• догнать и перегнать ( в чем? когда?) __________________________________
• пользовать слабые стороны конкурента (какие? какого?)
• одновременные действия (снижение цен, дифференциация, реклама и т.д.)
• захват незанятых сегментов и территорий (каких?)
• «партизанская война»
• упреждающие удары (по каким направлениям?)
• предвидение внешних изменений
• демонстрация намерений о способностях (каким образом?)
• в какие подразделения можно объединить совпадающие по назначению звенья цепи ценностей для снижения затрат?
• в каких подразделениях можно совместно использовать компетенции в сфере НИОКР?
• какие подразделения могут совместно использовать брэнд компании для использования покупательского доверия?
• какие подразделения, объединившись, могут создать новые конкурентные возможности?
• внутренние (с использованием собственных ресурсов и возможностей): прямой экспорт через торговые представительства или иначе ______; зарубежное производство или ______________________________________________________;
• внешние (через взаимодействие с другими компаниями): лицензирование; франчайзинг ______________; перенос компетенций и конкурентных возможностей за рубеж _____________; международные стратегические альянсы и совместные предприятия_____________; международные слияния и поглощения _____________________________________________________________________.

Для защиты конкурентного преимущества используются 2 метода:

Для определения потенциальных сфер применения базовых стратегий конкуренции и применения стержневых компетенций в ресурсном подходе применяется матрица Ансоффа (рис. 26 [1]). Вы должны по указанной методике также дать теоретические определения 4-х ее стратегических направлений, конкретизировать их применительно для предприятия и проекта. Основной выбор должен подтверждаться характеристиками рынков и товаров по проблемной ситуации, а выбор показан на слайде 22.

Кроме того, строится матрица БКГ портфеля продукции (слайд 23) для представления распределения ее видов по этапам жизненного цикла (использовать вышеприведенную методику разработки матриц).

В ситуации многопрофильной компании в условиях повышенной самостоятельности подразделений и выбора стратегии диверсификации ( в прод-винутых проектах) целесообразно определение стратегических зон их хозяйствования. При этом появляется необходимость анализа стратегического соответствия отдельных стратегий бизнес-подразделений с ответом на следующие вопросы:

Вследствие сложности и трудоёмкости синергического анализа, указанная оценка управленческого синергизма на конкретном предприятии и в реальных проектах может эффективно реализована в процессе управленческого консультирования на основе трансфер-технологии передачи знаний и умений заказчику (см. статьи А.А. Алабугина «Инструментарий достижения баланса интересов для устойчивого развития предприятия», «Диагностика предпочтений обучаемого и менеджера в стиле развития персонала управления знаниями: тренер-консультант, агент изменений HR-r или учитель» - Управление персоналом, №№3, 4, 2006). Поэтому в стандартных дипломных проектах следует ограничиться ответом на 4 указанных выше вопроса.

Методика разработки стратегий международной

интеграции и глобализации

Международные или глобальные стратегии определяются и выбираются обязательно в проектах любой тематики в следующей последовательности:

1. Обоснование факторов необходимости интернационализации и глоба-лизации деятельности вашего предприятия : целесообразность экспорта и импорта, международного маркетинга или менеджмента; возможности удов-летворений спроса за рубежом либо реализации там конкурентных преимуществ; рыночные (сходство сегментов                                      , глобальные потребители                         глобальное распределение); затратные (экономия от масштаба                                                 , эффект опыта                                               , различие в стоимости ресурсов                                               ); государственные (сопоставимость стандартов                  , благоприятности политики                     ); конкурентные (характеристики стандартов                    , наличие глобальных стратегий у конкурентов                      ).

2. Оценка относительной значимости факторов интернационализации (см.рис.3) показывается шириной стрелок в модели Ипа (рис. 8) по ожидаемым результатам её применения на предприятии (слайд 24):

Рис. 8. Оценка факторов интернационализации деятельности

3. После выводов о необходимости интернационализации и глобализации

следует выбрать целесообразные стратегии методом Портера (рис. 9). Суть каждой стратегии должна быть кратко описана с использованием учебной литературы [2, 3]. Выбранная стратегия выделяется и конкретизируется применительно к особенностям отрасли и вашего предприятия по ожидаемым характеристикам её результативности, условиям реализации (потенциальный размер рынка _______, доходы потенциальных потребителей за рубежом ____, культурно-лингвистические__________,политические______,технологические ____________)(слайд 25).

3.3. Проектирование (обоснование) структуры предприятия для реализации проекта

Должны быть обоснованы организационные формы реализации избранной в проекте стратегии на предприятии (линейно-функциональная, матричная либо проектная или сетевая). Выбранная форма показывается на соответствующем слайде 26.

Проектирование требует использования специального инструментария п. 7.3 [1, с.74-84] и необходимо при соответствующей тематике проекта. Для обоснования структуры в остальных случаях необходимо использовать метод анализа достоинств и недостатков (для этого следует конкретизировать их по предприятию в таблице [1, с.78]. При использовании ( в продвинутых проектах) метода континуума типов структур [1, с.79] обязательно необходимо обосновать степень проявления всех ключевых критериев выбора формы (средняя, высокая и т.д.) по ситуации реализации Вашего проекта на предприятии и сделать выводы о преобладающем (целесообразном для реализации проекта) типе структуры. Для обоснования можно использовать матричный подход (рис.10), показанный как метод выбора организационной формы реализации международной стратегии.

Рис. 10. Обоснование видов организационных форм реализации международной стратегии( матричный подход)

На последнем этапе разработки стратегий выбираются методы между-народной интеграции при реализации избранной организационной формы как развития рынка ( на основе SWOT-анализа):

3.4. Разработка усовершенствованной системы (подсистемы) управления предприятием (выбрать систему в соответствии с темой) _________________­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­

Тематика проекта может потребовать разработки специальных стратегий и усовершенствованных подсистем (управления развитием персонала, продажами, инновациями, снабжением , сбытом, производством, информационными техно-логиями и т.д.). Они являются дополнительными к выше разработанным основным конкурентным или ресурсным стратегиям и образуют специальную часть проекта. В ней должен быть представлен в виде рисунков и слайдов и функционально описан управленческий механизм системы с прямыми и обратными связями между лицами, принимающими решения, элементами входа (ресурсами, факторами), процессами формирования и реализации основной совершенствуемой деятельности и выхода (результатами), методами, реализующими избранные стратегии. Для разработки механизма следует использовать специальные пособия (менеджмент продаж, инноваций и т.п.). Например, при совершенствовании системы продаж разрабатывается сегментация рынка и позиционирование профильного товара, услуги. Вы должны ответить на вопросы (каковы рынки вашего предприятия в определениях профильных групп товаров, в удовлетворяемых потребностях на уровне сущности товара, в выполняемых функциях? Каковы рыночная доля и темпы роста спроса в матрице БКГ-анализа? Какой тип сегментации рынка (концентрированный, дифференцированный, массовый)? Каковы параметры позиционирования профильного товара (услуги)? Каковы оценки сегментов (ёмкость, измеримость) и критерии сегментации (демографические, географические, поведенческие, психографические)? На каком уровне разработанной 5-уровневой модели Котлера (анализа товара) осуществляется конкуренция? Каков тип Вашего товара (массовый, предварительного выбора, фирменный)? На каком этапе разработанного жизненного цикла находится профильный товар? Каковы причины нахождения товара на стадии спада – рыночные или управленческие? Какие источники обновления продукта Вы используете? Специальные стратегии и методы их осуществления следует логически увязать с основными стратегиями менеджмента. Для этого можно разработать также схемы потоков, последовательности действий, связей, влияния, причин, процессного подхода типа «вход-выход»([22 с.75–81). Сделав выводы по главе 3, обоснуйте необходимость перехода к главе 4.

Глава 4.    ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ В ПРОЕКТЕ ( указать по теме)

1. 4.1.Разработка подсистемы управления факторами реализации проекта (организационной культуры, стиля лидерства, концепции и другими движущими и сдерживающими силами)

Указывается назначение и место разработки инструментария стиля лидерства и организационной культуры в содержательной модели стратегического менеджмента. Далее представляются возможные объекты, соответствующие методы и задачи реализации стратегии по общим факторам движущих и сдерживающих сил осуществления проекта (сделайте выбор в соответствии с обеспечения успеха проблемной ситуацией): стиль лидерства и организационная культура, соответствующие направленности стратегии, возможностям компетенций и ресурсной базы                                                                                                                         , система подбора и поддержки компетентного персонала       _____________,система развития ключевых компетенций и конкурентных возможностей в соответствии с изменениями факторов среды и избранными стратегиями                                                        соответствие организационной культуры, структуры и избранной стратегии                                                           .

Для решения поставленных задач используется специальный инструментарий и материалы [1, 2, 3] (вы также должны сделать обоснованный выбор инструментария):

• выявление соответствия типов организационной культуры (п. 2.2) и структуры (п. 3.3) с использованием модели VOCATE (задание 61 [1]), континуума структур Бернса и Сталкера и других методов (задания 62-75 [1]);
• подбор и поддержка компетентного персонала осуществляется специальными методами [2, 3] в направлениях (обоснуйте выбор):
  • развитие ключевых компетенций на основе:

- ротация менеджеров между подразделениями и филиалами компании (пример фирмы «Дженерал-электрик»)                                                                     ,

- отбор лиц, отличающихся энергичностью________________, энтузиазмом           , лидерскими качествами                  , эффективностью                                    ,

- проведение стратегических совещаний в виде мозговых штурмов                           ,

- обязательное освоение новшеств в управлении (метод «6 сигм качества», или DMAIC - определяй, измеряй, анализируй, совершенствуй и контролируй и другие)                                        _                                                                          

- тотальная аттестация с оценками (10% - «отлично»    , 15% - «хорошо»                  , 50% - «удовлетворительно»____________, 15% - «посредственно»             , 10% - «неудовлетворительно»                           ), по результатам которой первые три группы премируются акциями, а вошедшие в последнюю – увольняются        ,

- допуск к собеседованию с хорошими и отличными оценками в дипломе фирмы (опыт ElectronicDataSystems)         , приём выпускников 10 лучших бизнес-школ (McKinsey)  , приём заявлений на работу через Интернет, использование «охотников за головами» (Gisco)

-   объединения опыта разных групп в звенья цепи ценностей

-   участия высшего руководства ______________________________________  

-   развития уникальных способностей специалистов _____________________

-   непрерывности корректировки способностей и возможности____________

-   аутсорсинга второстепенных видов деятельности (определите)__________.

• регулирование баланса противоположных интересов и характеристик развития на основе предложений [6,7] по методам:

-    диагностики дисбаланса заинтересованных лиц (собственников и персонала ___________, общества с интересами устойчивого развития в мегасистеме «природа – население – хозяйство» и предприятия ______________, мотивации внутренней эффективности в краткосрочном периоде и внешней эффективности в долгосрочном развитии предприятия _____________________, сохранения стабильности и контроля состояния либо гибкости структур_________________________________________________________);

• должны применяться методы дисциплин «Психология управления», «Общий менеджмент», «Управление персоналом», прочие материалы с тестами, позволяющими диагностировать типы стилей лидерства, культуры и структуры [4,5].
• диагностика согласованности интересов и прочих характеристик результативности работы в команде применительно к проектной группе (на основе заданий 75-87 [1], тестов [8, 9]), устранение выявленных несоответствий избранной стратегии и нормативам (на основе заданий 88-91 [1] и других методов [2, 3]);
• распределение ресурсов по стратегически значимым направлениям (Вы должны обосновать в продвинутых проектах выбор направлений):
  • поддерживающие системы на основе:
  • определение стратегических разрывов (несоответствий) между ресурсами и возможностями в сопоставлении с оценками видения и целей развития _________________________________________________________________
  • контроль ключевых показателей успеха_______________________________
  • контроль по видам и уровням пирамиды стратегий (корпоративные ____________________, бизнес-стратегии_____________________________, функциональные стратегии ____________________________, операционные стратегии на рис. 24 [1]____________________________________________)
  • участие в определении видения и стратегических целей____________________________________________________________
  • участие в разработке вариантов стратегии_____________________________
  • анализ результативности и эффективности_____________________________

Вышерассмотренные проявления факторов успеха в реализации проекта следует разделить на положительные (за проект) и отрицательные. Они должны быть отнесены к движущим и сдерживающим силам реализации проекта соответственно. Их относительная мощность и имеющийся потенциал должны быть обоснованы по конкретной ожидаемой ситуации реализации вашего проекта на предприятии. Силы показываются стрелками разной ширины на поле сил К. Левина [1, с.92].

    Кроме общих факторов-сил могут быть определены и указаны специальные силы. К ним обычно относятся наличие потребности в изменениях, избыточные финансовые ресурсы, действие внешних факторов и т.п.

В качестве демонстрационных материалов в продвинутых проектах могут быть разработаны таблицы, матрицы либо графики результатов тестирования (поле сил и этапы изменений К. Левина (слайд 27), лидерские профили [10], профили корпоративной культуры по характеристикам Хенди [5], Камерона [5], Хофстеда [10], модель баланса интересов Алабугина А.А. [6,7], SWOT-анализ выбора инструментов. После выводов обосновывается переход к п. 4.2.

4.2. Разработка подсистемы управления факторами формирования проектной команды, системы сбалансированных показателей, системы TQM, системы реинжиниринга бизнес-процессов, другие варианты подсистем реализации проекта (выбрать по теме для продвинутых и реальных проектов)

Указывается назначение и место инструментария формирования и развития проектных групп, системы сбалансированных показателей, системы TQM, реинжиниринга бизнес-процессов и других реализационных механизмов в содержательной модели стратегического менеджмента.

Далее описываются объекты, методы и задачи, соответствующие параграфу: диагностика степени согласованности индивидуальных интересов в группе разработчиков проекта (студент, или слушатель - автор проекта считается проект-менеджером), группы в целом и предприятия                           , распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепи ценностей ________________, создание поддерживающих (коммуникационных, операционных, инфор-мационных) и мотивационных условий для реализации стратегий _____________.

Для решения поставленных задач используется соответствующий набор инструментов (Вы должны обосновать их выбор):

– перераспределение бюджета______________________________________,

– политика регулирования интересов и поддерживающих процедур ______,

– внедрение передовых методик как постоянного совершенствования (япон-ский подход «кайдзен»)       ____________________________________________,

– бюджетирование самостоятельных бизнес-единиц _____________________,

– реализация системы TQМ _________________________________________,

– реинжиниринг бизнес-процессов ___________________________________,

– универсальная система показателей деятельности, включающей методы сбалансированной системы показателей( конкретизировать по проекту) ______________________________________________________________________,

– электронной коммерции ___________________________________________,

– информационных систем контроля, планирования или управления ______________________________________________________________________,

– стимулирования реализации новшеств _______________________________.

В качестве демонстрационных материалов в продвинутых проектах могут быть представлены: матрица SWOT-анализа выбора инструментов; схема финансовых взаимоотношений стратегических бизнес-единиц с внутризаводским «банком» ( в бухгалтерии предприятия); специальные иллюстрации, схемы или модели принципов Деминга (постоянство целей ___________, новая философия качества ___________, отказ от массового контроля и т.д. ______), триады Джурана (планирование качества _________, повышение качества________), этапы Кросби (приверженность руководства идее качества ____________________, команды, изменение и т.д.___________________), другие программы TQM __________________________; функциональные программы непрерывных бизнес-процессов _______________________________; схема процессов непрерывного совершенствования, развития и обучения (TPSРамперсада), циклы обучения Колба и Деминга, элементы модели сбалансированных показателей и цикл TPS, схемы баланса индивидуальных и организационных целей, схемы причинно-следственных связей стратегических целей, оценки ключевых факторов успеха (КФУ), карты сбалансированных показателей (КФУ – стратегические цели – качественные показатели результативности – измеряемые показатели – действия по реализации [10]). Выбранный метод описывается и показывается в слайде 28. После выводов обоснуйте переход к п.4.3.

4.3. Разработка подсистемы контроля и оценка экономической эффективности реализации плана проекта

Указывается назначение и место инструментария контроля процесса реализации стратегии с оценкой ожидаемой результативности и экономической эффективности проекта в содержательной модели стратегического менеджмента.

Затем представляется подсистема контроля процесса реализации проекта (задания 93-98 [1]). При больших масштабах в продвинутых и реальных проектах разрабатывается подсистема стратегического контроллинга, осуществляющая координирование процессов применения специальных функций стратегического менеджмента (анализа, целеполагания, планирования и регулирования стратегий, информационного обеспечения и контроля). Для этого на основе функциональной матрицы ответственности (табл.23[1]) осуществляется распределение специальных функций по должностным лицам. При этом возможно образование отдела страте-гического развития с задачами:

При необходимости могут быть распределены функции тактического контроллинга, соответствующие нижнему уровню пирамид целеполагания и стратегий, а также уровню работ исполнителей в дереве целей. На их основе во всех проектах строится график Ганта (задание 88 либо сетевой график, возможно, с применением программы ProjectExpert) и отражается в слайде 29.

Далее разъясняются понятия результативности (степень достижения целей в соотношении причины/результаты) и экономической эффективности (в соотношении «стоимостные выгоды от ожидаемой реализации проекта на объекте/инвестиции единовременных затрат на разработку и реализацию проекта»). Для этого используются задания 98-107 [1], описывается суть методов экономической оценки (чистой текущей стоимости _____________________, рентабельности инвестиций _________________________, внутренней нормы доходности ____________________________, срока окупаемости ____________________________, точки безубыточности __________________). В расчетах проектов следует учитывать риски, инфляцию с анализом чувствительности к изменениям ключевых параметров [4], ставку процента платы за кредит (слайд 24).

При определении единовременных затрат в инвестиционном и производственном плане (слайд 30) программы ProjectExpert либо другой (с аналогичными возможностями), следует ориентироваться на перечень работ и сроки графика Ганта (по этапам разработки и реализации проекта). Это могут быть затраты на покупку учебной литературы, программных продуктов, оплату труда консультантов. В учебном проекте условно могут быть назначены оплата труда проект-менеджера (студента или слушателя) и членов проектной группы в определенном составе (см. заключение пособия [1]). На этапе реализации должны быть примерно оценены затраты по обучению персонала, покупке оборудования, комплектующих и прочих материальных ресурсов для обеспечения ожидаемых планируемых выгод от реализации проекта, аренде и ремонту помещений и т.п.

Выгоды от реализации проекта обычно оцениваются ожидаемым приростом объемов годовых продаж, возникающих вследствие реализации стратегий и планов. Это означает, что необходимо обеспечить его соответствующим приростом материальных ресурсов. В отдельных темах проектов могут определяться дополнительные выгоды: экономия материальных, трудовых или финансовых ресурсов вследствие изменений, снижение потерь ресурсов или продукции, снижение упущенных выгод вследствие повышения возможностей лучшего использования ресурсов (слайд 31).

Показатели эффективности инвестиций должны соответствовать установленным нормативам либо среднеотраслевым оценкам. Например, рентабельность продукции свыше 50% допускается в исключительных ситуациях и должна быть обоснована. Показатели необходимо сопоставить с нормативами индекса доходности, внутренней нормы доходности, фактический срок окупаемости – со сроком реализации проекта. Сопоставление фактических и нормативных среднеотраслевых показателей эффективности обычно заключает выступление и слайд-шоу студента, является последним листом пакета демонстрационных материалов (слайд 32).

Заключение

В заключении необходимо провести сопоставление поставленной цели и задач проекта с результатами его разработки. Следует по параграфам проанализировать степень реализации задач. Указываются элементы ценности проектных разработок для предприятия (организации), направления дальнейших исследований, разработок, рекомендации по расширению сферы применения полученных автором результатов.